Антикризисная стратегия: что она должна включать?

      Комментарии к записи Антикризисная стратегия: что она должна включать? отключены

Антикризисная стратегия: что она должна включать?

Андрей Семеркин Главред, Москва

Если вы думаете, что при помощи сокращения затрат на персонал выберетесь из кризиса, глубоко ошибаетесь! Просматривайте рекомендации топ-менеджеров ведущих компаний в публикации Executive.ru.

Чего не требуется делать в кризис? Во-первых, паниковать. Это – не первый кризис в истории экономики и, возможно, не последний.

Во-вторых, не требуется делать глупости – они смогут лишь усугубить неприятности вашей компании. Вот, что думают по этому поводу топ-менеджеры наибольших компаний, принявшие участие в круглом столе «Взор за горизонт» «Менеджмент-форума» газеты «Ведомости».

«Сокращение персонала – не самая действенная мера»

Корин Жак, вице-президент «Рив Гош»: «Смешно, в то время, когда в кризис уменьшают персонал. Это показывает, что в момент приема сотрудников на работу были допущены неточности. В случае если тема сокращения персонала появляется всегда, в то время, когда ухудшается обстановка в экономике, значит, между кризисами компании наращивают кадровый балласт.

Мы никогда не будем уменьшать продавцов, эти меры не подходят для косметики и рынка парфюмерии (увижу, что отечественный сектор не особенно чувствителен к кризисам). Имеется более действенные антикризисные стратегии, к примеру, искать доступ к более недорогому финансированию. Либо активизировать маркетинг: заставлять клиента «чаще открывать кошелек» – к примеру, мы в кризис стали проводить в магазинах еженедельные торжественные акции.

Либо руководить ассортиментом, концентрируясь на конкретных позициях. Кризис заставляет делать бизнес действеннее, но эта задача не сводится к сокращению сотрудников».

«Основное направление – оптимизация затрат»

Валерий Шоржин, вице-президент по административным вопросам и закупкам, член правления «МТС»: «Телеком – это, пожалуй, единственное, что не дорожает в Российской Федерации в наше время. Нынешней работой я обязан кризису 2008 года – телеком расходует на внешние закупки приблизительно половину того, что получает: 50% доходов от абонентов тратим на поддержание и развитие сети, на стройку, на операционные затраты, и т.д. Удельный вес затрат на персонал – мал.

Основное направление – оптимизация закупок. Задача эта сложна – не обращая внимания на кризис 2014 года, компания МТС поставила рекорд по количеству введенных новых базисных станций – 18 тыс. Дабы они появились, необходимо было оборудование закупить и доставить вовремя, и наряду с этим сэкономить, не обращая внимания на санкции и на колебания валютных котировок. Мы, конечно, желали зафиксировать цены на оборудование в рублях, поставщики со своей стороны растолковывали нам, в каких государствах это оборудование производится.

В следствии мы ввели понятие «у.е. МТС», и тем самым поделили валютные риски со многими поставщиками. Затраты на рекламу мы оптимизировали посредством централизованных закупок акционера АФК «Совокупность»: закупили рекламу пакетом для всех компаний, каковые входят в периметр АФК, и именно поэтому взяли скидки.

Еще одно ответственное направление – объединили закупки с партнером, компанией Vodafone, и также взяли скидки».

«Чем вы имеете возможность оказать помощь вашим клиентам?»

Михаил Малахов, управляющий директор блока «Корпоративный бизнес» «Сберегательного банка России»: «Мы, как большой банк, видим все сегменты экономики, и с моей точки зрения неприятностей на данный момент больше не в наибольших корпорациях, а в среднем и малом бизнесе. Эти компании находятся в конкурентной среде, они более чувствительны к внутренним и внешним проблемам. Весьма многие бизнесы этого сегмента выросли из микроскопических фирм, они строились «на коленке».

В определенный период времени эти компании начинают испытывать трудности при переходе из «ремесленнического» состояния в «промышленное»: им необходимо строить процессы, используя научные способы, которыми они, быть может, не обладают. В это же время от эффективности менеджмента зависит эффективность бизнеса, – мы видели это в 2008 году.

Стабилизиционая стратегия не сводится к ответу на вопрос «Уменьшать либо не уменьшать?», нужно осознать, что, для чего и для чего компания делает, на что опирается? Поняв это, мы осознали, что нам нужно поменять взаимоотношения с самым бессчётным сегментом клиентов. Нам очень важно знать, чем они живут, какие конкретно у них неприятности? В то время, когда мы даем деньги неэффективному заемщику, то, вероятнее, не возьмём их назад как раз по обстоятельству его неэффективности.

Осознав это, мы начали искать новые формы сотрудничества с клиентами. Мы решили стать для них инфраструктурной компанией, у нас появился девиз: «Глубокоуважаемый клиент, ты реализовываешь услуги и свои товары, все другое мы делаем за тебя». Возможно, это необычно для банка, но мы сделали вывод, что будем функционировать как раз так.

Во-первых, мы запустили программу обучения предпринимателей – полагаем, что, в случае если мы научим клиентов, то они более действенно воспользуются деньгами. Во-вторых, максимально переводим общение клиента с банком в цифровой формат: клиенту в принципе не требуется приходить в офис банка; если он пришел в банк, это – отечественная недоработка.

В рамках цифрового подхода разрабатываем не только банковские сервисы, но и «околобанковские», к примеру, мы желаем дать клиенту инструменты бухгалтерского и управленческого учета и аналитики (данный сервис на данный момент действует в пилотном режиме). В-третьих, переходим на безбумажный документооборот с клиентами. Мы полагаем, что все эти новшества окажут помощь клиентам стать действеннее.

Это значит, что клиенты станут для нас понятнее, прозрачнее, и мы сможем давать им деньги с меньшими для банка рисками, а, значит, по меньшей ставке».

«Неправильные действия менеджмента вводят компанию в еще больший кризис»

Павел Попов, первый помощник генерального директора «Объединенной ракетно-космической корпорации»: «В случае если компания вошла в кризис, менеджмент обязан дать весьма четкий ответ на вопрос, что в компании не так? Не ссылаться на экономические параметры, цены, понижение платежеспособности и т.д., а разобраться в бизнеса. Любой бизнес раскладывается на суперпростые формулы: количество продаж, цена реализации, постоянные и переменные затраты на единицу продукции.

В кризис необходимо разобраться, в чем состоит неприятность, и начать «бить» по каждому фактору: что вы имеете возможность сделать со собственными количествами, с стоимостями, с переменными и постоянными затратами?

В большинстве случаев в панике начинают принимать симптоматичные ответы: уменьшать инвестиции, затраты, не ремонтировать то, что ломается… В случае если кризис проходит скоро, и компания «выныривает» из неприятностей, то у менеджмента складывается иллюзия, что все было сделано верно. В случае если же негативная обстановка затягивается, то все названные сокращения, в большинстве случаев, вводят компанию в еще более глубочайший кризис.

В этих условиях отечественная корпорация выяснила долговременное видение с позиций объемов и цен реализации. После этого мы начали поэтапно трудиться с каждым процессом. В то время, когда имеется долговременное видение, компания четко осознаёт, какая инфраструктура ей нужна, соответственно, она определяет, куда будет инвестировать, а куда – нет.

Это простое упражнение помогло нам сэкономить 7 млрд руб. инвестиций. Разложив все действия, мы светло понимаем, как они воздействуют на показатели прибыли».

«Реализуете стабилизиционую стратегию в кризис? Вы опоздали!»

Александр Старченко, вице-президент по энергетике «Новолипецкого металлургического комбината»: «Специфика металлургической отрасли пребывает в том, что у нас большая капиталоемкость и большие объёмы если сравнивать с бизнесами B2C. Последствия кризисов доходят до нас с некоторым лагом. То, что мы видим на данный момент, непременно, есть кризисом. Состояние продаж в металлургии есть весьма правильным индикатором положения дел в экономике.

В случае если у нас на данный момент не берут продукцию для постройки, машиностроения, тяжелой индустрии, значит, эти отрасли также входят в кризис. В случае если компания в кризис начинает думать о том, как возможно было бы повысить эффективность, вероятнее, она уже опоздала. Думать об этом нужно было раньше.

И не только думать, но и функционировать: диверсифицировать бизнес, увеличивать эффективность, оптимизировать работу с поставщиками, искать новые ниши… Все эти рецепты – разумны, но из-за чего для исполнения этих действий необходимо в обязательном порядке ждать кризиса? Если вы до кризиса ничего из перечисленного перечня не делали, то по окончании начала кризиса, вероятнее, и не сделаете, по причине того, что в это время борьба обостряется, а ресурсы становятся менее дешёвыми.

Если бы мы на данный момент начали реагировать на спад продаж увеличением эффективности, то, наверное, уже опоздали бы. Мы прекрасно знаем, что делают соперники, и все инициативы, каковые касаются новых технологий и новых подходов, реализуем последовательно: программа увеличения эффективности без конца трудится уже около пяти лет. Что касается персонала, то сокращение сотрудников – это то, что мы будем делать в последнюю очередь.

Мы избежали масштабных увольнений в 2008 году, избежим и по сей день».

«Диверсификация: осваивайте новые новые и рынки форматы»

Александр Орлов, президент ресторанного холдинга Bulldozer Group: «В 2014 году средние чеки упали. Конкретно, люди стали меньше получать, исходя из этого реже ходят в рестораны, меньше тратят, больше экономят. Это, первым делом, сказалось на премиальных ресторанах. На сетевой бизнес кризис воздействует меньше, но все равно это достаточно ощутимо. Имеется компании, а также сетевые, каковые закрываются.

Обороты в среднем в данной отрасли (и у нас также) упали процентов на 20. Это прилично, учитывая, что импортные продукты, за каковые необходимо платить в валюте, подорожали. Исходя из этого прибыль падает, рентабельность также понижается.

Предвидя, что в экономике будет такая обстановка, мы диверсифицировали бизнес и стали развиваться на вторых рынках, например, в Казахстане и в ОАЭ. Помимо этого, мы переходим в форматы и другие сегменты, например, развиваем фаст-фуд».

На снимке (по часовому кругу): Корин Жак; Валерий Шоржин; Сергей Скрипников – помощник директора Фонда развития интернет-инициатив, модератор; Михаил Малахов; Павел Попов; Александр Старченко; Александр Орлов. Фото – «Ведомости».

Круглый стол состоялся в рамках конференции «Менеджмент–форум» газеты «Ведомости». Материал публикуется в рамках партнерского проекта.

Антикризисная


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: