Четыре главные причины, по которым мы боимся управлять людьми

      Комментарии к записи Четыре главные причины, по которым мы боимся управлять людьми отключены

Четыре главные причины, по которым мы боимся управлять людьми

Дмитрий Зданович Консультант, Беларусь

Избегаете открыто проявлять собственную власть? Стараетесь приказывать и потребовать через третьих лиц? Тогда громадных удач в бизнесе вам не видно.

Из-за чего мы опасаемся подчинять себе окружающих и что делать, дабы перебороть «ужас управленца», говорит Дмитрий Зданович.

Власть не дают, ее берут
В. Ленин

В то время, когда я произношу фразу «управление людьми», большая часть собеседников начинает смущаться и жадно радоваться. Как-то уж весьма прямо это звучит. Практически неприлично.

В то время, когда набираю в Гугл Images «управление людьми», то вижу большое количество рисованных схем и картинок, несколько очевидно рекламных фотографий, несколько фотографий про доминирование и крайне мало фотографий конкретно про управление людьми (дабы в том месте был и фаворит, и подчиненные). Кидается в глаза, что большое количество абстракции, а вот фотографий настоящих людей мало. «Вот если бы не было людей, то руководить было бы значительно несложнее».

Эта тенденция проявляется и в бизнесе. Многие управленцы избегают проявлять собственную власть открыто и прямо, кроме того тогда, в то время, когда это наилучший вариант. Они стараются руководить косвенно либо неявно. А подчиненные принимают это как неуверенность фаворита в себе и начинают инстинктивно перехватывать власть (про это чуть подробнее позднее).

В итоге начинается бардак, растет недовольство среди сотрудников, а руководить все тяжелее.

В случае если же власть употребляется с уверенностью и открыто, то появляется определенность. Ясно, кто тут фаворит, видно, что фаворит крепкий, а исходя из этого ненужно соперничать ? фаворит собственную власть отстоит. И сотрудники находят себе место в социальной иерархии (я не имею в виду твёрдую иерархию по типу военной, но какая-то иерархия все равно будет) и больше концентрируются на собственных ярких задачах.

Они знают, что фаворит достаточно сильный, дабы при необходимости их обезопасисть, исходя из этого больше ценят и уважают его.

Выделю ? я не про армию. Проявлять власть ? не означает унижать подчиненных, проигнорировать их вывод и вести себя по шаблону «я начальник, ты дурак». Именно такое поведение свидетельствует, что нет уверенности в себе и собственной власти. Уверенная власть может проявляться в том, что начальник пристально выслушает всех подчиненных, обсудит с ними варианты, а после этого примет то ответ, которое он вычисляет верным, даже если оно не популярно.

Либо прямо и открыто даст приказе полномочия принимать решения в определенной области самостоятельно. Главное ? это внутренняя спокойная уверенность, что в рабочей сфере он в праве потребовать от вторых людей исполнения собственных распоряжений.

Для начала разберем, отчего же мы так опасаемся руководить. А после этого посмотрим, к чему это может привести.

1. Управление ? это власть

В то время, когда мы управляем людьми, то у нас имеется власть. Имеется большое количество взоров на власть, пока остановимся на двух:

1. Власть ? это делегированное право принимать решения за кого-то (другими словами человек делегирует начальнику право руководить собой);

2. Власть ? это свойство вынудить человека что-то сделать (к примеру, посредством угрозы наказания).

Из этих двух определений появляется два различных страха ? страх агрессии и страх ответственности. На практике страхов значительно больше, но эти два главные.

И стоит выделить источники власти (на чем основана власть). самые важные и применимые в бизнесе:

  • Положение в оргструктуре ? формальные полномочия
  • Экспертные знания ? авторитет за счет собственных знаний
  • Харизма ? личное влияние
  • Контроль за наказанием и поощрением ? возможность оказывать влияние на наказания и поощрения

Кроме того в случае если у управленца все эти источники власти имеется, он может опасаться их применять, поскольку не не сомневается в собственном праве на власть.

2. иерархия и Инстинкты

На генном уровне мы не очень сильно отличаемся от мартышек. И комплект инстинктов у нас схож. А как у них обстоят дела с властью?

В стаде имеется четкая иерархия. Правит самый сильный и самый умелый. В некоторых случаях это возможно несколько самых сильных и самых умелых. И им приходится всегда доказывать собственный право на власть, отстаивать его в периодических стычках с молодыми и агрессивными.

Причем, чем более сильным принимают вожака, тем меньше таких стычек будет, поскольку риск для претендентов весьма велик. А вожаку приходится отстаивать собственный лидерство, поскольку если он проиграет, то последствия смогут быть различными ? от изгнания до смерти. Природа ожесточённа к проигравшим.

В случае если иерархия не установлена, то большинство энергии стада уходит на борьбу за более высокое место в иерархии, соответственно, меньше сил остается на пропитание и защиту. С позиций эволюции это менее приспособленные к судьбе особи. Соответственно, со временем они вымирали.

И на генном уровне закреплялось рвение к понятной иерархии.

Имеется один нюанс ? фаворит не обязательно должен быть физически посильнее всех других участников стада. Довольно часто достаточно, дабы он был увереннее и агрессивнее, дабы его принимали более сильным.

У человека на инстинктивном уровне похожее отношение к власти. Мы стремимся выстраивать иерархию. А также в то время, когда иерархия выстроена, агрессивные особи пробуют встать в ней выше. А тем, кто наверху, приходится отстаивать собственную власть. Наряду с этим ключевую роль играется уверенность в собственных силах.

В случае если фаворит опасается проявлять собственную власть прямо, подчиненные начинают сомневаться в его лидерстве и будут более деятельно бороться за место в иерархии.

3. Власть ? это ответственность

В то время, когда у меня власть, то и ответственность также у меня. Так как как раз я обязан принимать решения. И в случае если что-то отправится не так, то несу ответственность за это я.

А ведь это страшно. Мы опасаемся принять ответственность кроме того за собственную жизнь, желаем, дабы о нас позаботилась компания, государство, супруг/супруга и без того потом. А тут нужно отвечать еще за вторых людей.

Уже нет возможности спрятаться за кем-то вторым (это он виноват, что принял ошибочное решение). И нужно будет принимать последствия, какие конкретно бы они ни были. И чем больше власти, тем больше ответственности, и тем возможно важнее последствия.

Не все готовы это принять.

4. «Я такой же, как все»

Я не могу сообщить про все СНГ, но для Беларуси достаточно характерен подход «я такой же, как все». Ни за что нельзя выделяться. А ведь управленец ? очень заметная фигура.

И приходится стыдливо обходить иерархии и вопрос управления, сказать, что «меня прописали», проявлять собственную власть скрыто (и от этого довольно часто более жестко и враждебно). Наряду с этим обстановка двойственная ? одновременно с этим отмечается и чрезмерное выпячивание собственного статуса.

Последствия для бизнеса

Часто ужас руководить есть частью «подсознания компании». Данный ужас присутствует на всех уровнях и воздействует на организацию в целом. И последствия смогут проявляться в двух противоположных формах ? аморфность (бактерия) и ригидность (робот).

  • Тип «бактерия». В аморфной компании неясно, кто кем руководит и кто кому подчиняется, иерархия запутана. Нет четких границ подразделений, нет четкого разделения территорий ответственности. Все весьма размыто и неясно. Единого направления у компании нет. Она берется за различные направления, но из-за отсутствия обычного управления не имеет возможности сфокусироваться на одной стратегии и достаточно продолжительно ее придерживаться. В следствии ? отсутствие и застой развития. Не следует путать децентрализованные компании, объединенные общей идеей и сильной культурой, с компанией-бактерией. общая идея и Культура являются стержнем таковой компании, в большинстве случаев, у нее имеется в полной мере четкое направление развития.
  • Тип «робот». В ригидной компании все напротив ? весьма жестко и чрезмерно структурировано. Множество процедур, обрисовывающих мельчайшие нюансы. Никакой инициативы снизу, вывод подчиненного особенного значения не имеет. Сотрудничество кроме иерархии затруднено. Каждые новшества подавляются, возможности пропускаются. Компания слабо реагирует на трансформации окружающей среды, продолжает все делать так, как привыкла. В следствии ? может терять рынок.

Что же делать испуганно руководить?

А вариантов мало. В качестве ближайшего шага возможно поменять степень регламентированности компании: в компании-бактерии более четко выделить территории ответственности начальников, а в компании-роботе уменьшить детальность и количество процедур. Многие компании останавливаются на этом шаге, но это только начало.

Без соответствующей глубокой работы с коллективом, с «подсознанием компании», ничего по существу не изменится. В этот самый момент возможно либо обучаться самим руководить групповыми процессами (как минимум, глава и собственники компании должны этому обучиться), либо завлекать внешних специалистов, каковые окажут помощь компании поставить работу коллектива.

Имеется еще один плюс, в то время, когда в компании могут открыто руководить людьми и брать на себя ответственность. партнёры и Клиенты принимают такую компанию как надежную, и больше доверяют ей.

Результат

Многие люди опасаются руководить вторыми людьми. Многие компании на уровне культуры опасаются руководить. Умение с уверенностью руководить людьми и брать на себя ответственность (особенно на уровне компании) дает значительное преимущество.

Главные мировые новости03.09.2017 Япония не знает как реагировать на испытания водородной бомбы КНДР


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: