«Быть лидером — значит быть большим пальцем»

      Комментарии к записи «Быть лидером — значит быть большим пальцем» отключены

«Быть лидером — значит быть большим пальцем»

Мария Пикалова Редактор, Москва Екатерина Закомурная Начальник проекта, Москва

О лидерстве, и о том, из-за чего возраст и размер компании – не самые серьёзные параметры, бизнес-гуру Ицхак Адизес расказал журналистам Executive.ru.

Врач Ицхак Адизес — один из мировых специалистов в области улучшения производительности коммерческих и национальных структур методом проведения трансформаций без разрушительных распрей, каковые сопровождают большая часть попыток организационных трансформаций. есть президентом и основателем Университета Адизеса, учителем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем делового Института администрирования и программ бизнеса АНХ при Правительстве РФ.
Ицхак Адизес — создатель более 20 книг, а также: «Как преодолеть кризисы менеджмента. решение и Диагностика управленческих неприятностей» , «Совершенный начальник. Из-за чего им запрещено стать и что из этого направляться» (готовится к изданию), «Управление жизненным циклом корпорации» (готовится к изданию).

Ицхак Адизес, узнаваемый благодаря концепциям ролей и жизненного цикла компании в менеджменте, считает, что фаворит должен быть подобен громадному пальцу команды-руки, а его основная задача в компании — разламывать и чинить. Подробности в интервью на Executive.ru.

Executive.ru: В собственной книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» вы обрисовываете главные роли менеджера. С момента написания книги прошло много времени. Имеете возможность ли вы внести какие-либо коррективы в эту классификацию?

Ицхак Адизес: Само собой разумеется, за это время материал был изучен глубже, познание данной типологии стало более полным. Мы создали инструмент, разрешающий выяснить существующий стиль поведения менеджера, стиль поведения, нужный для успешного исполнения поставленной задачи, и желаемый стиль. Предстоящий анализ взятых информации о человеке позволяет сделать вывод о самый эффективном сценарии будущих событий для него.

Это возможно совет поменять вид работы, или повысить квалификацию в данной области, или же поменять задания и постановку цели.

Всего за это время вышли три мои книги: «Совершенный начальник» (Ideal Executive), «Как преодолеть кризисы менеджмента» (Management/Mismanagement Styles) и «Фаворит для фаворитов» (Leading the Leaders). В них я более глубоко раскрыл теорию стилей и ролей поведения и того, как это возможно использовано на практике. В первой книге я говорю о том, что никто не имеет возможности стать идеальным, «менеджером из книжки», которого пробует создать совокупность образования.

Вторая работа направлена на то, дабы оказать помощь читателю выяснить собственный личный управленческий стиль, в ней я говорю, как его возможно усовершенствовать в настоящем и к чему двигаться в долговременной возможности. Книга «Фаворит для фаворитов» была написана, дабы научить читателя компенсировать недостатки и слабости его управленческого стиля, когда они были обнаружены, и оказать помощь ему справляться с другими менеджерами – подчиненными, сотрудниками и всеми, кто подотчетен. Последняя книга насыщена разными рекомендациями, и повествует о некоторых новых тенденциях, как, к примеру, особенности появившейся профессии корпоративного тренера (коуча).

Да, с момента написания указанной вами книги я многому обучился. Все это отражено в названных мною работах и возможно коротко сведено к следующему: какова отличие между менеджерами, лидерами и плохими менеджерами, и как это отражается в их витаминном коде (к примеру, тот факт, что предпринимательский код – не paEi, а PaEi). Кроме этого неотъемлемой частью есть вопрос совместной работы и эффективного общения с разными типами людей.

Executive.ru: Совершенных» менеджеров, талантливых в одном лице совмещать все четыре роли, не существует. Свидетельствует ли это, что рвение к совершенству безтолку?

И.А.: Бизнес среда сейчас находится в ловушке принципа индивидуалистического менеджмента, что персонифицирует целый управленческий процесс. Обычно на одного человека возлагаются сходу все функции управления – планирование, организация, обучение, развитие, мотивация, лидерство, дисциплина, коммуникации, построение команды и другое. И все это он обязан делать на наибольшем уровне, другими словами быть (PAEI) менеджером, фаворитом, царем, султаном – именуйте, как желаете.

Но разрешите, где же отыскать такое совершенное сочетание? Забудьте, его не существует в природе! Как раз исходя из этого я именую для того чтобы теоретического человека (PAEI) «менеджером из книжки», по причине того, что он либо она настоящ лишь в книгах.

В конечном итоге для того чтобы менеджера не существует. И более того – не существует, по причине того, что все эти роли не смогут соединиться в одном человеке.

Ваш вопрос весьма занимателен. Так как вправду, в случае если никто не совершенен, для чего же тогда стремиться к совершенству? В действительности такое рвение необходимо, лишь пара в другом виде. Ни один из нас, как человек сам по себе, не станет совершенным.

Это утопия. Совершенство, к которому мы должны стремиться – это как возможно работа и лучшая кооперация с людьми, дополняющими нас. Основной вызов тут – преодолеть преграды коммуникации и создать атмосферу уважения и взаимного доверия.

Executive.ru: Каким должен быть «верный» менеджер? Возможно ли выяснить его через оптимальный «баланс» характерных ему ролей?

И.А.: Настоящий менеджер пользуется уважением и доверием окружающих, и сам относится к ним кроме этого. Из-за чего? Он либо она не идеален, а исходя из этого не имеет возможности пребывать сходу во всех четырех ролях. Следовательно, ему нужна команда, которая будет дополнять его.

Это непростая команда, по причине того, что в ней приходится трудиться с людьми, чей стиль отличается от его собственного, и такое несовпадение неизбежно ведет к множеству распрей. Чтобы такие конфликты были конструктивными, должны находиться обоюдные уважение и доверие, а работа фаворита, менеджера, родителя, фаворита страны – создать условия, в которых таковой климат культур поведения и разнообразия стилей не будет разрушительным.

Executive.ru: Как менеджер обязан выяснить собственные сильные и не сильный стороны? Обязан ли он делать это самостоятельно, либо лучше прибегнуть к услугам специалистов?

И.А.: Я считаю, что тут необходимы специалисты. Специально для этого мы создали Индикатор Управленческих Стилей Адизеса (MSI), что отображает измеряемую и поведенческую данные об управленческих стилях как отдельных людей, так и команд.

Анкета MSI достаточно объемна, но несложна в заполнении. Ответы выявляют три главных компонента стиля управления: какой он на данный момент, каким, согласно точки зрения человека, он должен быть, и каким он желает его видеть. После этого эти три компонента сравниваются, дабы выяснить, что же требует улучшения.

Подобный анализ может выполняться для любых команд в целях определения организационного стиля.

Данный инструмент разрешает эксперту-практику университета Адизеса трактовать желаемый стиль управления респондента, выяснить требования к его либо ее работе и направление, и те качества, которых требует, на его взор, исполнение поставленной задачи. Это – неповторимая программа, разрешающая профилировать отличие между подобными восприятиями действительности. Эта методика действенно употребляется экспертами-практиками университета Адизеса во всем мире в течении десяти лет.

Анкету вы имеете возможность отыскать тут.

Executive.ru: Менеджер-«пустышка» — это заболевание, которая не поддается лечению? Может ли менеджер-«пустышка» понять собственную проблему и отыскать силы чтобы измениться к лучшему?

И.А.: Отечественные так именуемые современные организации носят в базе бюрократическую, военную модель, структура которой не приспособлена к переменам на той скорости, на которой трансформации вправду происходят сейчас. Мы не хватает структурированы для стремительных и своевременных изменений, у нас не выработаны процессы для внедрения скорейших трансформаций. Это содействует формированию таковой корпоративной болезни, как «менеджер-пустышка», либо «пенек», что снижает прибыльность и нашу продуктивность.

Структура большинства современных компаний лишь обостряет эту проблему. Корпоративная структура — это в большинстве случаев пирамида, иерархия. Имеется некто наверху и супервайзеры с допустимым уровнем контроля посредине. Такая пирамида формирует фильтры, каковые сдерживают перемены и мешают им. Вот из-за чего подобная структура ни при каких обстоятельствах не катализирует трансформации.

Исторически функции и назначение иерархии заключались в обеспечении действенного исполнения распоряжений. И в таковой засоренной совокупности «менеджеры-пустышки» процветали.

«Менеджер-пустышка» редко покидает организацию по собственной инициативе. Такие люди или умирают на работе, или выходят на пенсию, или их увольняют. Их уход не ощущается, но в большинстве случаев, к моменту, в то время, когда они уходят, организация уже мертва. Мы не отыщем тут ни явной целеустремленной деятельности, ни креативности, ни интеграции людей.

Но не все утрачено. Многие люди, каковые выглядят как «менеджеры-пустышки» в действительности таковыми. Они ведут себя как «мертвые», легко по причине того, что опасаются изменений: они утратили самообладание.

Метод вернуть к судьбе «менеджеров-пустышек» – создать для них надёжную среду, в которой они смогут показать опыт и свою компетентность, накопленный за долгие годы. В корпоративных программах Адизеса нам удается достигнуть этого, создавая слаженные команды (synerteams), где процесс принятия ответа основан на уважении и взаимном доверии. В таком окружении «пеньки» обретают отвагу и вносят собственный вклад в развитие организации.

Executive.ru: Ваша теория жизненного цикла компании предполагает, что старение неизменно позвано неестественными обстоятельствами, которых возможно избежать. Имеете возможность ли вы привести пример компании на современном мировом рынке (либо пара), которая отыскала для себя рецепт эликсира вечной юности? Что бы вы назвали главными его «ингредиентами»?

И.А.: Любая совокупность – дышит она либо нет – имеет жизненный цикл: она рождается, растет, стареет и умирает. Так функционируют организации. С одним только отличием – компании не обязательно умирают!

Жизненный цикл компании

Как и в жизни организмов, старение и рост организаций, в первую очередь, основано на связи между двумя факторами: контролируемостью и гибкостью. Юные организации эластичные, но не всегда контролируемые. Со временем же организации обычно теряют гибкость для управляемости.

Но обстоятельствами развития и взросления являются отнюдь не возраст и размер компании. Существуют и громадные компании с давешними традициями, каковые в действительности молоды. Я диагностировал компании 100-летней старости и 10-летней молодости.

Один отечественный клиент в Бразилии, кроме того имея за плечами 109-летнюю историю, остается юный компанией!

В то время, когда совокупности изменяются на протяжении жизненного цикла, они раскалываются. Они становятся дезинтегрированными. И для этого им не требуется стареть. Юные люди кроме этого способны на суицид, а юные компании не застрахованы от дезинтеграции.

Молода ли совокупность либо ветха, обстоятельством дезинтеграции есть изменение, и чем стремительнее изменение, тем стремительнее наступает дезинтеграция, а в этом мы видим проблему.

Существует фальшивое убеждение, что чтобы предохранить совокупность от раскалывания, необходимо избежать трансформаций. Такая политика равноценна суициду. Это окончательный развал.

Иначе говоря если вы не примите на себя ответственность разбить существующую совокупность таким методом, дабы сложить ее дальше в лучшую совокупность, она сломается сама собой самым нехорошим образом. Исходя из этого бездействие не спасет вас. Это только будет означать, что вы оставляете наследство соперничающим силам. Метод сохранить здоровье — забрать судьбу в собственные руки и поменять то, что должно быть поменяно.

Роль лидерства не в том, дабы предотвращать совокупности от раскола. А напротив, в том, дабы осуществлять контроль изменение, которое вынудит совокупность распасться, а после этого реинтегрировать ее в новое целое.

В случае если в корне всех неприятностей лежит дезинтеграция, то противоядием станет интеграция. Фавориты организаций, в первую очередь, должны приводить к, дабы после этого лечить компанию посредством воссоединения частей, каковые показались по окончании распада. Таковой процесс «разламываем-чиним» должен быть постоянной задачей для главы организации.

Примером организации, существующей уже две тысячи лет, возможно назвать церковь. Интеграция тут обеспечивается неспециализированными сокровищами, неспециализированными ритуалами (имеется «управление к действиям» — библия) и неспециализированным виденьем, которое объединяет людей.

Executive.ru: Как посредством собственных внутренних ресурсов компания может всегда поддерживать инновационность и предпринимательский дух?

И.А.: Имеется четыре обстоятельства, каковые портят предпринимательский дух организаций. Об этом говорится в одной из моих книг. Вторая же книга, «Рвение к превосходству» (Pursuit of Prime), обрисовывает метод лечения.

Я могу дать вам только пара «советов». В случае если утрата предпринимательского духа позвана внутренним психотерапевтическим возрастом фаворитов, ответ одно — заменить их. Не верьте в то, что их возможно переучить. В случае если обстоятельство – это неэффективный стиль лидерства, то ответ — переобучить людей. Если они не поддаются обучению, тогда нужно будет заменить их. В случае если вопрос в относительной доле рынка, вам лучше решить для себя, в каком бизнесе вы находитесь.

А вдруг все дело в неэффективной организационной структуре, то вам, непременно, нужна реструктуризация.

Executive.на данный момент: Считается, что самые гениальные менеджеры – предприниматели по духу, но административные функции, в большинстве случаев, — не самая их сильная сторона. Как именно возможно сбалансировать в рамках одной творцов «и» организации «администраторов»?

И.А.: Взаимодополняющие команды! Так как совершенный менеджер, исполнитель или фаворит не существует, единственная настоящая альтернатива — иметь команды людей с взаимодополняющими стилями. В то время, когда я использую слово «команда» для людей, чьи стили разны, я не имею в виду гуру маркетинга, финансов либо учета. Это — отличия в знании.

Я говорю о различиях в стиле и в поведении. Мы нуждаемся в разнообразии стилей, а не только религии, цвета кожи, пола либо расы. Это возможно команда, которая состоит лишь из двух людей, но с взаимодополняющими стилями.

Я желаю сделать ударение на слове «дополняющий», по причине того, что в большинстве случаев, в то время, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он, в большинстве случаев, отвечает: «Само собой разумеется, вы правы. Я найму еще пара людей, похожих на меня». Это не команда.

Это клонирование.

Если вы проанализируете историю любой успешной организации, вы заметите, что успех был достигнут благодаря команде людей, чьи стили, поведение, и потребности были различные, и однако, они слажено трудились между собой. Не смотря на то, что организационный успех в большинстве случаев приписывают одной особе, за ней практически в любое время имеется команда, которая делает вероятным успех этого человека.

Executive.ru: Позвал ли (либо позовёт ли в будущем) переход к экономике знаний трансформации в типологии ролей менеджера? Какие конкретно трансформации? Отличается ли «совершенный менеджер» экономики знаний от «совершенного менеджера» индустриальной эры?

И.А.: В индустриальной экономике роли PA критичны для успеха, поскольку вы должны быть действенны. В случае если же мы говорим об экономике знаний, то быстро возрастает важность EI, поскольку знание безуспешно в вакууме. Вам нужно строить отношения с окружающими, а так как знание теряет актуальность через какое-то время, то вы должны всегда переучиваться и идти в ногу со временем.

Исходя из этого «совершенный менеджер» сейчас — это EI.

Executive.ru: Что отличает жизненный цикл компании, развивающейся в условиях экономики знаний, от организаций классической экономики? Каков генетический код таковой компании?

И.А.: В классической экономике имеется возможность строить роли PAEI одну за одной. Это обычный жизненный цикл. В условиях экономики знаний вы имеете возможность стартовать лишь будучи на пике с самого первого дня.

Исходя из этого в приложении к собственной книге я воображаю малейший путь к пику, другими словами как верно руководить жизненным циклом компании в условиях экономики знаний.

Executive.ru: В случае если постараться совместить ваши концепции типов менеджеров и жизненного цикла, возможно ли вывести генетический код совершенного управленца? Как он будет смотреться?

И.А.: Многие люди воображают себе лидерство как конкретное указание. «Делайте это, делайте то!». На мой взор, настоящее лидерство — это не человек, показывающий пальцем, а взаимодополняющая команда людей. Такая команда подобна руке, составленной из пальцев разной способностей и длины, а ее фаворит — это громадный палец. Из-за чего? По причине того, что громадный палец — единственный расположен наоборот остальных, и одновременно с этим может «трудиться» с любым вторым в отдельности.

Он кроме этого может функционировать со всеми в один момент — так, разрешая выполнять роль руки. Быть фаворитом — значит быть громадным пальцем: делать так, дабы различные пальцы трудились как одна рука.

Хорошему менеджеру не обязательно быть хорошим интегратором, или быть громадным пальцем. Фавориту же в обязательном порядке. Отличие между следующим уровнем и хорошим менеджментом, лидерством в том, что фаворит должен быть посильнее как минимум в двух из управленческих ролей, одной из которых должна быть интеграция.

Без умения интегрировать, разрешающего всем пальцам функционировать как одна рука, не будет командной работы.

Каким будет фаворит для определенной организации сейчас, зависит от нескольких переменных. Это место организации в жизненном цикле, стили остальных участников команды и темперамент задач. Без сильного фаворита компания на стадии «детства» может погибнуть. На стадии упадка, в то время, когда компания подвергнута бюрократическому параличу, она кроме этого испытывает недостаток в решительном фаворите.

Кроме этого как родители меняют методы воспитания по мере взросления детей, стиль лидерства обязан изменяться по мере того, как организация начинается и взрослеет.

Фото: adizes.lv

Благодарим Киево-могилянскую бизнес-школу [kmbs] за помощь в организации интервью

Как стать лидером? Что такое лидерство? Энтони Роббинс


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: