Что про себя хочет знать самый главный босс?

      Комментарии к записи Что про себя хочет знать самый главный босс? отключены

Что про себя хочет знать самый главный босс?

Анна Солдатова Редактор, Москва Нурия Фатыхова Журналист, Москва

Основатели коучинга Джон Уитмор и Тимоти Голлви об эффективности работы сотрудников, личной мотивации и о том, с чего начинается новый менеджмент.

Вот сидит менеджер в офисе, и думает об эффективности работы собственных сотрудников, отношениях с клиентами, соперниками. В коучинге это именуют внешними событиями, внешней игрой. А вот в то время, когда вы задумались о собственной личной мотивации, о развитии собственных управленческих и опытных навыков, о том, как отношения с женой либо мужем оказали влияние на вашу работоспособность, то вы начинаете внутреннюю игру с самим собой.

Executive.ru представилась возможность встретиться с гуру коучинга Джоном Уитмором и Тимоти Голлви, 20 лет назад первыми применявшими слово «коуч» как бизнес-термин. Беседа началась нежданно – с разных фигурок и мячей, каковые господин Уитмор и господин Голлви стали кидать в отечественную сторону.

– Взгляни, как она ловит мяч! Неуверенно, – смеясь, прокомментировал происходящее 73-летний Голлви.

– А сейчас сосредоточьтесь на надписи, что мы нанесли на мяч, – подбросил новую игрушку с надписью Уитмор.

– Да, вот сейчас совсем вторая реакция! По рукам видно, что вы понимаете, что ловите, у вас имеется цель и на ней сосредоточено ваше внимание, – в один голос заговорили коучи и начали кидать в нас попеременно мелкий резиновый мозг, яйцо и колючего ежа. В каждом случае отношение к образу поменяло манеру перемещения отечественных рук.

Executive.ru: этого века и Управленцы прошлого. Что изменилось?

Тимоти Голлви: 20 лет назад главной целью было производство, а фавориты измеряли успех тем, как была продуктивна компания. Менеджеров просили внедрять видение фаворита, дабы быть действенными. Это была внешняя игра.

За последние 20 лет случился сдвиг в сторону интереса к индивидууму, личному управленцу, его сложности, его личности.

К примеру, в случае если менеджер созывал собственных продавцов, задавал вопросы, сколько они реализовали, какое количество людям, и какое количество они планируют сделать в следующий раз, то сейчас сейлз-менеджер может задать вопрос продавца: каково восприятие клиентом борьбы, как он видит продукт, какие конкретно потребности удовлетворяет данный продукт, каковы его тревоги по поводу приобретения. И в случае если менеджер осознаёт все, что его задаёт вопросы начальник, он начинает задавать эти же вопросы клиентам, и информация, которую он приобретает, оказывает помощь ему повысить продажи.

Джон Уитмор: Это медленное перемещение от авторитарности и иерархичности к большей народовластию. В прошлых организациях было довольно много вертикальных уровней в компании. на данный момент слоев значительно меньше, и компании более плоские.

По поводу парней: я в один раз говорил с дамой, которая много лет трудилась в компании рекрутером. Она говорит, что сначала ее работы она их интервьюировала, а за последние два-три года все изменилось: сейчас они интервьюируют рекрутера, дабы определить, желают ли они трудиться в данной компании. – «Они задают вопросы, каковы у меня шансы на продвижение, сколько у меня будет выходных и т.д. Они стали более требовательными».

Т.Г.: И еще они ожидают, что начальник будет обеспокоен развитием их свойств.

Executive.ru: С какой проблемой в 1970-1980-х годах приходили к вам менеджеры, а с какой приходят значительно чаще на данный момент?

Д.У.: 20 лет назад менеджеры больше думали о внешней игре, внешнем пространстве. А на данный момент их больше тревожит их внутреннее состояние, персональный потенциал.

Executive.ru: Какую проблему в этом внешнем пространстве они желали решить в прошлом?

Т.Г.: соответствия и Проблему денег внешним требованиям. А на данный момент, на мой взор, люди больше говорят о взаимоотношениях с боссом либо подчиненными. «Вот, он такой-то, а тот – такой-то. И я не могу с этим совладать».

Д.У.: Я пологаю, что эта неприятность, конечно же, существовала и раньше. Но лет 20-30 назад люди опасались сказать об этом.

Executive.ru: Обладатели бизнеса и топ-менеджеры. С кем трудиться легче?

Т.Г.: Это сложный вопрос. В каком-то смысле обладатели несложнее, они легче берут на себя ответственность. А менеджеры довольно часто сопротивляются, если они не владеют процесса в компании.

Д.У.: А я пологаю, что все зависит от типа личности управленцев. В случае если мы приходим в организацию, дабы поменять ее корпоративную культуру в сторону коучинговой, то целый данный процесс очень во многом зависит от человека, стоящего на самом верху компании. В случае если мы, приходя в компанию, понимаем, что самому главному боссу нравится коучинг как корпоративный инструмент, то внедрять его на уровне изменений организации легко.

В случае если же самый главный шеф авторитарен, то культуру в компании весьма сложно поменять.

Executive.ru: Как довольно часто к вам обращаются клиенты малых-средних компаний? Имеется отличия в работе?

Т.Г.: Я не вижу тут отличия.

Д.У.: Я думаю, к коучам чаще обращаются владельцы бизнеса и крупные управленцы, поскольку в громадных корпорациях им просто не с кем поболтать.

Executive.ru: В то время, когда человек теряет интерес к собственной работе, будь это менеджер либо обладатель, которому надоел его бизнес. Два-три совета?

Т.Г.: Вы получите мало советов, больше вопросов, каковые окажут помощь вам поразмышлять:

1. Что мешает мне быть страстно вовлеченным в то, что я делаю? (Я не обожаю работу, мне не нравится шеф, чего-то не достаточно).

2. На кого вы трудитесь?

Д.У.: Я могу привести пример. Я трудился в Англии для полиции. В том месте, если вы проработали 30 лет, то выходите на пенсию и вам платят две третьих от заработной плата. Если вы пришли проходить службу в полицию в 19 лет, то сейчас вам будет 49. Так вот, в полиции была громадная неприятность. По окончании 20 лет работы милицейский практически вычисляли дни, в то время, когда выйдут на пенсию. И они уже не так прекрасно трудились.

В то время, когда я с ними общался, то начал спрашивать: чем они планируют заняться, в то время, когда выйдут на пенсию. Им всего 49, они смогут отыскать другую работу! Я рекомендовал им, что если они израсходуют последние годы в полиции чтобы развивать в себе опытные навыки, каковые понадобятся позже, то они совершенно верно отыщут новую работу. И это сработало.

Милицейский стали более мотивированными, и начали лучше трудиться.

Executive.ru: В чем состоит опасность для лидерства сейчас?

Д.У.: У нас, быть может, различные с Тимом взоры на эту проблему. Для меня – это мировая обстановка на данный момент, экономическая нестабильность. Трансформации в Индии, Бразилии и Китае, каковые весьма скоро растут, – это все воздействует на бизнес, поскольку сегодняшний бизнес трудится на интернациональном поле. Я пологаю, что фавориты должны задавать вопросы себя и осознавать, что за трансформации происходят. И без того они смогут изменять собственный бизнес и трудиться в новой обстановке.

Но, по моему опыту, управленцы довольно часто мало знают, мало наблюдают на то, что происходит за пределами их бизнеса. Они сосредоточены на достижении успеха в собственном бизнесе, но не весьма информированы, что творится в мире, что есть контекстом их работы. Коучи также сейчас должны иметь больше знаний.

Коуч не должен говорить обладателю фабрики по производству обуви, как создают обувь, но вот о том, что рынок изменяется, по причине того, что экономика изменяется, ресурсы изменяются – об этом нужно сказать и знать коучам, поскольку предприниматели не успевают время от времени все отследить. Коучи, зная глобальную обстановку в мире, должны задавать вопросы своим клиентам. Вот попытайтесь ответить: как экономика повлияет на ваш бизнес?

Как вы осознаёте, откуда вы определите, как экономика повлияет на ваш бизнес?

Т.Г.: А у меня второй ответ. Заберём пример: две компании соревнуются. У них имеется однообразные возможности, услуги и похожие продукты.

Но в одной компании имеется коучинговая культура, они «выращивают» собственные возможности в ходе работы, а в второй компании . Кто победит в этом случае? Вызовом для фаворитов есть вопрос, как они смогут воспитать любовь к познанию у собственных сотрудников. Более конкретно – речь заходит не о опытных секретах мастерства, а о том, как трудиться совместно.

И по сей день в мире неприятность состоит не в дефиците личных знаний, а мы просто не знаем, как трудиться совместно. взглянуть на Конгресс США. Они же по отдельности весьма умные, а как команда трудиться не могут. Это же мы замечаем в бизнесе и политике.

Нас не учили тому, как трудиться совместно.

Д.У.: Еще, думаю, имеется пара событий, на каковые мы должны обратить внимания. Самое основное – это борьба. Исторически бизнес всегда был соревнователен, конкурентен, но на данный момент все больше появляется потребность в сотрудничестве, а не в конкуренции.

И многим нужно обучаться сотрудничать, кроме того со собственными соперниками.

Executive.ru: Говорят, вы придумали бизнес-термин «коучинг»? Как это произошло?

Т.Г.: Джон сделал слово «коучинг» известным в Англии. Это было в первой половине 90-ых годов XX века, в то время, когда вышла его книга о коучинге. Сейчас она выдержала уже пятое издание.

Д.У.: Само слово пришло из спорта, где оно употребляется везде. Тим был одним из лучших игроков в большой теннисе, а я был чемпионом в автогонках и катался на лыжах. Спорт был у нас обоих в базах. Сначала мы и трудились с людьми из спорта.

Оба преподавали в лыжной и теннисных школах.

Так вот, раньше и в том месте, в спорте, тренеры , что нужно делать спортсмену. Но это был не коучинг. Коуч ни при каких обстоятельствах не говорит, что нужно делать. Глава IBM в Англии был в то время теннисистом. Он пришел в отечественную школу заниматься, а по окончании нескольких уроков сообщил: «А ведь это то, что необходимо бизнесу.

Не могли бы вы прийти к нам в компанию и сделать то же самое». Шеф IBM был моим первым клиентом.

Т.Г.: В отечественную же школу пришел Арчи Макгил, глава AtT, со словами «Я желаю взять уроки по большому теннису». Урок ему преподал помощник помощника. Позже он задал вопрос, не желаем ли мы с ним пообедать. Это было то время, в то время, когда AtT переходила от монопольной корпорации к свободному рынку. Макгил тогда задал вопрос меня, в чем я вижу проблему в этом ходе.

А я-то постоянно преподавал теннис, а не менеджмент. Но ответил, что в случае если появятся неприятности, то это не редкость от незнания, кто ты таковой. Люди не знают, кем в действительности являются, они привязываются к тому методу действий, к которому привыкли, привязывают себя к ветхим ролям. И сложность содержится не в трансформации роли, а в трансформации «я».

Не весьма сложно поменять поведение, а вот поменять себя сложно. И вот тогда Макгил собрал всех собственных подчиненных и попросил меня им оказать помощь. В итоге я проработал для AtT 6-8 лет. Сначала я ничего не знал о бизнесе, все примеры давал из тенниса, а они делали заметки и перекладывали на бизнес. Они желали, дабы я помогал им на самом нижнем уровне, где сидят операторы, позже я трудился с руководством и технарями. И у каждой из этих категорий работников были собственные препятствия для развития.

Операторам было скучно, технари опасались сообщить «я не осознаю», а управленцы – «я не знаю». Вот такая история.

Executive.ru: Все-таки еще раз к главным чертям коучинга?

Т.Г.: Одним из самых превосходных особенностей коучинга есть то, что он до сих пор находится на стадии формирования. И нет того, кто имел возможность бы с точностью заявить, что такое коучинг. Мое вывод: коучинг – это фасилитация удовольствия и эффективности обучения. Он оказывает помощь человеку обучаться брать на себя ответственность за самого себя и за собственные действия.

Это помощь человеку дойти до желаемого. А по большому счету коуч – это громадный автобус в Англии либо кучер, задача которого перевезти человека из одного пункта в второй, более желаемый.

Д.У.: Я в большинстве случаев говорю, что мы помогаем клиенту повышать осознанность и брать на себя ответственность. По причине того, что, в то время, когда вы берете на себя ответственность без понимания того, что вы делаете, – это очень страшно. Время от времени люди делают совсем сумасшедшие вещи и вычисляют наряду с этим, что они правы.

Executive.ru: Первые три вопроса на коуч-сессии?

Т.Г.: Нет для того чтобы понятия, как «первые три вопроса». Ваши вопросы должны прояснять и усиливать осознание человеком ситуации . К примеру: «что происходит?».

Несложный вопрос, но дабы на него ответить, человеку необходимо выбрать определенные точки, на которых он обязан сфокусироваться для ответа. Это говорит вам о том, о чем он думает.

Д.У.: Я пологаю, что одним из вопросов возможно «чего же вы желаете?». По причине того, что я тут чтобы оказать помощь вам осознать это да и то, куда вам двигаться. Обратите внимание, я не даю рекомендации.

Я не глава, что говорит, что необходимо сделать. В организациях, где развита коучинговая структура, главы чаще не отдают распоряжения, а задают вопросы, «что бы вам хотелось сделать, чем бы вы желали заниматься?»

Executive.ru: Где лежит отличие между американским и европейским стилями коучинга?

Д.У.: В то время, когда коучинг начался как индустрия, в Соединенных Штатах было довольно много людей, каковые занимались жизненными проблемами. По причине того, что в том месте у людей громадные, чем в Европе, доходы, и американцы с готовностью платили за услуги психотерапевтов и коучей. Но в Европе отличие между доходами и расходами значительно ниже, и у нас более активная социальная совокупность.

И в то время, когда мы внедряли коучинг в Европе, мы тренировали больше людей из менеджмента, дабы они имели возможность тренировать собственных сотрудников по бизнесу. Позднее Америка стала больше ориентироваться на бизнес, а Европа – на life-коучинг.

Executive.ru: Отношения с клиентом клиентом и мужчиной дамой чем-то отличаются? Кто более открыт?

Д.У.: Я не знаю, как это в Соединенных Штатах, но в 60-70 % коучей в Европе – это дамы. И в то время, когда коучи говорят о внутренних проблемах, у дам это удается естественней.

Т.Г.: У дам более большой эмоциональный интеллект.

Executive.ru: Имеете возможность еще раз кратко заявить, что такое «внутренняя игра»?

Т.Г.: Бизнес все лучше начинает осознавать, что рост человека, его опытное развитие на рабочем месте делается с каждым днем более серьёзным. А коучинг оказывает помощь людям обучаться на рабочем месте стремительнее и качественнее.

Д.У.: Наряду с этим намного ответственнее то, что происходит в человека сейчас.

Т.Г.: Так как люди опасаются того, что не смогут быть такими эффективными и производительными, как этого от них требуют. В этот самый момент начинается внутренняя игра – преодоление внутренних препятствий на пути к производительности и лучшей эффективности. Внешняя игра проигрывается во внешнем поле: препятствия, цели и т.д. Внутренняя игра происходит у вас «под кожей». Это, к примеру, ужас, сомнение, скованность.

И учить необходимо самого себя, в. Тут мы говорим о том, что в случае если познанное человеком и удовлетворение от этих знаний сбалансированны, то производительность и эффективность машинально возрастают.

Д.У.: Я могу привести пример: весьма многие топы в компаниях желают коуча. Коуч заключает договор на шесть месяцев. Первое, что желает обсудить начальник – неприятности на его рабочем месте. Обычно коучи выявляют, что второй ответственный вопрос в коуч-сессии – неприятности во взаимоотношениях с семьей.

Как раз они иногда смогут создавать неприятности на работе и оказывать влияние на нее.

Благодарим за перевод Алию Кусепгалиеву, коуча из компании Inner Freedom

Фото: pixabay.com

Кроме этого смотрите:

Пекка Вильякайнен: «В чем твоя сокровище, шеф?»

Елена Масолова: «Вы трудитесь Главпочтамтом, а не менеджерами»

Борис Кагарлицкий: «В Российской Федерации не развито понятие личного преимущества»

Фавориты должны не только летать, но и садиться

Энциклопедия менеджера: Эмоциональный интеллект

Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: