Александр изосимов: «самомотивация — самый сильный инструмент развития»

      Комментарии к записи Александр изосимов: «самомотивация — самый сильный инструмент развития» отключены

Александр изосимов: «самомотивация - самый сильный инструмент развития»

«ВымпелКому» осталось вырасти на 30%, дабы войти в перечень «500 наибольших компаний мира». Для этого корпорации кроме того не требуется поменять собственную стратегию, считает Александр Изосимов.

Елена Абрамова, издание Верховная сфера, Микрософт

Один из основных ресурсов «ВымпелКома» – люди, каковые в ней трудятся, считает генеральный директор компании Александр Изосимов. Сформировавшийся в условиях скандинавского менеджмента, традиционно тяготеющего к неконфликтному управлению, Изосимов считает, что люди ценят не столько заработную плат, сколько рост их стоимости на рынке в качестве специалистов. На этом и выстроен расчет компании: дать людям возможность профессионально расти.

Тогда они и себя реализуют, и компания от этого побеждает. развитие и Образование персонала – наиболее значимая часть работы с кадрами в «ВымпелКоме». Предлагаем вашему вниманию интервью Александра Изосимова изданию Микрософт «Верховная сфера» в рамках совместного проекта «ВС» и Executive.

«Верховная сфера»: Какие конкретно факторы будут оказывать влияние на бизнес русских компаний телекоммуникационной отрасли в ближайшие три года?

Александр Изосимов: Существует два типа факторов, воздействующих на страну в компании и целом в частности. В первую очередь, я назвал бы большой экономический подьем, что обусловливает дефицит управленческих кадров сейчас. Иначе, происходят трансформации в структуре самой отрасли.

В случае если сказать о ближайших трех годах, то кое-какие перемены должны случиться в «Межрегиональных» компаниях и Ростелекоме холдинга «Связьинвест». До тех пор пока до конца неясно, выделится ли оттуда мобильная составляющая. Мы заметим, что случится со «СкайЛинком», что сейчас имеет все лицензии, и определим, кто и как возьмёт четвертую лицензию на третье поколение.

Думаю, эти регуляторные трансформации окажут определенное влияние на развитие отрасли.

И все же, по моему точке зрения, в ближайшие три года радикальных потрясений не случится. Иначе говоря все отмеченное мною, вряд ли вынудит «ВымпелКом» поменять стратегию. Само собой разумеется, необходимо учитывать все факторы.

Это особенно принципиально важно, в то время, когда нужно выстраивать неспециализированную линию поведения, стратегические решения и долгосрочные планы.

«В.С.: С какими рисками сталкивается «ВымпелКом» чаще всего? Что всегда беспокоит?

А.И.: Управлением рисками в «ВымпелКоме» занимается одноименный комитет, раньше он именовался «Антикризисным». В его задачи именно и входит предвидеть риски и трудиться с ними. Риск – это в то время, когда имеется громадная степень неопределенности по конечному результату. В управлении рисками принципиально важно умение уменьшать и исключать эту неопределенность, которая и причиняет большой неудобство.

Этим комитет и занимается.

В отечественной среде риски обусловлены, с одной стороны, неожиданным поведением соперников. С другой – регуляторной непредсказуемостью. Это две главные группы риска, с которыми мы трудимся.

В принципе в Российской Федерации для рынка сотовой связи характерна стабильность поведения конкурентной среды. Именно она в громадной степени определяет особое положение «ВымпелКома» в мире.

«ВС»: Вероятен ли рост борьбы на рынке сотовой связи РФ? В каких секторах либо сервисах операторы «громадной тройки» соперничают самый жестко?

А.И.: Все говорят о трех операторах. В действительности три оператора лишь в Москве. Во всех регионах по четыре, пять а также шесть операторов.

И в рамках собственной территории региональные операторы достаточно сильны. Исходя из этого, не смотря на то, что в масштабах страны борьба мала, в границах отдельного региона конкурентная динамика значительно отличается. И отечественные конкурентные шаги в громадной степени продиктованы обстановкой в каждом конкретном регионе.

Возрастет либо не возрастет борьба? Думаю, у нас имеется все шансы оставаться стабильными. Кроме того в случае если кто-то сможет объединить всех региональных операторов в одну компанию, то в принципе новых масштабных игроков не покажется. Вот в то время, когда «СкайЛинк» реализует полученные лицензии, тогда возможно будет сказать о рождении нового игрока. Но мне думается, это достаточно поздний выход. «СкайЛинку» в сложившихся условиях будет сложно оказать влияние на конкурентную динамику.

И в случае если три наибольшие оператора сохранят неэмоциональный, холодный прагматичный подход, это обеспечит нам стабильную ценовую среду. В рамках таковой ценовой среды возможно сказать о различной степени интенсивности борьбы, но она будет уже не прямая, а косвенная. Так как мы в далеком прошлом боремся не за абонентов, а за уровень качества работы со своей абонентской базой, извлекая из данной базы дополнительную выручку посредством продажи дополнительных одолжений.

«ВС»: Каковы возможности у виртуальных операторов в Российской Федерации? Кое-какие компании, заявляющие о себе как о виртуальных операторах, на данный момент деятельно поглощают региональные компании. Наряду с этим они имеют возможность применять хорошие телекоммуникационные ресурсы.

А.И.: Как мне думается, виртуальные операторы нигде не состоялись. Был некий всплеск во второй половине девяностых годов и в 2000 году, продиктованный избытком инфраструктуры, созданной в годы интернет-бума. В то время мощности операторов простаивали, и компании искали возможность оптовой продажи.

Плюс, конечно, давление со стороны регуляторов. Но это закончилось тем, что все какое количество-нибудь значимые виртуальные операторы были поглощены настоящими операторами. Единственный пример успеха – Virgin Mobile. Все. Остальные или поглощены, или весьма незначительные. Исходя из этого, у меня нет оснований предполагать, что Российская Федерация станет исключением из правил. Само собой разумеется, какие-то маленькие операции в некоторых регионах вероятны.

Но сейчас в стране нет ни регуляторной базы, которая это поддерживала бы, ни избытка ресурсов, что бы это стимулировал.

«ВС»: А вы не планируете наращивать ресурсы, дабы реализовывать собственные мощности виртуальным операторам?

А.И.: Стратегически создавать избыток мощностей, дабы позже реализовывать его оптом, мы не планируем. Честно говоря, мы еле успеваем выстраивать сеть, соответствующую отечественному росту. Приходится всегда делать большие инвестиции в инфраструктуру «ВымпелКома».

И представить себе, что нужно будет строить еще и с запасом, причем предполагая совсем другой возврат на эти инвестиции (оптовый бизнес предполагает другую экономику) – это вряд ли. на данный момент у нас имеется более привлекательные возможности для расширения бизнеса.

«ВС»: Бренд «Билайн» ярко смотрится на фоне вторых брендов. Но время идет, и потребители уже привыкли к полосатому образу. Не планируете ли что-нибудь поменять?

А.И.: Лучше отделять имидж компании от бренда. Бренд – это потребительская категория, устанавливающая эмоциональную связь между потребителем и компанией. Мы пробовали создать бренд, что не опирается на функционал.

Приведу пример: на полке в магазине пять брендов воды, каковые отличаются по цене вдвое. По вкусу их никто не отличит. Однако люди берут воду одной марки, исходя только из эмоциональных предпочтений.

Вот тут именно начинается территория бренда. Не смотря на то, что все не так легко и значительно глубже, чем в приведенном случае.

Чтобы поддерживать эмоциональную сообщение со своим потребителем в условиях, в то время, когда на рынке имеется второе предложение по цене (быть может, ниже отечественной), необходимо быть актуальным. Нет ни одного бренда в мире, что бы не эволюционировал, каким-то образом не изменялся, не отражал того, что происходит с окружающей средой и потребителем.

Три года назад отечественная кампания по ребрендингу была полной революцией маркетинга в Российской Федерации. на данный момент достаточно большое количество брендов, каковые по качеству коммуникаций уже подтянулись к нам. И дабы поддерживать философию фаворита, нам нужно сделать следующий ход.

Исходя из этого что-то точно изменится. Бренд обязан жить собственной динамикой. Это первое, о чем я желал сообщить.

Второе – имидж компании, что направлен на окружающую среду: политическую среду, прессу, на тех, кто возможно может придти к нам на работу. И тогда мы говорим уже не о бренде «Билайн» как таковом, а об имидже компании «ВымпелКом». В этом случае мы подчеркиваем, какая она открытая, демократичная, инновационная, говорим о возможностях развития и роста людей.

Над этим мы трудимся довольно много, в особенности на данный момент, в то время, когда на рынке категорически не достаточно квалифицированных сотрудников и управленческого персонала. Крайне важно поддерживать хороший имидж компании, по причине того, что люди кроме этого эмоционально выбирают и место работы.

«ВС»: Как вы решаете проблему недостатка экспертов – переманиваете у соперников, сами готовите, ищете за границей?

А.И.: И первое, и второе, и третье. Возможно, имеется еще четвертое и пятое. Но по большей части акцентируем внимание на внутренней подготовке. И в этом имеется несложная логика, по причине того, что обнаружить рынке подготовленный персонал безумно сложно, дорого и продолжительно.

Тем более что вопрос об рисках и эффективности, которые связаны с теми, кто приходит извне, остается актуальным.

В случае если взглянуть на «ВымпелКом» (имея в виду объединенную компанию), то мы всего лишь в 30% роста от того, дабы войти в перечень «500 наибольших компаний мира». какое количество таких компаний в Российской Федерации? Мало. И они из вторых отраслей, каковые совсем необязательно сильны собственной сервисной, маркетинговой и технологической составляющей.

Исходя из этого отыскать людей, готовых трудиться с высокой степенью и большими объёмами сложности бизнеса, и одновременно с этим осознающих, как трудится корпорация, весьма сложно. Соответственно, мы делаем ставку на внутреннее развитие. Это, во-первых.

Во-вторых, люди в большинстве случаев ценят, как это ни парадоксально, не заработную плат, а рост их стоимости на рынке в качестве специалистов. Если они видят собственную возможность опытного роста и, следовательно, стоимости каждого человека как личного бренда, они остаются в компании. На этом и выстроен отечественный расчет, отечественная задача – дать людям возможность профессионально расти. Тогда они и себя реализуют, и компания от этого побеждает.

развитие и Образование персонала – наиболее значимая часть работы с кадрами. Сущность философии отечественной компании в том, что любой человек сам творец собственного счастья. Он обязан приложить определенные упрочнения для собственного успеха.

А задача компании – дать сотруднику возможность себя реализовать.

«ВС»: Чем вы руководствуетесь, формируя управленческую команду, какие конкретно человеческие качества ищете в собственных менеджерах, в то время, когда выбираете их для назначения на пост? Что для вас имеет особенное значение?

А.И.: В случае если разглядывать кандидата с позиций «крадёт либо не крадёт», то лучше остаться вовсе без кадров, чем сталкиваться с этими проблемами. (Радуется.) Я лично считаю, что имеется качества, каковые полностью нужны, и они заложены фактически на генетическом уровне. Это – порядочность и честность. Тут не может быть компромисса. Второе преимущество – интеллектуальный потенциал.

В случае если мы говорим о менеджерах высшего звена и старшего, это наиболее значимый элемент. Все другое – это навыки, каковые или развиваются, или не развиваются. Необразованный человек сложно поддается формированию, и он не должен руководить громадным числом людей, каким бы хорошим он ни был. На умном, но непорядочном человеке также не следует останавливать выбор. По причине того, что если он дошел до отметки начальника, а понимания «что прекрасно, а что не хорошо» не сложилось, возможно, поздно его исправлять.

Для меня такие вещи значимы.

Предстоящая оценка распадается на две составляющие. Первая – индустриальная и опытная. Другими словами в случае если это маркетинг, то экспертиза маркетинга, в случае если инженер – то техническая экспертиза. Таким вещам возможно научить. Тут необходимо обращать внимание на то, как скоро человек способен обучаться и приспособиться. Я считаю это одним из критических параметров для оценки потенциала.

Степень обучаемости – это именно черта потенциала.

Вторая составляющая – управленческая. Может ли человек организовать команду, мотивировать, ставить задачи, отслеживать их исполнение – данный комплект поведенческих и управленческих компетенций также имеет громадное значение. И тут скорее вопрос управленческого стиля. Не каждый человек может приспособиться в любой компании.

Кто-то чувствует себя комфортнее в иерархичной вертикальной среде, где четко выяснены границы ответственности и регламенты. Второй чувствует себя в этих условиях дискомфортно. Ему нужна другая степень свободы, другая степень коллегиальности при принятии ответов. Эти факторы определяют корпоративную культуру.

Менеджер обязан вписываться в нее. В «ВымпелКоме» более демократичная и коллегиальная среда, в случае если сравнивать с тем, что принято в большинстве русских компаний. Основное, дабы новый человек вписался в эту среду.

«ВС»: Какие конкретно истории успеха либо неудачи вынудили вас поменять собственные взоры и помогли выработать серьёзные жизненные правила? Кто в основном оказал влияние на ваше опытное и личностное становление?

А.И.: ситуаций и Встреч было много. Становление меня как управленца складывалось, да и по сей день складывается, из общения, дискуссий, бесед. Обучение всегда происходит, в то время, когда трудишься с талантливым менеджером и профессиональным человеком. В ходе общения ты что-то для себя черпаешь, начиная копировать и заимствовать. Особенно если ты лишь начинаешь вырабатывать собственные управленческие подходы. Мне повезло в начале карьеры.

Работа в корпорации Mars с Пьером Лабьезом, возглавлявшим тогда представительство компании в Российской Федерации, была безумно занимательной и поучительной. Я обучился у него тому, как трудиться в кризисное время, принимать подчас тяжелое ответ, фокусироваться на основных задачах, отсекая вторичные, и т.д. Это именно то, чего не достаточно на данный момент в Российской Федерации – наставничество и менторство, каковые разрешают менеджеру расти.

Ни образованием, ни чтением книг, ни слушанием лекций этого не заменить. Нужен постоянный контакт, постоянное наблюдение. Обучение в этом случае ведет себя как ролевая модель.

И мне весьма повезло, я встретил пара выдающихся людей, у которых смог почерпнуть знания и управленческие подходы. Мои жизненные правила складываются как следствие обсуждений и размышлений, вызревая в. Это происходит неспешно, а не резкими скачками.

«ВС»: Имеется ли методики, каковые вы используете чтобы повысить эффективность работы? Как вы распределяете собственный время?

А.И.: Тут я не наилучший пример для подражания. Но в случае если сказать без шуток, секретов тут нет. Легко необходимо выбирать, что есть главным, а что – нет.

И не тратить время на вещи, каковые не дают адекватной отдачи.

Я где-то просматривал об увлекательном случае. Люди приходили на заседание, заводили собственный персональный номер. Номер был связан с их заработной платом, и на стене висело табло, которое сразу же переоценивало заработную плат всех сидящих – по цене секунды их времени. Зная цена собственного времени, начинаешь осознавать, что обсуждать вопрос на уровне $100 тыс., пожалуй, не наилучшее времяпровождение, в особенности в случае если это делать в течение двух часов.

Вот иллюстрация того, как принципиально важно оценивать – в чем ты додаёшь прибыль, а в чем этого не происходит. Где твое участие категорически нужно, а где – нет. С учетом этого и необходимо выстраивать собственный время.

Но я желал сообщить о втором. Возможно до бесконечности себя совершенствовать. К примеру, обучиться прочитывать сто страниц за час. Но наряду с этим просматривать неправильные вещи. Значительно ответственнее мочь выбирать верные вещи. В русском языке одного слова, высказывающего это понятие, нет.

В английском два слова значительно отличаются – effectiveness и efficiency. Efficiency – это делать какую-то вещь скоро и действенно. А effectiveness – делать верную вещь.

Мне думается, секрет успеха современного бизнеса как раз и пребывает в умении выбирать верные вещи. И в меньшей степени в том, дабы делать все прекрасно и скоро.

«ВС»: Как вы лично предпочитаете мотивировать рядовых сотрудников и менеджеров? Делаете ли вы различия во взаимоотношениях между мужчинами и женщинами?

А.И.: Особенного различия между полами не делаю, в особенности в отношении мотивации. В случае если сказать о мотивации в принципе, я глубоко верю в то, что собственное развитие для человека – один из главных мотивирующих факторов. А от него выстраивается все предстоящее: помощь, хороший отзыв, помощь, доверие – те слагаемые, каковые разрешают человеку верить в себя и реализовываться. В случае если это происходит, человек мотивирован.

Все, что касается денежных рычагов, относится не к инструменту мотивации, а, скорее, к признанию того, что сделано. Другими словами в меньшей степени подвигает работника на что-либо созидательное.

Я постоянно пытаюсь осознать, каким человек себя видит, куда желает идти, и помогаю ему двигаться в этом направлении. Потому, что самомотивация – это самый сильный инструмент.

«ВС»: В вопросе – куда человек пытается – для некоторых начальников лучшим есть ответ – стать председателем совета директоров компании. А вдруг человек не желает этого, то считается, что он ни к чему не пытается. Для вас какой ответ приемлем?

А.И.: Я не столь категоричен. Я считаю, что отнюдь не все мотивированы должностью и большими погонами председателя совета директоров. Имеется люди, каковые приобретают большое наслаждение от того, что они делают как специалисты. Исходя из этого для меня ответ «председатель совета директоров» не есть единственно верным. Не смотря на то, что, возможно, в постулате о том, что человек обязан владеть определенным уровнем амбиций, имеется часть истины.

В случае если амбиции отсутствуют, то вряд ли данный человек реально добьется чего-то важного в собственной жизни. Уровень амбиций возможно по-различному сконструировать для каждой области.

Сейчас о дамах. Во всех моих командах постоянно присутствовали дамы. на данный момент в менеджменте «ВымпелКома» из десяти человек – две дамы. Я считаю неправильным, в то время, когда намеренно делают квоту на присутствие дам в управлении – это так называемая хорошая дискриминация.

Определяющей должна быть управленческие навыки и экспертиза.

В рассуждения про мужскую и женскую логику я особенно не верю. Считаю, что чем больше в управлении представлено разных психотипов, тем более сбалансировано будет ответ команды. Думаю, это прекрасно, в то время, когда у кого-то полностью вторая логика, потому, что таковой человек снабжает совсем другой взор, иную интерпретацию обстановки.

Различия во взорах, если они продуктивны, я лишь приветствую.

«ВС»: У вас имеется "стаж работы" в McKinsey и Mars, весьма интересно определить ваш ответ на «роковой вопрос» — чем отличается российский менеджмент от европейского?

А.И.: Имеется превосходная книга Александра Прохорова «Русская модель управления». В ней рассказывается о мобилизационной природе управления, обсуждается, из-за чего СССР сумел добиться замечательных удач в одних областях и потерпел полный провал в других. Выстраивается целая теория: что такое российский менеджмент. С позиций мобилизационного подхода управление – это аврал, в то время, когда работа делается по ночам, на пределе.

Я не приверженец для того чтобы способа, поскольку у него большое количество негативных последствий. Авральная работа может длиться весьма маленькое время, поскольку с высокой отдачей люди не в состоянии продолжительно трудиться. Для обычной компании это полностью нереальный вариант существования.

В принципе я считаю, что на современном этапе развития русском экономики уже неактуально сравнивать различные типы управления. В случае если взглянуть, кто на данный момент трудится в Mars, Coca-Cola, McKinsey, возможно заметить, что в том месте лишь по два-три экспата, а остальные – россияне. И они замечательно вписались в управленческую среду этих интернациональных компаний.

Я сравнительно не так давно обучился кататься на сноуборде, в том месте имеется главные определения передней «ведущей» и задней «поворачивающей» ноги. Так вот, регуляр – это райдер, движущийся передней левой ногой. Гуфи, соответственно, передней правой. В зависимости от этого настраивается доска. Но инструктор говорит, что это не цель – быть тем либо вторым, цель – стать и тем и вторым.

Запрещено заострять внимание на том, какой ногой вперед необходимо двигаться, нужно развивать умение кататься в свиче. (Свич – катание противоположной «непривычной» ногой вперед. — ред.) И тогда ты предельно эластичен и максимально реализуешь все возможности. В совершенстве должен быть задействован целый арсенал.

Потому, что я сформировался как менеджер в западной среде, и вдобавок правильнее, в Скандинавии, где употребляется консенсус (неконфликтный подход к управлению), то мне ближе подобный стиль. Но в случае если пригодится, при форс-мажора, в то время, когда нужно скоро принимать ответ, у меня включаются другие способы управления.

«ВС»: Имеется ли различия в способах продвижения мобильных одолжений на русском и зарубежном рынках?

А.И.: На любом рынке имеется специфика продвижения. Запрещено механически переносить один рекламный подход на все площадки. Это справедливо довольно любой страны. И Российская Федерация тут не исключение. Иначе, эти различия не фундаментальны.

И принцип продвижения одолжений у нас не через чур отличался от того, что происходило в Европе.

Уникально второе. На момент насыщения рынка в Российской Федерации мы смогли без шуток развернуться и наряду с этим не упали в интенсивную ценовую борьбу. Украина – другой пример. В том месте операторы начали ценовую борьбу.

Это значительное отличие России не с позиций продвижения, а с позиции поведения игроков на рынке.

«ВС»: Вы, русские операторы, не договаривались между собой о стоимостях?

А.И.: Нет. Мы легко прекрасно понимаем друг друга. У нас действует логика. Нужно не эмоционально, а рационально наблюдать на цифры. В случае если ценовая эластичность ниже единицы, то понижение цены ни при каких обстоятельствах не оправдывается экономически.

Очевидно, что на русском рынке она была ниже единицы. Еще один принципиальный момент – по окончании насыщения рынка сложно поменять собственную долю на нем. Само собой разумеется, постоянно будет оставаться маленький количество абонентов, переключающихся между операторами в отыскивании максимально недорогих тарифов, но главная масса не станет этого делать, по причине того, что такая экономия не столь значительна. С позиций абонента это неэффективно.

Учитывая эти факторы – невозможность перераспределения и ценовую эластичность доли абонентов – начинаешь осознавать, что чтобы поднять собственную выручку, необходимо трудиться со своей абонентской базой. И это познание появилось в Российской Федерации раньше, чем на вторых рынках. Исходя из этого мы сумели на момент насыщения вырастить выручку без понижения стоимостей.

«ВС»: Каково это, трудиться на одном поле с сильными соперниками? Кто больше причиняет хлопот – два равнозначных соперника либо маленькие сервисные компании?

А.И.: Прекрасно, в случае если логика соперника тебе ясна. И значительно сложнее, в то время, когда ты не хорошо понимаешь ее, в то время, когда она неочевидна. В ситуации прихода нового игрока неизменно имеется риск, поскольку его логика неочевидна. Она, действительно, не всегда верна. хороший тому пример новый оператор «3» (обладатель Hutchison Whampoa, Гонконг), занимающийся организацией сетей сотовой связи третьего поколения (3G). Данный оператор, сейчас уникальный, пока теряет деньги.

Возможно, позднее что-то и изменится. Но пока он делает неточности, например, промахнулся с выбором конкурентной стратегии – через чур рано вышел с третьим поколением. Сперва они попытались сложные услуги и видеотелефонию и никого не заинтересовали. Позже перешли в радикально недорогой голос, дабы заполнить сеть. Все это экономически не оправдалось. Исходя из этого необходимо бережно относиться к тому, как реагировать на перемещения новых игроков, которых не осознаёшь.

С позиций управленческого комфорта, знание и понимание оппонента, само собой разумеется, хороший фактор, поскольку разрешает угадать и его, и личные ответные ответы намного правильнее. Не смотря на то, что это не свидетельствует, что ты его легко обыграешь.

«ВС»: Какие конкретно новые идеи в сфере одолжений «ВымпелКома» вы собираетесь воплотить в судьбу?

А.И.: Кое-какие программы проходят не через чур заметно, но наряду с этим они достаточно фундаментальны и без шуток воздействуют на экономику. К примеру, все услуги, направленные на то, дабы оказать помощь абоненту, появлявшемуся без денег (доверительный платеж, звонки при нулевом балансе и т.д.), имеют значительный экономический эффект. Но не воспринимаются как радикальная инновационная услуга.

Иначе, имеется услуги, каковые выглядят достаточно нежданно (к примеру, «Хамелеон»), но экономическая составляющая их неоднозначна. Я стараюсь весьма бережно относиться к тому, о чем и как мы говорим, в то время, когда мы говорим о новых одолжениях. Какие-то своеобразные услуги я бы на данный момент затрагивать не стал. За исключением одной – мобильном телевидении, которое мы готовим к запуску. Не через отечественную главную сеть, а через новую, в стандарте DVB-H, которая на данный момент строится.

Посмотрим, что из этого окажется.

Потому, что пока не совсем ясен регуляторный режим, я не знаю, как будет трудиться экономика. Но это то, чего в Российской Федерации еще не было.

Сравнительно не так давно мы запустили в тестовом режиме мобильные платежи. Участие мобильных операторов в оплате одолжений – это фундаментальный вопрос, он интересует всех. Но по нему еще не отыскано единого ответа. Тут, мне думается, серьёзна не борьба, а, напротив, кооперация. По причине того, что создание единой среды разрешило бы банкам легко взаимодействовать со всеми операторами. Пробовать эксклюзивно трудиться с каким-то одним банком – это неверный подход.

В этом вопросе нет потребности бороться за переход абонентов от одного оператора к второму – из-за таковой услуги абоненты не начнут метаться между операторами. на данный момент в принципе нет таких одолжений, для которых абоненты делали бы это. Соответственно, чем шире и больше сетевой охват для той либо другой услуги, тем лучше ее экономика и тем стремительнее она растет.

И платежи – работа с банковской средой – хороший тому пример.

Еще одним таким примером, наверное, станет мобильная реклама. Потому что именно отсутствие единых стандартов мобильной рекламы не позволяет развиваться данной услуге в широких масштабах.

«ВС»: Разве вам как абоненту приятно будет получать рекламу? Вы же ее сами сходу отключите…

А.И.: Различные люди имеют разные взоры на то, как должна быть устроена жизнь. Исходя из этого я уже давно забрал себе за правило не прибегать к исследованию рынка с самим собой в качестве объекта и не надеяться на собственный вывод. Возможно, Я не буду пользоваться мобильной рекламой.

Но приблизительно 20% из опрошенных отвечают, что готовы принимать рекламу и принимать участие в разных изучениях, в случае если за это возьмут маленькой бонус – время, SMS и т.п.

Сотовый телефон весьма приватная вещь. Значительно более приватная, чем какой-либо второй технологический аксессуар. Исходя из этого первое требование к мобильной рекламе: она возможно сделана лишь с разрешения абонента.

Но иначе, если вы пробовали что-то искать в Гугл и Yandex, вы весьма скоро осознаете преимущества рекламы, в то время, когда она совершенно верно сделана под запрос. И вместо того дабы ходить по тысяче ссылок, я могу взять десять, каковые мне необходимы. Другими словами реклама не всегда однозначное зло, с которым приходится мириться.

Она возможно нужной и востребованной рыночной коммуникацией.

Возвращаясь к услугам: это предстоящее развитие сервисов, которые связаны с передачей сообщений: это BlackBerry и услуги, каковые за этим последуют, – push e-mail с бесплатных доменов и т.д.

«ВС»: Какие конкретно компьютерные программы вы используете как начальник, дабы в режиме онлайн отслеживать работу компании, оперативно разбирать непростые обстановки? Как именно отчеты попадают на ваш стол – в виде распечаток от секретаря либо у вас имеется программа, в которой вы сами «заказываете» нужную информацию?

А.И.: на данный момент я значительно реже наблюдаю данные на экране. В «ВымпелКоме» имеется люди, которых обслуживает добрая половина отечественного серверного парка. Они сами конструируют запросы и просматривают отчеты. Я лично в онлайне этого не делаю. Пробовал пара раз, но нет свободного времени освоить интерфейс.

В то время, когда интерфейс интуитивен, все весьма легко. В случае если требуется инвестиция времени чтобы это дело осознать и обучиться в нем комфортно трудиться, то у меня его нет. Мне эргономичнее попросить репорт, что уже кто-то извлек, а значительно лучше и анализ к нему.

Мне его присылают по e-mail.

Но определенная часть документов читается легче в печатном виде. Особенно в то время, когда необходимо «ходить взад-вперед». И потому, что у меня это связано с презентацией данных, то именно с главными коммуникационными вещами, каковые выходят наружу, я тружусь в печатном виде.

«ВС»: Какие конкретно гаджеты у вас любимые?

А.И.: Телефон у меня Nokia E90 и еще я «играюсь» с iPhone. Для меня принципиально важно осознать, что это такое. Я считаю, что это реально фундаментальная революция в телекоммуникациях. В Российской Федерации нельзя иметь «залоченный» (привязанный к одному оператору) телефон, по причине того, что это не поддерживает законодательная база.

В действительности это здоровый момент. Все операторы на Западе страдают от того, что они субсидируют телефоны. неправильная психология и Неправильная экономика, в то время, когда люди, каковые создают телефон, приходят в магазин и видят, что он стоит ноль, в то время, когда маржа оператора значительно страдает по причине того, что они вкладывают много денег в субсидии. Примечательно, что на всех быстрорастущих рынках телефоны не субсидируются, что формирует самоотбор.

Люди, каковые в состоянии купить телефон, и становятся абонентами. А те, кто не смогут позволить себе телефон, не смогут себе позволить и говорить. Возможно, им еще рано пользоваться данной услугой.

Что касается самых любимых гаджетов, то тут я вас, возможно, не порадую (радуется) — у меня, по-моему, имеется фактически все компьютеры Apple, представленные в линейке этого производителя. Начиная от самого громадного с 16 гигабайтами оперативной памяти и заканчивая лэптопами у детей. То, что меня постоянно поражает в них, и от чего я приобретаю большое наслаждение, это как все в этих автомобилях органично и легко связано.

Я не администратор и не хорошо осознаю, как устроена сеть. Но современные компьютеры разрешают мне за пара мин. запустить трансляцию с i-Tunes через Wi-Fi. Мне остается лишь направляться подсказкам на экране и подсоединить несколько проводов.

От этого различного оборудования и симбиоза программы я приобретаю огромное наслаждение.

Второй уровень моих увлечений – все, что касается цифровой фотографии и видео.

«ВС»: Что любите снимать?

А.И.: Мне нравится фотографировать людей и не через чур замысловатые пейзажи. Пробовал снимать архитектуру, но это совсем не получается… Меня больше интересует технологический процесс, нежели творческий.

В этом смысле я тешу себя надеждой, что еще не раскрыл собственный потенциал.

«ВС»: В какой области вы имели возможность бы реализовать себя не только как специалист, но и приобретали бы от этого настоящее наслаждение, как от хобби? А где бы ни при каких обстоятельствах не трудились?

А.И.: У меня нет никаких «религиозных предубеждений» по отношению к индустриям. (Смеется.) Что касается творческой реализации, в смысле креативности, я потерпел фиаско фактически во всех качествах, никаких иллюзий у меня нет. Вот, возможно, единственная осталась – фотография. Которая, быть может, из-за технологической составляющей в будущем станет для меня чем-то важным.

Дело кроме того не во внешнем признании, а в способности и ощущении выразить личные чувства. В то время, когда вижу, как кто-то берет в руки фотоаппарат, делает три снимка, и я осознаю, что данный человек гениален, а я нет – это отбивает охоту на некое время. Но я с этим борюсь.

В случае если сказать о профессиональной деятельности, то, возможно, мне близки обучение и академия. Другими словами консалтинг, который связан с обучением. Меня занимает процесс обучения – в то время, когда ты говоришь и что-то отдаешь.

Это доставляет мне наслаждение. Консалтингом нужно заниматься в начале карьеры – по причине того, что обучаешься скоро, и в конце – в то время, когда имеется что сообщить.

Фото: lenta.ru

«Витязь в тигровой шкуре» — Александр Изосимов


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: