А у вашего бизнеса есть стратегическая карта?

      Комментарии к записи А у вашего бизнеса есть стратегическая карта? отключены

А у вашего бизнеса есть стратегическая карта?

Ольга Бедарева Редактор, Москва Татьяна Марченко Директор по маркетингу, Москва

Роберт Дейвид и Каплан Нортон разъясняют тонкости сбалансированной совокупности показателей. Просматривайте материалы онлайн-конференции на Executive.ru.

Стратегия компании обновлена и готова к реализации. Но как претворить ее в судьбу и вынудить ее трудиться? Ответ на данный вопрос знают гуру управления Роберт Дейвид и Каплан Нортон – авторы известных во всем мире работ «Организация и Сбалансированная» система «показателей, ориентированная на стратегию», и новой книги – «Приз за блестящую реализацию стратегии» (в Российской Федерации вышла в издательстве «Олимп-Бизнес»), которая ставит перед собой цель описание новой универсальной совокупности управления.

Роберт Каплан – постоянный создатель издания Harward Business Review, создатель 14 книг, доктор наук фонда Бейкера Гарвардской школы бизнеса. За выдающиеся удачи в развитии систем и стратегии управления затратами и эффективностью он награжден титулом «почетный член Зала славы бухгалтеров».

Дейвид Нортон – узнаваемый ученый, консультант, директор компании Palladium, которая занимается распространением подхода, пребывающего в применении сбалансированной совокупности показателей к реализации стратегии. Создатель бессчётных статей в деловых изданиях и четырех книг.

Во время с 25 января по 8 февраля участники Сообщества имели возможность покинуть собственные вопросы Роберту Дейвиду и Каплану Нортону. К сожалению, гуру не смогли лично ответить на вопросы, но уполномочили вести онлайн-конференцию на Executive.ru Геннадия Озерова.

Геннадий Озеров — ведущий эксперт в области стратегического менеджмента и научный редактор книги «Приз за блестящую реализацию стратегии», уже более пяти лет возглавляет офис стратегического менеджмента ФК «Уралсиб». В следствии его деятельности ФК «Уралсиб» стала первой русским компанией среди государственного управления и лидеров бизнеса в Зале славы ССП и взяла в приз хрустальную звезду «Золотой стандарт выполнения стратегии». Геннадий Озеров имеет кроме этого практический опыт внедрения совокупности сбалансированных показателей (ССП) в других русских частных государственных организациях и компаниях.

Станислав Алексеев: Планируют ли Роберт Дейвид и Каплан Нортон дорабатывать собственную совокупность для национального управления развитием экономики территории, региона либо страны, где особенно ярко должна быть реализована сообщение «экономическое развитие — показатели социального развития»?

Геннадий Озеров: Роберт Дейвид и Каплан Нортон дают форматы и алгоритм операционализации стратегии посредством стратегической карты и ССП. Авторы обрисовывают в собственных книгах, презентациях и семинарах изюминки и множество примеров их применения в различных секторах, а также в некоммерческом секторе, национальном, муниципальном управлении, фондах, университетах.

Помимо этого, на регулярных саммитах Palladium Group происходит деятельный обмен практическим опытом и идеями внедрения между организациями. Исходя из этого возможно заявить, что решения имеется. Что касается национального управления, то в книге «Приз за блестящую реализацию стратегии» имеется хороший пример Бразилии.

В том месте ассоциация, подобная Русскому альянсу предпринимателей и промышленников Александра Шохина, создала стратегию развития бразильской экономики, соответствующую стратегическую карту и ССП. Второй пример – администрация город Шарлотт, штат Северная Каролина, США. В том месте практическое применение и внедрение стратегической карты и ССП имеет историю практически 20 лет.

Красивый опыт. На сайте города возможно отыскать большое количество увлекательной информации – и о стратегии, и о подходах, и о том, как они к этому шли. В случае если нужна информация по национальному управлению в различных областях, то возможно привести примеры Канадской конной полиции, Министерств обороны США, Англии, Франции и другие.

Сергей Милохов: Телекоммуникационная компания предоставляет услуги по скоростной передаче данных по оптическим каналам связи. В большинстве случаев, реализация таковой услуги есть независимым проектом (это связано с дополнительными затратами ресурсов, с необходимостью достроить фрагмент оптической сети от точки присутствия до точки нахождения клиента). Как грамотно сформулировать стратегию и выбрать цели так, дабы максимально исключить борьбу за выделяемые на реализацию проектов ресурсы при выборе проектов для реализации?

Г.О.: Совсем сравнительно не так давно с Нортоном и Капланом деятельно обсуждалась тема формирования бюджета на реализацию портфеля стратегических инициатив. На конференции в Вашингтоне (1-4 марта 2010 года) они дали метод разделения бюджетов. Чтобы грамотно сформулировать стратегию и организовать портфель инициатив так, дабы исключить борьбу за выделяемые на их реализацию ресурсы, принципиально важно выделить три вида бюджета.

Первый – бюджет на своевременную деятельность (Нортон и Каплан именуют его Opex), второй – на капитальные затраты (Kapex), третий – на реализацию стратегических инициатив (Strаtex). Это нужно чтобы в будущем не было соблазна разглядывать стратегические инициативы как факультативные и не дать своевременным и капитальным бюджетам довлеть над стратегическим.

Что касается выбора проектов, на каковые будет распределяться бюджет, то Нортон и Каплан предлагают метод, основанный на двух видах встречных процессах. Первый – сверху вниз, в то время, когда объем стратегических инвестиций определяется как некая часть от прибыльной части. И второй – снизу вверх, в то время, когда происходит пропускание через «сито» всех инициатив и выбор самых ответственных и самых нужных инициатив.

В итоге получается портфель инициатив, достаточный для реализации стратегического плана. Под данный портфель идет выделенный стратегический бюджет Strateх. И в случае если грамотно подойти к этим процессам, то не будет борьбы и конфликтов за ресурсы.

Юрий Шойдин: Миссия компании (идеология +культура) Цели компании Стратегия Замысел. Вопрос: как вынудить трудиться стратегию, в случае если нет первых двух составляющих (что актуально для России)?

Г.О.: Цель стратегии – дать метод главных и достижения видения стратегических целей компании, реализации ее назначения (миссии). И если они не сформулированы, то не ясно, на что направлен данный метод. Разумеется, что такая стратегия не будет трудиться.

Перед тем как формулировать стратегию, топ-менеджеры должны в обязательном порядке сказать о целях, миссии компании, по причине того, что это делается неким внутренним компасом (стратегическим вектором), по которому будут выверяться все предстоящие замыслы. Миссия компании и ее развернутая декларация должны понятным языком разъяснить суть существования самой компании, продемонстрировать, для чего она создана, кто ее потенциальные заказчики (стейкхолдеры), каковы их ожидания и что они смогут от компании взять. Без этого нереально создать цели компании и уж тем более стратегии и стратегический замысел.

В вопросе звучит утверждение, что отсутствие целей и миссии типично для России. Не соглашусь с этим. В течение последних двадцати лет я замечаю, как происходит нарастание интререса к стратегическому планированию. Фактически ни при каких обстоятельствах не появлялось вопросы о целесообразности работы над миссией, видением, сокровищами, приоритетами.

В то время, когда разъяснишь важность этого этапа, топ-менеджмент прекрасно это осознаёт и проходит всю цепочку – определение бизнес-идеи, миссии, портфеля, целевых клиентских сегментов, и ожиданий клиентов, видения, целей, направления преобразований. Само собой разумеется, имеется много примеров, в то время, когда менеджеры проходят мимо этих понятий и составляют некоторый долгосрочный план мероприятий. Но в этом случае это легко замысел, а не стратегия.

Сергей Грушевский: Может ли оказать помощь ССП реализации стратегии личности и имеется ли примеры ее реализации на уровне управления развитием фаворита?

Г.О.: Может оказать помощь, полностью совершенно верно. Примеров тому множество. Причем личность может применять ССП и персональную стратегическую карту не только как вспомогательное средство, но как главный инструмент для собственного развития.

Само собой разумеется, к этому вопросу нужно доходить осознанно и со знанием вопроса. В случае если мы трудимся над стратегией компании, то говорим о корпоративной миссии – тут же речь заходит о персональном предопределении. В случае если, трудясь с организацией, мы говорим о видении компании, то тут – о большой личной мечте, и о персональных сокровищах, нормах и личных принципах.

Что касается архитектуры стратегической карты организации, то она имеет следующие четыре возможности: рост и обучение, процессы, клиенты, финансы. В то время, когда мы говорим о возможностях персональной стратегической карты, мы можем применять такие формулировки, как: мои процессы, мои «стейкхолдеры» (заинтересованные лица), мои результаты. Многие начальники, с которыми я трудился, когда начинали осознавать сокровище карты, просили меня оказать помощь создать их персональную карту.

Елена Будогянц: Как совершенствовалась концепция ССП, какие конкретно факторы либо события явились главными и стали причиной новой универсальной совокупности управления деятельностью, которая описывается в новой книге Дейвида и Роберта Каплана Нортона?

Г.О.: Последовательность событий такова. В первой половине 90-ых годов двадцатого века Нортон и Каплан создали сбалансированную совокупность показателей (ССП) как совокупность оценки результатов деятельности. Пара последующих лет они посвятили отработке совокупности стратегического менеджмента и внесли предложение пять правил построения организации, сфокусированной на стратегию.

Следующие пять лет они помогали организациям внедрять собственные подходы, что дало им возможность, опираясь на приобретённый опыт, обобщить результаты и предложить миру множество вариантов стратегических карт. Потом они трудились над тем, как привести в готовность и стратегическое соответствие все элементы организации, а также ее бизнес-единицы, функциональные подразделения, организационный, человеческий, информационный капитал. В последней книге «Приз за блестящую реализацию стратегии» на примере организаций, вошедших в созданный ими Зал славы, они продемонстрировали те преимущества, каковые приобретают организации, прошедшие целый маршрут внедрения.

Виктор Башинский: В чем реализации «и отличие разработки корпоративной стратегии» от «управления проектом»?

Г.О.: Управление стратегическими инициативами, каковые смогут быть программами либо проектами, есть инструментом реализации уже принятой стратегии.

Валерий Косенко: Какое использование на практике находят матрицы ответственности типа RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform) с целью достижения важного отношения к работе?

Г.О.: В стратегической карте и ССП в обязательном порядке определяется ответственность сотрудников и подразделений за достижение показателей и целей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии. Матрица RACI широко применяется для определения, разъяснения и закрепления ответственности за любой стратегический фактор, цели, инициативы и индикаторы.

Эдуард Слепынин: Какие конкретно шаги предпринимали в организациях, каковые удачно реализовывали и реализуют собственные стратегии? Имеется ли «неспециализированный метод»?

Г.О.: Обобщенно метод таковой:

Ход 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-организации и менеджеров на перемены.
Ход 2 – перевод стратегии на операционный язык, другими словами в формат стратегической карты, ССП, совокупности целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление отвественности.
Ход 3 – развертывние стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.
Ход 4 – разъяснение и трансляция стратегии в организации, увязывание персональных индикаторов и целей сотрудников со стратегией организации, формирование совокупности мотивации.
Ход 5 – приведение в стратегическое соответствие всех процессов и ресурсов, создание условий, при которых работа над ее реализацией и стратегией была постоянным процессом.

Рафик Ямолеев: Были ли Роберт Дейвид и Каплан Нортон на Олимпиаде в Ванкувере, в случае если да, какие конкретно спортивные мероприятия посетили?

Г.О.: На протяжении Олимпиады они проводили конференцию в Вашингтоне для некоммерческих организаций.

Борис Борисенко: Я не знаком с ССП. Но осознаю, что сбалансированность совокупности должна быть направлена на обеспечение заданной степени ее устойчивости. Кроме этого ясно, что сбалансированность параметров, характеризующих совокупность, возможно совершена для ее различных качественных состояний. Другими словами сущность вопроса: если вы не можете численно оценить качественное состояние объекта, то какая обращение может идти об действенной сбалансированности?

Кризис-то продемонстрировал как раз неэффективность среди них и этого метода управления, раз он случился.

Г.О.: Наличие количественной и качественной оценки стратегически целей и значимых факторов есть необходимым условием, и в этом Вы правы.

Кризис продемонстрировал, что те организации, каковые используют решения Каплана и Нортона, были самые устойчивыми, поскольку имели свойство скоро отреагировать на изменяющиеся события и перенастроить собственную организацию. Если судить по Вашему вопросу, Вам будет весьма интересно познакомиться с правилами балансировки и формирования ССП.

Андрей Шумов: Как именно обязана строиться стратегическая карта для некоммерческих организаций?

Г.О.: Первый ход – грамотный выбор возможностей, каковые определяют архитектуру стратегической карты. Стратегические карты некоммерческих организаций отличаются тем, что в них упор делается не на денежные результаты, а на исполнение социального назначения. В остальном принцип построения остается прошлым.

Я Вам дам совет взглянуть примеры таких некоммерческих структур, как горадминистрация Шарлотт (Северная Каролина, США), конная полиция Канады и другие. Информация прекрасно представлена в сети и в книгах Каплана и Нортона.

Дмитрий Юнев: Ведутся ли разработки информационных корпоративных совокупностей в области управления корпоративными знаниями при разработке и внедрении стратегий?

Г.О.: Имеется порядка десяти сертифицированных корпоративных информационных совокупностей, помогающих разрабатывать карты и ССП. Они имеется в Микрософт, SAP, Oracle и других компаниях. Помимо этого, сама компания Palladium Group имеет собственную совокупность Enterprise Strategy Management (ESM).

Владимир Кузьмин: Вычисляете ли Вы, что формулировка четкой стратегии и ее пошаговое организационное воплощение сужают творческий потенциал. Как запрограммировать импровизацию?

Г.О.: Я считаю, что все происходит совсем напротив. Четкая формулировка стратегических стратегии и намерений их воплощения дает импульс и вектор для творчества. В рамках заданного вектора заложен широкий диапазон для проявления и импровизации творческого потенциала.

Без этого вектора творчество и импровизация теряют суть и наступает эффект, что мы именуем «ловушка активности».

Владимир Ромашов: Что вы имеете возможность предложить людям, жаждущим от вас рецептов, в качестве «универсального» инструмента?

Г.О.: Сама совокупность, предлагаемая Капланом и Нортоном, есть универсальным инструментом. Она предполагает творческий подход, огромное терпение и приверженность. Без этого никакой рецепт не окажет помощь.

Николай Лумпов: побочные эффекты и Каковы противопоказания способа Нортона и Каплана?

Г.О.: Давайте поболтаем не о противопоказаниях, поскольку их нет, а о критических факторах успеха. Во-первых, это получение помощи всего процесса от самого большого уровня. Во-вторых, наличие полного понимания сокровищ подходов, методик и другого на всех уровнях.

В-третьих, создание так именуемого офиса стратегического менеджмента (ОСМ), складывающегося из верных людей. Вовлекать предельное число людей. Сделать стратегию постоянным процессом.
Побочный эффект покажется в том случае, если кинете это дело на половине пути. Приведет к огромному разочарованию.

Андрей Федюкин: Знаю примеры несовпадения результатов, взятых от внедрения ССП, ожиданиям при планировании ее применения. Каковы на ваш взор, вероятные обстоятельства результатов и расхождения ожиданий?

Г.О.: Обстоятельств возможно большое количество. Удостоверьтесь в надежности правильность сформулированных ожиданий, выбранного метода работы над стратегией и соответствия выделенных ресурсов, и опыт и профессионализм специалистов, ведущих проект. По большому счету проанализируйте следующие моменты: 1) неумелое внедрение, которое рассматривается как разовый ход, а не как постоянный процесс; 2) отсутствие понимания, как внедрять; 3) отсутствие органа наподобие ОСМ; 4) замкнутость процесса лишь на команде топ-менеджмента, в то время, когда не вовлекается средний менеджмент, не транслируется стратегия на уровень сотрудников; 5) обстановка, в то время, когда процессы планирования, своевременного планирования, бюджетирования, прогнозирования не увязываются с ССП; 6) отсутствие помощи IT-разработок; 7) обстановка, в то время, когда вся эта работа не есть постоянным процессом.

Константин Комшуков: В собственных книгах Нортон и Каплан выделяют, что ССП обязана пребывать в среднем из 25 показателей. На чем основано это утверждение?

Г.О.: Да, в одной ССП должно быть 20-25. Для обзора, контроля каких-то корректирующих ответов достаточно этого количества. Необходимо иметь на собственной карте лишь самые главные индикаторы. В случае если их будет больше, скажем, сто, то теряется концентрация и обзор на стратегически значимых направлениях.

Необходимо подчеркнуть кроме этого, что в то время, когда мы начинаем развертывать стратегию на бизнес-юниты, на подразделения, любой из них также может иметь до 25 индикаторов. Другими словами для компании совокупное число индикаторов – не обязательно 25. Имеется организации, каковые в совокупности имеют более чем 100 стратегических карт.

Executive.ru: Какие конкретно источники долгосрочного воодушевления смогут быть у менеджера? Что может оказать помощь ему и его команде достигнуть поставленных целей?

Г.О.: на данный момент уже никому не нужно обосновывать, что люди неизменно лучше мотивированы, в то время, когда они знают собственную роль в достижении значимых результатов. Исходя из этого ясное познание смысла и миссии деятельности организации, ясный вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), понятная ее стратегии бизнес и визуализация организации-единиц, неспециализированный язык общения, и собственного вклада в неспециализированное дело есть воодушевляющим причиной. Вместе с тем не нужно забывать о материальном и нематериальном поощрении, связанном с достижением поставленных целей.

Внимание! Итоги конкурса вопросов

Роберт Дейвид и Каплан Нортон признали вопросы Станислава Алексеева, Елена Будогянц и Виктора Башинского самыми увлекательными. В качестве подарка участники Сообщества возьмут книги.

E-xecutive поздравляет победителей и требует их сказать собственный контактный телефон и почтовый адрес на content@e-xecutive.ru с соответствующей пометкой в теме письма.

Благодарим издательство «Олимп-бизнес» за помощь в организации интервью.

Фото: thinkers50.com

Кроме этого смотрите:

Вы сами этого желали, либо Обстоятельства популярности сбалансированной совокупности показателей

Balanced Scorecard для формализации стратегии

Трекшн карта: кратчайший путь к масштабируемому бизнесу


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: