Андрей козлов: «коммерческие банкиры рискуют деньгами ради дохода»

      Комментарии к записи Андрей козлов: «коммерческие банкиры рискуют деньгами ради дохода» отключены

Андрей козлов: «коммерческие банкиры рискуют деньгами ради дохода»

Федор Богдановский Редактор, Москва

Андрей Козлов о том, как коммерческим банкам создавать борьбу «Сбербанку», и имеется ли возможности для работы русских банков за границей?

Интервью с Андреем Козловым, первым помощником главы «Банка России»

Executive.ru: Вы трудитесь в Банке России много лет, но был у вас и "стаж работы" в коммерческом банке. В чем различия и сходство?

А.К.: Различие состоит, первым делом, в целеполагании и мотивациях. На мой взор, чтобы выяснить, как трудится ЦБ, вправду нужно в нем проработать несколько год. Для понимания устройства коммерческого банка достаточно и меньшего срока. Подтверждение этому я нахожу неизменно в общении с сотрудниками, приятелями, однокурсниками.

Коренное отличие – коммерческие банкиры принимают решения, исходя из заинтересованностей бизнеса, и рискуют деньгами для дохода. В ЦБ, по крайней мере, в департаменте банковского надзора, приоритеты иные: надзор не получает деньги, его деятельность не подчинена вопросам прибыли.

Помимо этого, мы наблюдаем на деятельность коммерческих банков под особенным углом: хоть мы читаем их отчеты, балансы и другое, в этих бумагах нас интересует только та информация, которая позволяет оценить денежное состояние банка в настоящем и будущем. Другими словами, глядя на отчет, личный банкир обращает внимание на коммерческие возможности, а мы – на соблюдение рамок, каковые выставляют банкам правила и соответствующие законы.

Executive.ru: Одновременно с этим, Национальный банк есть прибыльной организацией.

А.К.: Вы рассказываете о банковских операциях, к примеру, валютных. Надзор конкретно прибыли не приносит. Возможно, мы приносим пользу обществу, стараясь регулировать финсектор так, дабы минимизировать убытки и кризисы для общества в целом.

Но во всей работе Банка России, в мотивации его работников, да и по закону, прибыль – не основное.

Executive.ru: И все же, для менеджмента банка принципиально важно, дабы он приобретал прибыль? Это как-то отражается на вознаграждении?

А.К.: Нет, кроме того для тех, кто занимается финансово-валютными операциями и кредитной политикой, размер прибыли воздействует только на психотерапевтическую мотивацию, но никак не на материальную. Не говоря уже о надзоре. В ЦБ установлена, так сообщить, «великая китайская стенки» между департаментами. К примеру, информация из финансово-кредитного блока практически не поступает в надзорный, и напротив.

Это нужно для минимизации вероятных конфликта и проблем заинтересованностей.

Биографическая справка:

Андрей Козлов появился в 1965 году в Москве. Окончил Столичный денежный университет. С августа 1989 по июль 1990 года трудился в валютно-экономическом управлении Государственного банка СССР, а после этого перешел в отдел ценных бумаг. С декабря 1991 возглавил отдел по операциям с ценными бумагами, а после этого управление ценных бумаг ЦБ России. В 1995-1996 годах — член Экспертного совета при ФКЦБ. С марта 1995 года — помощник, а с октября 1997 года — первый помощник главы центробанка РФ.

В 1999 г. перешел на работу в банк «Русский стандарт», где занимал пост главы . В 2000 г. — личный консультант по проблемам реинжиниринга банковских бизнес-процессов. В 2000-2001 гг. — председатель совета директоров компании “Мир «Аэрофлота»”. В 2001-2002 гг. — управляющий директор “Добровольческого корпуса по оказанию денежных одолжений” (США).

В апреле 2002 г. снова назначен первым помощником главы ЦБ РФ. Член правления Банка России.

Executive.ru: С позиций потенциального работника, как Национальный банк – гостеприимная структура?

А.К.: Пребывав «наверху», сложно выяснить гостеприимность. Решающий голос о том, принять человека на работу либо нет, в собственности главам департаментов, это – наибольшие структурные подразделения центрального аппарата банка. Помимо этого, у нас 78 территориальных учреждений, расположенных по всей стране, в том месте кадровые вопросы решает их управление.

Как раз от них зависит мотивация и психологическая атмосфера в коллективе. Что же касается материальной составляющей, она ниже средней по рынку.

Executive.ru: Существуют ли неспециализированные требования, каковые вы предъявляете к кандидатам на работу в ЦБ?

А.К.: В отечественных нормативных документах прописаны такие требования, как профессионализм, профильное образование и хороший послужной перечень. Фактически, то, как человека завлекают, что ему обещают и на что настраивают, зависит от главы департамента. Он лично разговаривает с кандидатом, оценивает его опытные качества, собирает отзывы и принимает ответ.

А вопросы орг характера решает департамент управления персоналом.

Executive.ru: Как пользуются спросом ваши сотрудники в коммерческих банках?

А.К.: Отечественные люди уходят в частные банки, это случается чаще, в то время, когда банки находятся на подъеме, реже, в то время, когда они испытывают трудности. Но раз уж мы заговорили на эту тему, необходимо подчеркнуть, что мы тратим усилия и большие деньги на подготовку людей. В один момент действует пара масштабных рамочных программ, к примеру, сравнительно не так давно стартовала совместная программа с Европейским центробанком, которую спонсирует TACIS.

По данной программе от 500 до 800 сотрудников отечественного блока, низшего звена и специалистов среднего, пройдут переподготовку. Она призвана дать большому числу отечественных сотрудников познание логики банковского бизнеса и фактически надзора, привить европейскую идеологию работы с банками.

Executive.ru: А какова численность ваших сотрудников?

А.К.: Всего в надзоре трудится около 4 тыс. человек, из них 400 – в центральном аппарате.

Executive.ru: Одновременно с этим, ЦБ участвует в нескольких образовательных программах с русскими вузами. Каковы их цели, кто есть их слушателями?

А.К.: В начале прошлого года мы запустили программы «мини-МВА» с тремя учебными заведениями – Академией народного хозяйства, Высшей школой и Финансовой академией экономики – и платим за это большие деньги. Главная задача – выбрать лучших молодых экспертов ЦБ (до 35 лет), уже имеющих высшее экономическое или юридическое образование, дабы дать им навыки управления коммерческим банком. Мы учим наблюдать на банк глазами коммерческого банкира, поскольку мы должны осознавать отечественных «клиентов».

Причем не просто в операционном замысле – как оформить кредит либо совершить платежку отечественные сотрудники и без того знают. Принципиально важно обучиться проводить денежное планирование, руководить персоналом и ресурсами, выяснить, как строится бизнес-позиционирование и стратегия на рынке.

Мы забрали за базу базисный курс МВА, в чем-то его сократили, в чем-то дополнили в соответствии с отечественным потребностям. Обучение идет по трем специализациям: кураторы, каковые должны осуществлять контроль в дистанционном режиме, инспектора, каковые изучают обстановку на месте, и маленькая несколько будущих сотрудников временных администраций. В прошедшем сезоне отечественные направления закончили 123 человека.

Это – важное обучение, с экзаменами, дипломом гособразца и без того потом. Мы пристально замечаем, как обучение отразилось на работе людей, и стараемся повышать их по работе при успехе. В текущем году по отечественным программа будут обучаться еще 200-250 человек.

Executive.ru: Какие конкретно задачи стоят на данный момент перед надзорным блоком ЦБ?

А.К.: Главная задача – внедрение так именуемого содержательного банковского надзора, противоположностью которому есть надзор формальный. Формальный подход – это оценка по твёрдому комплекту параметров, которым банк обязан соответствовать. Он нужен и в вопросах лицензирования, и при анализе текущей работы банка – это правила ведения бухгалтерского учета, правила работы с наличностью и без того потом.

Но имеется области, где первостепенную роль играется другой подход, то, что мы именуем опытным суждением. К примеру, оценить денежное состояние банка либо совокупность риск-менеджмента возможно только взвесив целый комплект показателей, не укладывающихся в упрощенную схему. Конечная цель надзора над банком – выяснить, представляет ли денежная картина его работы угрозу для вкладчиков и кредиторов либо нет, а при угрозы – что необходимо предпринять, дабы исправить положение.

Executive.ru: Коснется ли ЦБ реформа надзорных органов в области денежных рынков? Смогут ли быть перераспределены какие-то обязанности ЦБ и ФСФР?

А.К.: Беседы о создании единого органа в сфере денежного надзора идут уже лет десять, на данный момент эта тема снова обсуждается на волне административной реформы. Банк России трудится в соответствии с Конституцией, какое-либо его реформирование в скором времени не предвидится.

на данный момент.ru: Думается, что трансформации в банковском законодательстве готовятся через чур продолжительно. К примеру, закон о бюро кредитных историй.

А.К.: Дабы ускорить прохождение законов имеется два механизма – формальный и лоббистский. Для нас как госучреждения подходит лишь первый. Тут мы руководствуемся Стратегией развития финансовой системы. Действующая стратегия принята в декабре 2001 г., в ней прописаны среди них и требуемые законодательные трансформации.

Эта стратегия выполнена полностью, и согласно решению правительства мы подготовили новый документ, что должен быть подписан уже этим летом. Подготовка концепции документа проходит силами соответствующих ведомств, по опыту прошедших трех лет возможно заявить, что эта работа выполняется достаточно оперативно и грамотно.

Большое время может занять публичная дискуссия по поводу каждого будущего законопроекта, тут приходится заниматься дискуссиями, убеждениями, PR и без того потом. Именно на этом этапе проявляются лоббистские интересы заинтересованных сторон, каковые ведут агитацию в пользу той либо другой редакции закона, по большей части – в отношении парламентариев Думы. Громадная работа ведется в парламентских комитетах, в особенности в комитете по финансовым рынкам и кредитным организациям.

В ней мы также принимаем участие, но не на основных ролях. ЦБ лишен законодательной инициативы, мы не можем ускорить прохождение законопроекта, тут все зависит от депутатов.

Характерный пример – закон о страховании вкладов. Его обсуждали 10 лет, и все не могли договориться. Что бы ни писали в собственных проектах госслужащие, нет ничего, что принималось, пока, наконец, по окончании полутора лет обоюдных политических согласований и убеждений (середина 2002 – финиш 2003 года) закон был принят, подписан и получил юридическую силу.

Бывают, само собой разумеется, и законы несложнее, бывают – посложнее.

Executive.ru: А к какой группе отнести закон о кредитных бюро?

А.К.: В действительности, данный закон не так уж и сложен, легко сами бюро – непривычное для нас явление. К примеру, закон о банкротстве кредитных организаций более политизирован. Заинтересованными лицами в том месте выступают далеко не только банкиры – деньги на банкротствах получают другие люди.

Легко у каждого закона имеется формальная сторона, а имеется вопросы согласования. Время от времени тормозится одно, время от времени второе. Не желаю ни на кого сваливать вину, это процесс.

Executive.ru: Не могли бы вы кратко обрисовать те базы, на которых строится новая стратегия развития финсектора?

А.К.: Об этом было неоднократно сказано в прессе, но попытаюсь. Первая отечественная цель – повысить значение банков в экономике, добиться, дабы она базировалась не только на сырьевых доходах, но и на развитом денежном рынке. Второй момент – в случае если финансовая система начинает играться бoльшую роль, она будет более сильной.

Следовательно, цель – укрепить финансовую систему и повысить ее надежность. С целью достижения первой цели нужно стимулировать банковскую деятельность, снижать административные издержки, ликвидировать преграды и без того потом. А вторая цель достигается по большей части оптимизацией законодательства и банковского надзора, с ним связанного.

Это – в общем, а так в документе около 50 страниц, говорящих о отечественных замыслах на 4 года, а к ним прилагается «перечень хороших дел», каковые нужно выполнить в ближайшие 2 года.

Executive.ru: Вы много раз говорили, что финсектор не хватает консолидирован…

А.К.: Я избегаю слова «не хватает»: степень достаточности определяется самим рынком. О чем я в большинстве случаев сказал, так это о том, что в банковском бизнесе наметилось рвение к присоединениям и слияниям, созданию дифференцированных банковских объединений. Эта тенденция, на мой взор, в полной мере естественна и благотворна для экономики.

Executive.ru: А каковы препятствия для консолидации?

А.К.: Мешает пара совсем разных неприятностей. Часть из них связана с законодательством: к примеру, на данный момент при слиянии юрлиц долги каждого из них переходят в разряд «до востребования». Другими словами, любой из кредиторов может "настойчиво попросить" выполнения долговых обязательств в любую секунду.

Возможно, это возможно для предприятий, чей коммерческий долг мал. Но в то время, когда сливаются банки, каковые занимают помногу и на долгое время, действующий Гражданский кодекс ставит их под удар. Таких изюминок, каковые необходимо учитывать в отношении банков, большое количество, а Гражданский кодекс не делает различий между всеми остальными и банками.

Другие неприятности связаны с качеством корпоративного управления. К примеру, по нашим расчетам, банков, где подавляющим влиянием пользуется государство или какая-то большая компания, менее 10%. Соответственно, более 90% банков прямо либо косвенно в собственности узкому кругу физических лиц.

Executive.ru: Вы не учитываете «Сбербанк»?

А.К.: Мы говорим о количестве банков, а не об количествах рынка. На сегодня у нас 1329 банков. Правильнее, 1328 – «Содбизнесбанк» исключаем. Итак, при объединении банков их собственники консолидируют не столько банковский бизнес, сколько собственные амбиции. Либо желают реализовать компании, которыми обладают.

присоединения и Слияния в Российской Федерации – весьма персонифицированная сфера, и это одна из обстоятельств того, что правила корпоративного управления у нас толком не приживаются. Для чего банку, у которого 4 обладателя, досконально опытных его работу, выстраивать сложные процедуры корпоративного управления? Действительно, обратной стороной данной медали являются ограничения в развитии.

В случае если агент знает, что банк в собственности узкому кругу конкретных лиц, он не желает зависеть лишь от них, избегает брать на себя несбалансированные риски.

Executive.ru: Хотелось бы задать вопрос о совокупности страхования вкладов. Будет ли под эту задачу создаваться особое подразделение?

А.К.: Нет, эта работа будет выполнена уже имеющимися силами. Во многих случаях мы можем перебрасывать людей из региона в регион, дабы преодолеть какие-то «узкие места». К примеру, в Москве находится добрая половина русских банков, и ко мне в «час пик» смогут быть временно переведены сотрудники региональных подразделений.

Executive.ru: В какие конкретно сроки вы собираетесь рассмотреть все заявки?

А.К.: Законом нам заданы следующие рамки: банки, каковые желают вступить в совокупность страхования вкладов, обязаны подать ходатайство не позднее 27 июня 2004 года. В случае если кто-то этого не сделал, мы будем вычислять, что бизнес-стратегия банка не требует вхождения в ССВ. Они смогут подать заявки через два года по окончании вступления закона в силу.

Начать так именуемую тематическую диагностику денежного состояния банка, претендующего на вхождение в ССВ, мы обязаны не позднее, чем через 4 месяца по окончании подачи ходатайства. Другими словами, не позднее 27 октября мы начнем последнюю диагностику. На нее нам отводится месяц, еще некое время пригодится на обобщение результатов и принятие решения.

Значит, к Январю перечень участников ССВ будет по большей части известен. Совсем картина прояснится позднее: закон предусматривает повторную подачу ходатайства, в случае если банк в первоначальный раз не прошел диагностику. Дабы применять данный шанс, отводится полгода по окончании отказа.

Соответственно, к осени 2005 года круг участников ССВ совсем определится.

Executive.ru: Но так как решающее слово, «право veto» остается за ЦБ?

А.К.: Отчего же? Закон о принятии банков в ССВ весьма формализован, жестко обрисованы критерии и процедура оценки. Никакого «права veto» не планируется, волюнтаризма не будет.

Executive.ru: какое количество банков подали заявки на сегодня?

А.К.: Около 350. Из них по 90 уже идет проверка.

Executive.ru: Поведайте, прошу вас, о процедуре вхождения в ССВ.

А.К.: Она делится на 4 этапа. Конкретно по окончании подачи ходатайства проходит предпроверочная подготовка, в то время, когда изучается соблюдение нормативов и старая отчётность. По ее итогам выносится предварительное суждение о денежной стабильности банк.

После этого начинается тематическая проверка, где изучаются лишь те вопросы, каковые нужно разъяснить для принятия ответа. Третий этап – обобщение результатов, четвертый – принятие ответа.

Executive.ru: Как легкой будет для банков эта процедура, каких дополнительных ресурсов она потребует?

А.К.: Легких испытаний не бывает… Но никаких ресурсов завлекать не потребуется. Легко нужно продемонстрировать ЦБ, что тот либо другой банк из себя воображает. Одновременно с этим, круг отечественных вопросов и жесткость проверки может варьироваться от банка к банку.

В случае если предварительный анализ продемонстрировал, что у нас нет ни претензий, ни каких-то сомнений, тогда проверка пройдет по достаточно узкому комплекту параметров. В случае если же работа кредитной организации вызывает у нас большое количество вопросов, они будут дополнительно узнаны на протяжении тематической проверки. Но переживают все, мы также нервничаем.

Executive.ru: Как мы знаем, что государство желало бы частично перераспределить социальную нагрузку, лежащую на «Сбербанке». Не могли бы вы осветить данный вопрос?

А.К.: Обстановка со «Сберегательным банком» двойственна. С одной стороны, вправду, он взял в наследство огромную филиальную сеть со всеми ее минусами и плюсами. Плюсы – это возможность и известный бренд «дотянуться» до каждого вкладчика.

Минусы – социальная ответственность, а также – помощь офисов и сети филиалов, каковые не приносят прибыли. Покуда чуть более 60% акций банка находятся в руках страны, оно будет искать компромисс между социальной и коммерческой функциями. Но 40% акций все-таки принадлежат частным акционерам, исходя из этого Сбербанк обязан уменьшать убытки по отдельным направлениям.

Иначе, задачи, стоящие перед страной, требуют наличия банковского обслуживания кроме того в регионах, где оно не окупаемо.

Что мы планируем делать? Во-первых, как я сказал, первая мысль отечественной стратегии – развитие финансовой системы и усиление ее роли, что предусматривает создание дополнительных мотиваций и понижение издержек. Это коснется и тех регионов, в которых до сих пор банковский бизнес приносил убытки.

К примеру, будут сокращены вмененные издержки при создании филиала: раньше это обходилось (по себестоимости) в $300-400 тыс. единовременно, а в будущем эта сумма может снизиться до $100 тыс., а для дополнительного офиса – $50 тыс. Мы сохраняем надежду, что в следствии рынок станет более конкурентноспособным, а также – в «убыточных» районах. Другими словами, мы желаем создать Сбербанку соперников кроме того на этом поле, помимо этого, бывшие убыточными конторы Сберегательного банка, возможно, начнут работать как минимум «в ноль».

Действительно, Сбербанк уже сейчас сам решает эту проблему, к примеру, в последний год было уменьшено количество филиалов и существенно увеличено число дополнительных контор, причем в целом точек обслуживания у Сберегательного банка стало больше.

Executive.ru: Другими словами, коммерческие банки не возьмут дополнительной социальной нагрузки?

А.К.: Нет, но она будет неспешно сниматься со Сберегательного банка и лишь методом развития борьбы.

Executive.ru: Возможно, некую борьбу Сбербанку по числу филиалов имел возможность бы составить почтовый банк, о котором много раз шла обращение раньше?

А.К.: У страны, как мне известно, нет замыслов создания для того чтобы банка, в случае если кто-то захочет это сделать – ЦБ обязан будет только проверить проект с позиций соответствия законам.

Executive.ru: Но вы поддерживаете саму идею?

А.К.: Мы не будем продвигать ни один сценарий по созданию какого именно бы то ни было банка. Отечественная задача не в этом, мы занимаемся надзором.

Executive.ru: Сравнительно не так давно одна из русских денежных групп купила прибалтийский банк с целью запустить на его базе европейский розничный проект. Как, на ваш взор, громадны возможности для работы русских банков за границей?

А.К.: В то время, когда какой-то банк выходит за пределы собственной национальной территории, он может избрать одну из двух стратегий. Первая – сопровождение национального бизнеса за рубежом. Большие российские компании – энергетические, промышленные, металлургические – развивают неизменно действующий бизнес за границей.

Тут кроме этого требуются банковская помощь, торговое финансирование и без того потом, для чего они смогут обращаться в местные кредитные организации. И отечественные банки, если они желают бороться за данный сегмент, должны постараться предложить русским компаниям обслуживание за границей и пойти в том направлении за ними. Само собой разумеется, это сопряжено с громадными трудностями, как формальными, бюрократическими, так и фактически проблемами работы в новых условиях. Но как раз так западные банки приходили в Россию.

Это – самая разумная и окупаемая стратегия на начальной стадии, и кое-какие отечественные банки следуют ей на территории СНГ и других ближайших соседей России. Кстати, совокупность совзагранбанков создавалась в свое время как раз под это – обслуживание экспортных советских фирм.

Вторая стратегия – отрыв от бизнеса в собственной стране и выход на местную банковскую клиентуру за границей. Это не обязательно розница – возможно ориентироваться и на средний бизнес и малый. В случае если развить пример с зарубежными банками в Российской Федерации, вспомните, что они приходили за собственными интернациональными клиентами, на втором этапе осваивали инвестиционный бизнес в Российской Федерации, и наконец – начинали трудиться на местном рынке, а также – с малым и населением бизнесом.

Соответственно, в случае если российский банк желает выйти на западную клиентуру, он должен быть весьма в себе уверен, знать, что его ожидают. Он обязан предложить переполненному сложными банковскими одолжениями рынку таковой продукт, что у него приобретут. Каковы преимущества российского банка в этих условиях сейчас – мне не ясно.

Тем более что западный клиент делает выбор банка-партнера более ответственно, чем у нас.

Имеется кое-какие увлекательные области – та же приграничная торговля, в то время, когда отечественные банки через сотрудничество, к примеру, с китайскими банками смогут выходить на китайский рынок, и напротив. Имеется и другие ниши, в которых мы имели возможность бы добиться успеха в государствах с не через чур развитой банковской совокупностью, где какие-то услуги еще не предоставляются. Это – те же страны ближнего зарубежья. Но дабы обслуживать западного клиента необходимо приложить неимоверные упрочнения, иметь хороший бренд и огромный капитал.

Причем бренд складывается из двух частей – имя имя и банка страны, которую он воображает, и ее совокупности банковского надзора. До сих пор одним из наиболее значимых вопросов, мешающих выходу отечественных банков в Европу, есть вопрос довольно надзорных органов. Как они действенны?

Должным ли образом ведут собственную работу? Исходя из этого интернациональный успех русских банков зависит не только от их амбиций, возможностей и желаний, но и от того, как мы тут реформируем надзор и финансовую систему в целом. Это — задачка посложнее, чем создать филиал очередного банка.

на данный момент мы можем выйти на Запад, сопровождая российский бизнес, можем трудиться на их денежных рынках. Но выйти на частного зарубежного клиента удастся лишь тогда, в то время, когда страна в целом и ее финансовая система поменяют собственный имидж в глазах чужестранцев. Кстати, в новой стратегии говорится, что сегодняшний этап развития закончится в 2009 году. А следующий этап и будет этапом позиционирования отечественной финансовой системы на международных денежных рынках.

До этого мы должны навести порядок в своей квартире.

Фото: pagetravel.ru

РЕВАНШ: БОЙ МАРТЫНЕНКО vs МОПС / СЛОМАЛ РУКУ / Андрей Мартыненко


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: