Борис щербаков: «главное ? интеллект, а пользоваться им каждый учится сам»

      Комментарии к записи Борис щербаков: «главное ? интеллект, а пользоваться им каждый учится сам» отключены

Борис щербаков: «главное ? интеллект, а пользоваться им каждый учится сам»

Борис Щербаков Глава филиала, региональный директор, Москва

Мы всегда оглядываемся на Запад – трудиться желаем в западных компаниях, зарубежные модели внедряем на родных фирмах, и грезим уехать жить за предел… Но подходит ли это все нам?

Русские программисты – это так же, как и прежде востребованный товар на Западе. Так было и без того будет, утверждают эксперты. «Мозги» утекают из страны, а вот возвращаться никто не торопится, кроме того сделав карьеру. Как и чем живет IT-индустрия в Российской Федерации?

Об этом, и о бизнесе, руководителях и обидных недостатках и достоинствах отечественных менеджеров Executive.ru разговаривал с Борисом Щербаковым, вице-президентом Oracle, председателем совета директоров Oracle Hardware в СНГ.

Executive.ru: Отовсюду слышится, что сейчас русскому рынку не достаточно профессионалов. Как обстоят дела в сфере IT? Экспертов каких профессий не достаточно?

Из-за чего? И соответствует ли сейчас подготовка IT-экспертов требованиям рынка?

Борис Щербаков: Рынок в отечественной области делится на две громадные части. Первая – это разработчики, администраторы баз данных, прикладные IT-эксперты, а вторая – это специалисты продаж, маркетинга, помощи продаж, организации бизнеса. Они равновелики приблизительно.

Я могу сообщить про ту часть, которой я больше занимаюсь, – специалистов, которые связаны с продвижением продукции. Машина советского образования, слава всевышнему, так же, как и прежде инерционно трудится и создаёт технологических экспертов высокого качества. Это не только мы тут ощущаем, но и отечественные коллеги за границей. Имеется такое понятие «утечка мозгов».

Так вот, если бы не было качественного образования, никакой «утечки мозгов» бы не было, я вас уверяю. Всем как мы знаем, что русские более креативны в ответе задач, они более склонны к неординарным ответам, но наряду с этим справляются и с монотонной административной работой. Вследствие этого их ценят во всем мире.

Русских компаний, каковые занимаются разработкой либо созданием аппаратных комплексов, практически нет, все равно это компонентная компиляция. Рынок начался с продвижения западных разработок. Рынка в Советском Альянсе, как мы знаем, не было, а с конца 80-х годов он появился за счет проникновения грандов тогдашней IT-индустрии – IBM, HP, Digital, Микрософт и пр.

И начался громадный спрос на людей, каковые имели возможность бы тут обеспечить продвижение продаж и технологий, маркетинг и помощь. Рынок начал формироваться всего 23-24 года назад. И сейчас на нем не достаточно профессионалов.

Большинство русского персонала IT-компаний занимается продвижением и продажей. Вот их и не достаточно. Могу заявить, что нет по большей части экспертов, привычных с разработками западного маркетинга, западного менеджмента.

Этому не учат либо учат мало, а в университетах, университетах все-таки по большей части учат техническим нюансам, реже прикладным профессиям. В случае если взглянуть на спектр занятости в IT-индустрии, то чьих выпускников вы тут лишь не заметите – от сельхозакадемии до академии ракетных артиллерии и войск. И эти парни вынуждены реадаптироваться, вынуждены переобучиваться чтобы трудиться на IT-рынке.

Они весьма технологически грамотны, но им не достаточно базисного экономического образования, базисных административных знаний, навыков управления, зарубежного языка, навыков работы в больших западных компаниях, а это достаточно своеобразный рынок.

Экспертов каких как раз профессий не достаточно мне сообщить тяжело, в большинстве случаев – все желают хороших продавцов. Могу сообщить честно, самое болезненное звено – это грамотные управленцы и квалифицированные продавцы следующего за ними уровня. Для меня – это два самых главных звена. Этому также нигде не учат, этому люди в большинстве случаев обучаются сами.

Знания и умения приходят с опытом, ни в одном университете вы таковой тематики не отыщете. А если она и будет в программе института, то она, вероятнее, будет оторвана от IT. Технарей готовят многие, а вот из технаря сделать верного продавца – это никто не делает.

Executive.ru: Как ваша компания решает эту проблему?

Б.Щ.: Приблизительно, так же как все остальные, тут нет чудесных приемов. Мы берем людей с хорошими базисными техническими знаниями, способных к обучению, трансформации. И или воспитываем эксперта с нуля – бывает и такое, но редко, или берем с рынка людей, каковые уже прошли первый этап становления.

По сути, мы создаем эту профессию продавца совместно с другими большими компаниями.

У нас лет пять-шесть назад трудилась программа инкубатора: мы брали людей с институтской скамейки, с последних направлений, человек десять в общем итоге. В принципе, программа трудится, возможно так делать. Но она по определению не дает громадного результата.

Из десяти человек достаточно случайной выборки, разумеется, что не больше 10-20%, другими словами два человека, смогут захотеть остаться в компании, и наряду с этим они должны еще воображать интерес для самой компании. Так что совокупность выборки через инкубатор хороша, но для больших компаний. Нам логичнее идти по собственному пути – способ практической селекции за счет широкого невода.

Мы осуществляем последние пара месяцев весьма интенсивный комплект, интервьюируем десятки людей, я сам провожу два-три собеседования в неделю… Это единственный инструмент верного отбора – необходимо с людьми видеться, необходимо интервьюировать. За начальника этого никто не сделает, это он обязан делать сам.

Executive.ru: Продавец – это навыки либо склад характера?

Б.Щ.: Базис должен быть, непременно, склад характера должен быть. Но на моей памяти продавцами трудились весьма различные люди – экстраверты, интроверты… И нельзя сказать, кто будет более успешен – клиенты также относятся к различным психотипам, и потому необходимы различные люди, дабы удачно с ними со всеми трудиться. Имеется сверхсложные клиенты, и для них именно полезно иметь не меньше сложного контрагента со своей стороны.

Где-нибудь в глубинке , клиенты не будут говорить с денди в накрахмаленной рубахе, к примеру. Исходя из этого адекватность продавца среде, событиям крайне важна. Изначально заявить, что данный будет успешен, а это нет – я, к примеру, не могу.

Зависит от бизнес-среды во многом.

Executive.ru: Если вы берете людей с рынка, уже имеющих опыт, сообщите, как различаются требования и стандарты работы компаний, приходится ли переучивать экспертов?

Б.Щ.: Требования компаний различаются не очень сильно, различаются люди, трудящиеся в этих компаниях. Различные начальники строят под себя различные типы команд. Где-то это более формализованный типаж менеджмента, по германскому сценарию, в том месте обращают внимание на одни вещи – дисциплина, точность выполнения, репортинг и другое; где-то больше обращают внимание на интеллектуальную составляющую, на поиск креативного ответа, на антропогенные отношения как фактор.

Легко люди отличаются, мы берем под себя, мы создаем команду, которая будет трудиться действенно в отечественном климате, в отечественной среде. Команды отличаются, непременно. «Он ушел со своей командой» ? это весьма тяжело представить в IT-индустрии, в частности в западных компаниях. Я себе этого не воображаю.

В случае если и вероятен в бизнесе таковой транспонентный подход – забрать и перенести группу людей из одной компании в другую, то у нас для того чтобы механистического подхода нет, тут все-таки выговор на индивидуальность, выговор на способности каждого человека, при, непременно, командной игре.

Executive.ru: Вы сами проводите интервью. На что вы обращаете внимание, что для вас принципиально важно?

Б.Щ.: Я, возможно, не показатель. У меня за тридцать лет работы с персоналом сложились какие-то собственные критерии отбора, для меня значительные, а для других, возможно, не весьма. Для меня лично серьёзен только один критерий – интеллект человека, его свойство вести себя адекватно ситуации. Адекватность – медицинский термин, никаких отрицательных смыслов в нем нет.

Это реактивность человека, его обычная реакция на внешние раздражители. По сути, соответствие ожиданиям « нормальности» для моей среды. На данной базе я уже делаю выводы, способен ли кандидат развиваться, способен ли принять верное ответ, способен ли вписаться и действенно трудиться в команде… Все исходя из оценки интеллекта. Поверьте, интеллект просматривается взором.

И пяти-десяти мин. хватает, чтобы выяснить, что дальше ожидать от человека. Неточности бывали, само собой разумеется, но редко. Дабы перепроверить себя, я ни при каких обстоятельствах не останавливаюсь перед звонком проверенному источнику для рекомендаций, в случае если дело доходит до приема на работу.

И многие кандидаты недооценивают данный фактор отбора, недооценивают влияние репутации, а мир так как ох как тесен.

Executive.ru: Большое количество показывают, что кандидаты обучились превосходно себя презентовать…

Б.Щ.: Со мной это не проходит. С западными сотрудниками – замечательно проходит. Культуры различные, и ни француз, ни немец – нисколько не умаляя их интеллектуальных преимуществ – не имеет возможности осознать культурный контекст: как положено, как необходимо трудиться в культурно-экономической российской среде.

Его этому не учили, и он, грубо говоря, и не должен это осознавать. Красивый рекрутер из каждый страны может совершить лишь первичную оценку кандидата – свойство к говорению, презентации, более-менее может проверить послужной перечень да и то не всегда. Обучились и лгать, и скрывать, бывает и глупости пишут, каковые у меня при первом же прочтении приводят к улыбке, а у западных рекрутеров нет. Они просто не знают.

Приведу пример. Приходит человек из русского компании, дошли до дискуссии пакета. И он говорит: «У меня в том месте company car…» Я не знаю ни одну русского компанию, в которой была бы company car policy. Это не принято. Вот штрафная совокупность, это принято. (При проверке оказывается, что на прошлом месте работы кандидат имел возможность по записи воспользоваться одной из двух разъездных автомобилей…) А повесить лапшу на уши кандидаты неизменно рады, а западные сотрудники верят. Либо еще пример.

Приходит человек и начинает говорить работы и историю жизни, которая у меня также приводит к улыбке – по причине того, что она нереальна. В 1985 году, мол, отправился я в Швецию поработать, попал в консульство, должность была свободна. (Наряду с этим образование у кандидата сугубо техническое, и на дворе, напомню, середина восьмидесятых!) . И, кстати, подобные истории кандидатов – показатели адекватности. Может таковой человек трудиться в компании? Я считаю, что нет, не имеет возможности.

Единожды соврав, кроме того в мелочи, кредит доверия утратил. Исходя из этого я и ставлю барьер адекватности.

Ну и язык должен быть рабочим, это вовлеченность в интернациональную сферу. Ты обязан забрать трубку и позвонить незнакомому человеку на другой финиш света и решить собственный вопрос. Для меня язык – твёрдое правило. В случае если его нет – ты будешь менее действен в данной команде, это сходу минус 20-30%.

По причине того, что на следующий день тебя позовут на конференц-колл, и десять человек будут задавать тебе вопросы, а ты не сможешь ответить – ты не сильный в языке, ты их опасаешься. Это минус в опытном замысле. И этому не учат, к сожалению, и это нужно в себе воспитывать.

Executive.ru: У чужестранцев с этим неприятностей нет…

Б.Щ.: Нет, чужестранцы не опасаться делать неточности, в отличие от нас. И виной тому некоторый комплекс неполноценности, что в нас воспитывали 70 последних лет. А в начале 1990-х гг. не все его перебороли, по причине того, что не у всех показались солидные деньги, дабы перебороть его совсем.

В этом имеется некая генетическая предрасположенность российского человека. В случае если посадить в одну помещение пара человек различных национальностей, то, вероятнее, по результатам какого-либо совещания русские не зададут ни одного вопроса, турки зададут два-три вопроса, американцы, возможно, зададут десять.

Executive.ru: А где еще проявляется данный комплекс?

Б.Щ.: В опытном замысле у нас люди все технически отлично подготовлены, а вот в межличностных навыках, коммуникативных навыках эта скованность и вылезает. Громадная замкнутость, люди способны трудиться, но имеют склонность к замкнутому существованию. Для них понятие командности вводить необходимо намерено, да и то не всегда получается.

В западных обществах команды стремительнее формируются, людей обучают этому, по всей видимости, с малолетства.

Кроме этого серьёзен тот факт, что западный мир был более гомогенным с позиций развития и экономического уровня. В том месте возможно было из любой страны в любую секунду уехать в Америку, а из Москвы до 1988 года это сделать было легко нереально. Кроме того из Ирака (пример привожу вследствие того что я в том месте в те годы трудился легко) возможно было уехать заграницу, в том месте не было никаких ограничений, а мы-то были отрезаны от всей земли, исходя из этого не было никакой интеграции, была боязнь того, что за стеной.

И генетически эта обособленность осталась на подсознательном уровне, и она психологически мешает. Я заставляю людей это преодолевать, брать трубку и звонить, брать инициативу в ответе вопросов дистанционно.

И у молодых экспертов те же самые неприятности. Та же боязнь. Не требуется питать никаких иллюзий. Все сохраняли надежду, что придет новое поколение, и у них все будет по-второму, они будут менее зависимы от ветхих комплексов… А так не произошло.

Корень совсем не отрежешь, по всей видимости, это существует на генетическом уровне. Люди, каковые съездили на запад, в том месте поучились, поработали, преодолели это в себе, по причине того, что в противном случае в том месте нереально. Но таких не так много.

Кто ко мне возвращается?

Мы все ожидали, что вот отправилась волна – все на данный момент едут в том направлении, но позже они возвратиться… Это также иллюзия. Никто ко мне массово не возвращается. Не смотря на то, что по логике вещей: ты сделал в том месте карьерный виток, вышел на какую-то европейскую позицию – пускай по цветному катриджу, но ты эксперт уровня всей EМЕА, приезжай в Россию, становись коммерческим, председателем совета директоров подразделения! Никто не возвращается. Также необычно. Не тянет в родные пенаты. До тех пор пока время, возможно, не пришло.

В Индии также же был подобный процесс – уезжали и уезжали, позже стали медлено возвращаться. В Китае было кроме этого. Мы до тех пор пока до этого не дошли.

И позже нынешняя русский среда не предполагает, что возвращение будет легким. Жизнь тут так же, как и прежде сложна, по всей видимости, исходя из этого и не стремятся назад. Но ничего, пройдет время, в Российской Федерации также станет лучше экономико-социальная среда и начнут возвращаться. Начат сравнительно не так давно проект «Сколково», вот такие проекты, кстати, и будут подготовкой для массового возврата мозгов.

Но сходу это вряд ли случится, необходимы, все-таки, на мой взор, более глубокие институциональные трансформации всей среды. Поживем ? заметим.

Executive.ru: Чем сегодняшние юные менеджеры отличаются от менеджеров вашего поколения?

Б.Щ.: Глобальных отличий нет, я не склонен брюзжать и сказать, что раньше было лучше. У нас и инструменты были другие, и возможностей для карьерного роста было неизмеримо меньше, и мир был не так открыт. Сегодняшнее поколение отличается лишь тем, что живет в эту эру, и исходя из этого взор у них менее зашоренный. Возможностей у них больше, и дороги все открыты. Для тех, кто желает.

Как постоянно хочет какая-то часть, желает и инвестирует в себя. Остальные ходят и говорят, мол, «что-то меня не двигают, карьера не растет, денег мне мало дают…». Большинство людей ? инерционна, страдает патерналистским взором на мир и карьеру, не желает двигаться вперед. Но обвинять, грубо говоря, их в этом запрещено, потому как для построения карьеры и энергетика нужна особенная, и особенное отношение к рискам.

Статистически, как бизнесом способны заниматься всего 3-4%, как мы знаем, так и карьерно расти может только ограниченная часть людей, возможно процентов 10-15% , не более. А остальным это и не нужно вовсе, им комфортнее без пресловутого «challenge», без дополнительной нагрузки и рисков. В незапямятные сейчас времена у нас и компьютеров не было, в случае если кто забыл… А карьеру строили, успеха достигали.

Сам по себе iPad интеллекта не додаёт… Основное интеллект, когнитивные способности , другими словами фактически мозги – а как ими воспользоваться , любой обучается сам.

Executive.ru: Говорят, что надвигается вторая волна кризиса, а ваша компания деятельно нанимает сотрудников…

Б.Щ.: Мы двигаемся по прогнозируемой научной кривой развития – в случае если нет впереди очевидной пропасти, а ее нет, то для чего останавливаться? Нужно развиваться. Нужно инвестировать. Нам не дано знать, что будет.

На мой взор, кризис никуда не девался, как разразился он в 2008 году так и длится. Отскоки рынка носят тактический характер, в глобальной возможности кризис идет, мы ощущаем по рынку. Возможно ли трудиться в кризис? Возможно и необходимо, легко нужно внимательнее регулировать собственные затраты, продумывать действия и, самое основное, – не сохранять надежду на чудо. А многие сохраняют надежду.

В случае если имеется развитие, то из-за чего в него не инвестировать? К примеру, имеется Белоруссия. Разумеется, что кризис будет пройден – да, на данный момент в том месте твёрдая фаза, но рынок громадный, страна громадная, промышленность громадная, существует огромная потребность в информационных разработках. Никакого принципиального отличия, не считая размера, само собой разумеется, от вторых рынков нет: и банки имеется, и телеком, и государственный сектор, и промышленность развитая.

И необходимо всем этим хозяйством руководить. А руководить без компьютеров, без софта нереально, и это все знают. Реструктуризация, кстати, также требует инвестиций в IT, кроме того сокращение темпов роста поизводства компании обычно требует резкой модернизации. И что же забыть про Белоруссию?

Через год-два данный рынок выстрелит. И в то время, когда нужно инвестировать? Сейчас.

В Российской Федерации уверенный, стабильный развивающийся рынок, не смотря на то, что и очень сильно зависимый от стоимости одного бареля нефти, от состояния глобальной экономики. Но кроме того 4-5% роста ВВП, каковые прогнозируются всеми, – это не так не хорошо, и это не кризис. И позже независимо от фазы развития рынка спрос на IT- решения остается, изменяются лишь количества, и продукты.

Так что, условий для оптимизма даже больше чем нужно.

Executive.ru: Вы достаточно продолжительно занимаете руководящие посты в Oracle. Что вас мотивирует?

Б.Щ.: Вернее, возможно, заявить, что Oracle притягивает. Это магнетическая компания, в действительности это так. В ней чувствуется ядерный двигатель,и это притягивает. Постоянное развитие не оставляет равнодушным никого. Люди к нам приходят, начинают заниматься одним видом продукции, через пять лет наблюдаешь – они в совсем втором месте, занимаются вторым продуктом, и это их не останавливает.

Они развиваются в компании.

Меня лично мотивируют две вещи. Первое ? я делаю то, что мне нравится. Это неизменно самое основное, руковожу людьми – это то, что я могу делать, и мне это, непременно, нравится.

Уже практически 30 лет J И второе – я достигаю поставленных результатов, у меня чувство успеха. Это также крайне важно, это чувство самореализации.

Executive.ru: И как вы мотивируете ваших подчиненных-«долгожителей»? Главная неприятность в мотивации человека, продолжительно занимающего собственный пост?

Б.Щ.: У нас в русском Oracle имеется люди, трудящиеся по 14-15 лет. В зарубежном Oracle имеется люди, трудящиеся и 25-26 лет. Особой программы для них нет, имеется постоянный процесс работы с персоналом, развития его, управление талантами, как на данный момент говорят.

Но если не за что зацепиться – то безтолку мотивировать, а вдруг имеется за что, то человек, в большинстве случаев, сам разрешит тебе понять, как бы ему хотелось развиваться в компании. карьерного роста и Возможности перемещения неизменно открыты, перед каждым. Зарплата – это не самое основное, поверьте мне. Принадлежность бренду – да, принципиально важно, это многие ощущают. Принадлежность к глобальной компании – это чувство обычно нельзя купить.

Конечно, что мы предлагаем совсем конкурентоспособные пакеты, без этого нереально завлекать людей.

Западная компания к тому же предлагает громадный комплект инструментов для достижения и развития целей – обычно кроме того через чур много, но в случае если верно все спланировать, соединить личные задачи с возможностями компании, то все трудится. И лучше пускай будет большое количество, чем ничего: постоянные тренинги содействуют формированию людей, как личностному, так и опытному.

Любой, кроме того чисто психотерапевтический тренинг нужен для развития личности, он дает стимул к рассуждению на тему «Верно ли я поступаю, как мне трудиться с подчиненными, где их мотивационные точки»… Это открытие психотерапевтической воронки в себе. У меня она так устроена, а давайте посмотрим, как она устроена у рядом находящихся людей, возможно, по-второму. Изначально неприятности появляются по причине того, что вы пробуете человека, наоборот вас сидящего, в собственную веру обратить.

Все конфликты вследствие этого. Я тебе сообщил, а ты не сделал. А необходимо осознать, из-за чего люди различные, и принять это как данность.

И обучиться осознавать, что именно мотивирует другого. Исходя из этого я считаю, что и такие тренинги нужны для компании, а не только те, каковые напрямую связаны с бизнес-задачами. Тем, кто желает, это оказывает благоприятное влияние на развитие, а тем, кто не желает, ничего не окажет помощь.

Но принципиально важно верно распределять тренинги. Я советую психотерапевтические программы проходить не раньше, чем в 30-40 лет. опыт и Тут имеется, возможно уже отсечь ненужное, и приблизительно воображаешь, что ты будешь делать в следующие 20 лет опытной работы. В 20 лет еще рано проходить такие тренинги, обучаться необходимо базовым вещам. До 30 лет необходимо ходить в школу, университет, на направления увеличения квалификации – покупать базовые навыки.

А уже от 30 до 40 возможно отрабатывать навыки более большого уровня, какие-нибудь мотивационные приоритеты.

Executive.ru: Бизнес – это больше технологии либо люди?

Б.Щ.: Бизнес – это люди, само собой разумеется. Бизнес – это психология, а психология – это люди. Технологии психологией не владеют.

Executive.ru: В кризис многие компании нашли у себя огромное количество «лишнего» персонала и, избавившись от него, удачно пережили кризис. Сейчас компании снова начали деятельно нанимать сотрудников. Пересмотрели ли работодатели правила найма либо снова заполняются «лишние» позиции?

Б.Щ.: В то время, когда идет важный рост, в полной мере разумеется, что ресурсов требуется больше. Все это знают, и никто не прогнозирует падение до того момента, пока это не случится. Все прогнозируют рост. Для помощи этого роста нужны ресурсы, время от времени необходимы и избыточные ресурсы чтобы уловить следующий этап роста.

Но в западных компаниях не бывает, в большинстве случаев, безудержного найма персонала, у нас все жестко регулируется, во-первых, внутренними экономическими показателями, во-вторых, корпорация достаточно жестко все осуществляет контроль: нереально нанять ни одного лишнего человека, заключить ни одного договора, если не будет одобрения следующей управленческой инстанции. А его возможно взять лишь, пояснив детально, для чего и поче

Пять шальных вопросов: Борис Щербаков


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны:

Андрей галковский: «качество сервисов становится главным в финансовом бизнесе»

председатель совета директоров компании R-Style Softlab. Досье Bankir.Ru. Андрей Галковский. Появился 17 марта 1969 года в Севастополе. В первой половине…

  • Продажа пурифайеров. как начать бизнес?

    Содержание статьи: Пурифайеры на современном рынке. Особенности бизнеса Аренда помещения, подбор персонала Продажа пурифайеров. Рекламная кампания Бизнес…

  • Самые прибыльные направления летнего бизнеса

    Самые прибыльные направления летнего бизнеса Лето – это не только пора отпусков, но и возможность прекрасно получить. Само собой разумеется, преимущество…

  • Светлана крошкина: «сегодня ошибаться банкирам нельзя»

    Помощник главы Инвестторгбанка. Фото: Альберт Тахавиев, Bankir.Ru Досье Bankir.Ru. Светлана Крошкина. Появилась во второй половине 60-ых годов XX века….