Борис ким, о том, чем хороший директор отличается от плохого

      Комментарии к записи Борис ким, о том, чем хороший директор отличается от плохого отключены

Борис ким, о том, чем хороший директор отличается от плохого

Александр Шенаев Редактор, Москва

Как студент из Узбекистана стал одним из фаворитов новой экономики России? Для чего пожирать собственный бизнес? Чему нельзя учить до 16 лет?

Говорит сооснователь QIWI в интервью Executive.ru.

Выходец из Узбекистана Борис Ким приехал поступать на Химфак МГУ через месяц по окончании закрытия летней столичной Олимпиады-1980. А на открытие зимней Олимпиады-2014 в Сочи он ехал уже в статусе сооснователя и участника правления наибольшего российского оператора моментальных платежей QIWI.

Весной 2013 года на протяжении IPO инвесторы NASDAQ оценили QIWI в $884 млн ? по $17 за акцию. Акционеры получили $212,5 млн. На протяжении осеннего SPO того же года акционеры реализовали акций еще на $287,5 млн.

В феврале 2014 года одна бумага стоит уже $48.

Сеть QIWI насчитывает около 167 тыс. терминалов в более чем двадцати государствах мира. Аппаратами обладают агенты, приобретая собственный процент от операций. Борис Ким развивает розничный сектор ? QIWI Wallet и QIWI Банк, о чем грезил еще со времен основания первых бизнесов.

Ложку дегтя в прекрасную историю успеха вносят недавние инициативы парламентариев Государственной думы по борьбе с отмыванием и терроризмом денег. Новые меры по регулированию электронных денег обвалили акции QIWI в начале 2014 года на 20%.

Как выпускник Химфака МГУ был в банковском бизнесе? Какую роль в судьбе QIWI сыграл самый узнаваемый русский инвестор Юрий Мильнер? Что изменяется в жизни предпринимателя по окончании IPO? Из-за чего принципиально важно своевременно каннибализировать собственный бизнес? Какое уровень качества отличает гениев управления?

И из-за чего вопросы электронных денег нельзя решать запретами?

Эти и другие вопросы Executive.ru обсуждает с Борисом Кимом в отдельном офисе QIWI для акционеров и правления, что выбирался и обустраивался так, дабы напоминал те пара помещений, в которых зарождалась компания.

Executive.ru: По окончании IPO стало сложнее трудиться?

Борис Ким: Жизнь публичной компании была не таковой уж сложной. По всем алгоритмичным задачам имеется юристы, аудиторы, финансисты.

Executive.ru: Очень сильно ли IPO поменяло вашу роль как начальника?

Б.К.: Пожалуй, нет. Компания изменилась еще до IPO. Раньше в компании было четыре свободных блока, и основатели были очень сильно вовлечены в управление.

Перед выходом мы объединили все блоки в один и прописали единственного главного исполнительного директора ? Сергея Солонина, сооснователя QIWI. Вот тогда было нужно переосмысливать собственную роль. Это сложно, но это не связано с IPO.

Непременно это случилось бы.

Executive.ru: В чем сложность?

Б.К.: Мы основали эту компанию и не забываем, какой маленькой она была. Сложно отвлечься от вовлеченности и делать роль правления, другими словами контролера, защитника и стратега заинтересованностей акционеров. Было нужно перестраивать мышление и понять себя не как играющих тренеров, а чистых тренеров, которых нет на поле.

Executive.ru: Это же и предлог заняться вторым бизнесом, разве нет?

Б.К.: Свободного времени не прибавилось. Кроме работы в совете директоров, я управляю комитет по компенсациям. Увлекательная область, одна из стратегических, по причине того, что в компаниях отечественного типа очень многое зависит от персонала.

Раньше я эту область воображал в общем, а сейчас изучаю значительно глубже.

Executive.ru: Сравнительно не так давно Ольга Ускова поведала, что мотивация трудится лишь , если человек открывает себя. Как вы мотивируете главных людей?

Б.К.: Изначально в бизнесе была концепция: больше платишь ? больше приобретаешь. Но современные исследования психологии мотивации показывают, чем выше человек стоит в иерархии, чем более творческая у него работа, тем в меньшей степени его мотивируют деньги. Деньги серьёзны, дабы обеспечить самообладание человека. Еще говорят, что деньги серьёзны не сами по себе, а как признания уровня и доказательство мастерства.

Ничто так не демотивирует, как подозрение, что вас недооценивают если сравнивать с сотрудниками. К примеру, человек грезил приобретать 1 миллионов рублей. в месяц и достиг данной планки, а позже определит, что сотрудник, что «ничем не лучше», приобретает на 5 тыс. больше. Отличие ничтожная, но очень сильно воздействует на человека. Финансовая мотивация не работает и на производствах. Человек на конвейере не будет трудиться вдвое больше, в случае если ему расширить заработную плат.

В творческой работе, снова же, значительно серьёзнее уровень вовлеченности и признания.

Долговременная мотивация ? это метод примирить интересы акционеров и сотрудников. У акционеров по большей части финансовая мотивация. Они заинтересованы в росте дивидендов и акций. Я не слышал, дабы кто-то гордился только тем фактом, что он акционер Apple. А менеджеры приобретают вознаграждение в зависимости от исполнения целей, каковые ставят акционеры.

Другими словами, деньги играются ответственную мотивирующую роль, но опосредованную. Считается, что это некоторый эквивалент признания человека коллегами и работодателем.

Executive.ru: Логично высказать предположение, что для вас деньги ? уже не основной мотив.

Б.К.: Деньги в качестве мерила признания человека ? это распространенная точка зрения, но Я так не считаю. Для меня деньги ни при каких обстоятельствах громадной роли не игрались. Многие живописцы, артисты добились громадных удач, а назвать их сверхбогатыми запрещено, но для меня они серьёзнее, чем значительно более богатые люди, в особенности в случае если достаток появилось на сырьевых рынках первой волны приватизации.

Executive.ru: Какое признание будет приятно вам?

Б.К.: Предприниматель формирует компании и заставляет их трудиться. Для меня признание моей работы ? что компания за десять лет прошла путь от двух помещений до публичной компании на NASDAQ. Это как ребенок. Моей дочке приблизительно столько же лет.

Само собой все может превратиться лишь в хаос. Мы вместе с сотрудниками и друзьями приложили упрочнения и создали с нуля компанию, которая не связана ни с извлечением и какими приватизациями природной ренты.

Компания QIWI изменилась еще до IPO. Фото: Finparty.ru, 2013

Принципиально важно, что на отечественные услуги имеется спрос, мы удовлетворяем потребности. Производители алкоголя, сигарет, казино и желтая пресса также удовлетворяют потребности, но Я не желал бы быть причастным к для того чтобы рода бизнесу.

Исходя из этого вот три составляющих ? немногие компании прошли путь, что прошли мы, компания была создана полностью с нуля, и она по этот удовлетворяет серьёзные потребности людей.

Executive.ru: С какими мыслями вы приехали в Москву? Предполагали, что займетесь бизнесом?

Б.К.: В августе 1980 года лишь закончилась летняя Олимпиада в Москве. Я поступал на химический факультет московского университета. Первые восемь лет я прожил, думая, что буду ученым. Во второй половине 80-ых годов двадцатого века, в то время, когда уже разрушался «металлический занавес», я в первый раз отправился за границу, во Францию. Советские ученые были везде желанными гостями.

Возможно было написать запрос на грант в любую лабораторию, хоть в Кембридж, хоть в университет Пастера. Исходя из этого я солидную часть времени проводил за рубежом.

В первой половине 90-х годов двадцатого века начал помогать приятелям с бизнесом. Им нужен был человек, что знает западные государства, английский язык, может общаться с банкирами и поставщиками. А ближе к 1993 году осознал, что не могу жить на два дома.

В университетских городах не было привычного культурного фона ? театров, выставок, русского.

А вдруг возвращаться в Россию, то нужно было поменять род деятельности. По причине того, что наука в то время в Российской Федерации прокормить не имела возможности, да и по сей день не очень может. Так что отправился к приятелям. Одна из компаний выкупила банк, я ушел в том направлении.

Проработал до кризиса (1998 года ? Executive.ru). Банк выжил, но во мне зрела идея, что классический банк ? депозиты, кредиты ? для меня скучен. Тогда я еще не знал слов Билла Гейтса: «Банкам ? нет, банковское обслуживание ? само собой разумеется».

Они совершенно верно отражают мое тогдашнее настроение: я желал заниматься банковским бизнесом, но без банка.

Executive.ru: Строили бизнес с приятелями, которым помогали в 1990-е?

Б.К.: Это уже были другие люди. Один мой дорогой друг также ушел из банка, мы решили делать что-то в сети. На рубеже 1999-2000 годов интернет был актуальной темой. Сделали громадной интернет-молл.

Позже осознали, что особенного бизнеса в сети нет, по причине того, что нет платежных совокупностей.

Тогда была важная инновация ? скретч-карты. Мы стали наибольшими дистрибьюторами этих карт. Реализовывали скретч-карты не сами в киосках, а создали агентскую сеть. Позже привлекли агентов на прямое пополнение квитанций. К примеру, на кассах в супермаркетах.

Через некое время стало ясно, что карточки ? это прошедший век: некомфортно, логистика, изготовление, риски с себестоимостью карты.

Мы перешли к платежам в сети. С 1998 года трудилась Webmoney, но нам эта совокупность казалась сложной. Мы желали сделать несложную совокупность, которой пользовались бы не только IT-специалисты. В начале 2000-х «Элекснет» уже расставлял терминалы. Это была вертикально-интегрированная компания. А мы забрали агентскую модель из отечественного прошлого бизнеса по распространению карточек и платежи по номеру телефона из модели «Элекснет».

Так показалась Несколько e-port.

Отечественной скретч-картой возможно было расплачиваться за сотовую сообщение, за приобретения в сети, за все. Это был зачаток розничной совокупности QIWI Wallet. Тогда же показалась PayCash, которая на данный момент именуется «Яндекс.Деньги». Мы скоро выросли в № 1. Но мечта о собственной розничной совокупности у нас оставалась.

Отечественные соперники, тот же Cyberplat, розничный бренд так и не стали делать.

Executive.ru: Из-за чего вас потянуло в B2C?

Б.К.: Несколько e-port была посредником между сотовым оператором и агентом, исходя из этого отечественная маржа всегда оказывалась под давлением. Оператор желает снизить вознаграждение, а агент ? повысить. Что возможно было поменять? Поставщика одолжений поменять мы не могли, за их услуги мы собирали платежи.

А агентскую сторону ? имели возможность.

Нужно было растолковать клиенту, что он взаимодействует с нами. Раньше клиент платил через кассу «Евросети» и не осознавал, как идет платеж ? через «Евросеть», Cyberplat, e-port либо еще как-то. Мы додавали бренд в коммуникации, но понимания все равно не было.

Революция случилась, в то время, когда показались терминалы. Сейчас клиент осознавал, что взаимодействует с нами, а агент прописан небольшими буквами в чеке. Сейчас не мы оказывали услуги агентам, а они нам.

Бизнес-модель изменилась в сторону франшизы, в то время, когда вы рассказываете агенту: про тебя клиент не будет знать, но ты будешь приобретать деньги как посредник.

Executive.ru: Какое достижение в e-port вы вычисляете самым главным?

Б.К.: Мы все время создавали новые рынки и не опасались каннибализировать ветхие. Рынок предоплаченных карт был поглощен рынком платежей через агентов, что позже были поглощен терминалами, а терминалы каннибализируются QIWI Wallet.

В 2008 году многие ругали QIWI Wallet. Считалось, что он вредит агентам, по причине того, что разрешает платить без агентской рабочей группы. Мы говорили агентам: «Желаем мы этого либо нет, но люди будут мигрировать в область безналичных и безкомиссионных платежей.

Или мы возглавим данный процесс, или это сделает кто-то второй, а мы окажемся в стороне».

Такие решения нужно принимать своевременно. В случае если опаздываешь, то твой продукт поедают чужаки. Значительно вернее принадлежать самому себе, чем в то время, когда тебя каннибализируют другие. К примеру, если бы Стив Джобс в свое время не изобрел iPhone, что канибализировал iPod, то Гугл либо кто-то второй съел бы рынок iPod вместо Apple.

Компания Сони, которая была собственного рода Apple 1990-х годов, на данный момент на грани банкротства, по причине того, что они потеряли момент, в то время, когда классический для них рынок игровых приставок начал поедаться мобильными телефонами, причем не их телефонами.

Исходя из этого нужно внедрять инновации скоро и не опасаться каннибализировать себя, в противном случае это сделают другие, а ты по большому счету уйдешь с рынка.

Executive.ru: Вы познакомились с Юрием Мильнером во времена e-port?

Б.К.: Да, в 2005 году фонд Юрия (Digital Sky Technologies ? E-xecutive.ru) приобрел долю в e-port. Причем это первенствовала приобретение фонда за деньги, до этого были лишь слияния активов. Тогда еще было сложно представить, куда мы дойдем. Не смотря на то, что Юра неизменно мне сказал: «Ты будешь стоить миллиард». А мне это история казалась нереальной.

В этом смысле он безотносительный гений с немыслимым чутьем.

E-xecutive.ru: Как вы познакомились?

Б.К.: В 2005 году мы почувствовали, что самостоятельно дошли до точки, в то время, когда нужно искать партнеров. Общались с фондом прямых инвестиций, у которого уже были денежные активы. Были близки к заключению соглашения. Но Юра откуда-то определил про отечественный проект и вышел со своим предложением. Тогда у Юры уже было большое количество активов в сети.

Мы поразмыслили, что нам занимательнее сливаться не с классическим денежным университетом, в частности с новой экономикой интернета, которую воображал Юра. И, на мой взор, мы не совершили ошибку тогда. В будущем слиянии с ОСМП он сыграл громадную роль.

Executive.ru: Получается, что вы на момент знакомства с Юрием Мильнером были развитым стартапом.

Б.К.: У нас была устойчивая бизнес-модель, мы уже были прибыльными.

Executive.ru: Какие конкретно вопросы обсуждали на протяжении сделки?

Б.К.: Обсуждали деньги, по причине того, что Юра заплатил большую сумму кроме того по сегодняшним временам. Но главные вопросы касались стратегии, синергии с активами фонда. Не то, дабы Юра лоббировал отечественные интересы в Mail.ru, «ВКонтакте» либо где-то еще.

Легко мы были людьми приблизительно одной ментальности и довольно часто придумывали обстановке win-win.

Executive.ru: Как как раз Мильнер оказал влияние на стратегию e-port?

Б.К.: Он внес порядок. У Юры весьма четко трудится голова, он же физик по образованию, также закончил МГУ, лишь Физфак. Он постоянно умёл концентрироваться на серьёзном, не лез в подробности. Хорошего директора от нехорошего отличает умение не умничать, а обсуждать по делу, но одновременно с этим не лезть в подробности, по причине того, что подробности загрязняют картину.

У Юры имеется навык абстракции, в то время, когда берешь явление, вычленяешь из него случайные детальные вещи и приобретаешь в чистом виде эссенцию, сущность неприятности. Знаю нескольких людей, каковые добились успеха в жизни благодаря умению за случайными явлениями видеть сущность. Вот Аркадий Волож также таковой человек.

Executive.ru: В 2007 году e-port и ОСМП Андрея Романенко слились в единую компанию. Вы знали Романенко до сделки?

Б.К.: У нас хорошие отношения с 1999 года. Он был отечественным наибольшим агентом по распространению скретч-карт. Я считаю, что бизнес ? это лишь часть судьбы.

Мы можем встретиться с людьми в различных конфигурациях, исходя из этого неизменно нужно сохранять человеческий контакт. С Андреем ровно так и случилось: мы были соперниками и позже стали партнерами.

Executive.ru: Кто стал инициатором слияния?

Б.К.: У Андрея в то время уже было партнерство с Сергеем Солониным, нынешним CEO QIWI, мысль пришла в голову им. По большому счету мысль слияния витала в воздухе. К тому времени пара компаний на рынке начали соперничать ценой, демпинговать. Было ясно, что необходимы альянсы.

В то время, когда ты осуществляешь контроль громадной количество рынка, то становишься менее чувствительным к ценовой борьбе маленьких игроков. В действительности мы разглядывали различные возможности для e-port. Говорили о вероятном слиянии с CyberPlat и «Элекснет».

Executive.ru: И как компании реагировали на ваши предложения?

Б.К.: Все реагировали прекрасно, по причине того, что все осознавали, что это нужно сделать. А после этого Сергей и Андрей вышли к нам с предложением, которое отыскало помощь, по причине того, что у нас уже были хорошие отношения.

Executive.ru: Вы продолжительно не объявляли рынку о сделке. Из-за чего?

Б.К.: По причине того, что не были обязаны это делать. Мы не желали, дабы было познание, что появился громадной игрок. У e-port и ОСМП были различные продукты. У e-port ? кассы и мало терминалов, а у ОСМП ? по большей части терминалы. К тому же, маржа у e-port была повыше, по причине того, что компания первой вышла на данный рынок, а ОСМП завоевывала рынок и соперничала ценой.

Торговые марки компаний погибли лишь с возникновением QIWI.

ОСМП и e-port продолжительно не объявляли о слиянии, дабы не напугать рынок. Фото: Kiosks.ru, 2008

Executive.ru: Как распределялись роли в новой компании?

Б.К.: Тут громадных споров не было. Андрей до этого занимался ОСМП и ему отошел целый B2B-бизнес. Я взялся за QIWI Wallet и позднее за QIWI Банк ? розничный бизнес, чем и желал заниматься. Еще я курировал отечественную PR-активность. Сергей занимался международным развитием и стратегией.

Это отвечало отечественным внутренним склонностям. Такая структура просуществовала до IPO, а при подготовке к IPO мы ликвидировали эту независимость и, как я уже говорил, сделали единую компанию.

Executive.ru: Как слияние компаний сказалось на сотрудниках?

Б.К.: Значительных увольнений не было. Всем нашлось место. Во-первых, в компаниях фактически не было дублирующих функций.

Во-вторых, рынок терминалов и B2B-платежей рос, и нам напротив не хватало людей.

Executive.ru: Как появилась мысль IPO?

Б.К.: До IPO у нас появились два частных инвестора. Андрей Муравьев, в свое время был главой «Сибирского цемента», он вошел еще в ОСМП и был в объединенной компании. А в 2010 году к нам вошла японская компания Mitsui. Оба инвестора ? денежные, другими словами инвестировали и желают взять их обратно. Самый несложный метод взять ликвидность ? сделать компанию публичной. У Mail.Ru Group также изменилась бизнес-модель.

В то время, когда они были инвестиционным фондом Digital Sky Technologies, то вкладывались в различные активы. на данный момент Mail.Ru Group стала операционной компанией. Исходя из этого они стали избавляться от непрофильных активов, дабы сосредоточиться на собственной нише, другими словами они также были заинтересованы в IPO.

Мы, основатели, также против ликвидности ничего не имели.

Executive.ru: По окончании размещения акции QIWI пошли вверх не сходу.

Б.К.: Продолжительное время был пологий рост. Инвесторы не до конца осознавали отечественную бизнес-модель. У нас наличные платежи через Кошелёк и терминал. То ли мы русский PayPal, то ли еще кто-то. Не было понятного аналога.

Но предстоящая работа с инвесторами стала причиной хорошему росту с сентября 2013 года.

Executive.ru: В начале 2014 года акции QIWI упали на 20% по окончании новостей о новых мерах регулирования электронных денег в Российской Федерации. С вами консультировались, в то время, когда подготавливался «антитеррористический» закон?

Б.К.: Мало кто о нем знал. Как я осознаю, его готовили скоро и самостоятельно.

Российские законотворцы в начале 2014 года обрушили акции QIWI на 20%

Executive.ru: Как вы оцениваете данный закон?

Б.К.: Намерения у авторов закона самые благие ? желают создать проблему террористам в финансировании.

Время от времени думается, что возможно одной фразой поменять регулирование к лучшему, но эта фраза тянет за собой столько вопросов, каковые между собой уже прекрасно урегулированы, что разрушается вся конструкция.

на данный момент задача ? оформить благие намерения так, дабы они стали действенным методом достижения поставленных целей. Отрадно, что на данный момент на различных площадках происходит обсуждение законопроекта, среди них и с участием его авторов, каковые слушают и слышат различные точки зрения.

Executive.ru: У вас же имеется опыт сотрудничества с страной. Станете предпринимать какие-то шаги?

Б.К.: Да, мы активно учавствовали в дискуссии законов о платежных агентах, о национальной платежной совокупности. Но лишь вследствие того что их разработчики интересовались отечественным мнением. Надеюсь, что и сейчас диалог окажется продуктивным. Это не вопрос торга.

Все желают, дабы они сами и их родные были в безопасности. Вопрос, как предложенные меры действенны.

Executive.ru: А вы имеете возможность предложить стране действенные меры?

Б.К.: Мысль несложная. Мы согласны, что неизвестных платежей должно становиться меньше. Это всемирный тренд. Но тогда нужно предложить вместо эргономичный и легкий метод идентификации. В Российской Федерации вы имеете возможность идентифицироваться, лишь придя в банк с паспортом. Нигде в мире для того чтобы нет.

На Западе в далеком прошлом действуют удаленные методы идентификации. С ограничениями, само собой разумеется.

У нас таких способов идентификации возможно большое количество. К примеру, по сотовому телефону, по причине того, что у сим-карты продаются по паспорту. Привязка банковской карты, как PayPal делает.

Имеется неспециализированная совокупность идентификации на портале госуслуг.

В случае если хождение электронных денег, ничего не предложив вместо, то люди возвратятся к наличным. А наличные ? это самый популярный и несложный метод неизвестных платежей.

Executive.ru: Что думаете о биткоинах?

Б.К.: Нас довольно часто противопоставляют биткоинам. Это неправильно. Принципиально важно осознать, что QIWI Wallet ? это аналог физического кошелька, в котором смогут быть банковские карты, наличные, карты лояльности, ID.

Теоретически в том месте смогут быть и биткоины.

Нервозность регуляторов во всем мире по поводу биткоинов разъясняется двумя вещами. Во-первых, анонимностью. Во-вторых, неконтролируемой эмиссией, а эмиссия денег ? это одна из составляющих суверенитета страны. С позиций пользователя биткоин вправду не имеет вмененной цене, по причине того, что за данной валютой нет активов.

Но вопрос в том, как на данный момент подкреплен активами, к примеру, американский доллар.

Вы имеете возможность запретить биткоины, но администрировать эти запреты так же не легко, как бороться с пиратством и p2p-сетями. Неприятность лежит в области баланса между возможностями и запретами.

Executive.ru: У вас пара дипломов о высшем образовании. на данный момент учитесь ?

Б.К.: Раньше считалось, что человек заканчивает школу, позже университет и все. на данный момент в ходу концепция постоянного образования. Человек обязан обучаться все время. Мозг, как мускулы, в случае если его не тренировать, то он деградирует. Необязательно идти в университет.

Возможно обучаться самому, но это сложнее. на данный момент возможностей для удаленного обучения значительно больше, чем двадцать лет назад.

Executive.ru: В свое время вы взяли сперва образование химика, а позже философа. Необыкновенное сочетание.

Б.К.: До тех пор пока мозги юные, нужно приобретать естественнонаучное, математическое либо техническое образование, они требуют пластичности мозга. А имеется науки, их и науками сложно назвать, каковые требуют не столько пластичности мозга, сколько жизненного опыта, по причине того, что апеллируют к сокровищам человека ? это психология, философия, история. Что неокантианцы именовали идеографическими науками.

В истории либо философии нет объективной истины, по причине того, что это очень сильно завязано на ваши ценности. Для одного человека думается, что вопрос о блокаде Ленинграда ? это святотатство, а второй говорит: «Да нет, обычный вопрос». И они смогут спорить очень долго.

Нет таковой теоремы математической, которая бы доказала, кто прав.

Я бы ни при каких обстоятельствах не дал человека в 16 лет учить философию. Он может усвоить некоторый количество знаний. Но философия ? в значительной мере это не количество знаний, это те ответы на вечные вопросы, каковые ты задаешь себе всю собственную жизнь.

И отвечаешь собственной судьбой.

Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: