Джек уэлч о карьере менеджера и не только

      Комментарии к записи Джек уэлч о карьере менеджера и не только отключены

Джек уэлч о карьере менеджера и не только

Мария Пикалова Редактор, Москва

Он первенствовал , кто вступил на тропу войны за таланты. Джек Уэлч — один из величайших гениев бизнеса XX столетия — о карьере менеджера и не только.

Что мы знаем о Джеке Уэлче? Что он начал собственную карьеру в General Electric в первой половине 60-ых годов двадцатого века, а в 1981 получила должность руководителя компании. Что он перевоплотил неповоротливого гиганта в мобильного и эластичного фаворита. Что под его управлением капитализация выросла с $13 млрд в начале 80-х до $500 млрд в 2001 году, в то время, когда он передал бразды правления собственному преемнику.

Он — великий и страшный «Нейтронный Джек», что предпочитает, дабы его без лишних церемоний именовали лишь по имени. 19 ноября Джек Уэлч празднует очередной сутки рождения, и это хороший предлог чтобы пристально выслушать вывод именинника о карьере менеджера и не только. Согласитесь, у человека, что был назван одним из величайших гениев бизнеса XX столетия, имеется чему поучиться.

Как все начиналось

Джек был единственным ребенком в семье ирландских эмигрантов во втором поколении. По окончании школы в первой половине 50-ых годов XX века он поступил в Университет Массачусетса в Амхерсте, где обучение составляло всего лишь $50 за семестр.

Джек: «Специальность инженера казалась мне весьма большой. Я выбрал химию и влюбился в нее. Потом профессия и химия инженера изучались параллельно».

Позднее Джек защитил диссертацию в Иллинойском университете. Он был одним из лучших выпускников, исходя из этого поиски работы не забрали большое количество времени. В первой половине 60-ых годов двадцатого века он принял предложение врача Дэна Фокса, что организовывал группу для работы над новыми пластмассами для GE. 17 октября Джек приступил к работе в должности инженера с окладом в $10,5 тыс. в год. Но, проработав в компании год, он так устал от бюрократии, что чуть было не ушел.

Его тогдашнему начальнику Рубену Гутоффу удалось убедить его остаться в обмен на увеличение заработной плата, помощь зоны и расширение ответственности в преодолении бюрократических препон. Кто знает, как сложилась бы будущее Уэлча, если бы не проницательность его начальника?

направляться подчернуть, что Уэлч неизменно честно ненавидел бюрократию, иерархичность, политиканство. Он был так несложен, что издание Business Week в свое время писал, что он напоминает не главу корпорации, а водителя автобуса. А также он не жаловал костюмы и предпочитал что-то более эргономичное – рубахи с расстегнутым воротничком и свитер.

Кстати, свитер не только был предметом гардероба, но и в некоторых случаях являлся иным целям.

Джек: «Организационные уровни — это издержки размера. Это как человек, что надел через чур много свитеров. Свитера — это уровни. Они мешают.

В то время, когда вы выходите на улицу в четырех свитерах, то непросто осознать, холодно ли в действительности».

Строптивый темперамент не помешал Джеку в первой половине 60-ых годов двадцатого века занять должность главного менеджера нового завода по производству термопластика, а после этого во второй половине 60-ых годов XX века – пост главного менеджера всего пластикового» бизнеса GE. Действительно, он успел получить репутацию «корпоративного диссидента».

Джек: «Я был нагл, откровенен и, согласно точки зрения некоторых, неотёсан. Моя обращение могла быть резка и нетактична. Я не обожал нафталиновые презентации либо чтение отчётов и докладов, предпочитая им индивидуальные беседы с сотрудниками, от которых ожидал, в первую очередь, ответов на поставленные вопросы. Я обожал «творческий конфликт» и думал, что в бизнесе к отличных показателей приводит открытая и честная дискуссия.

В случае если мысль не выдерживает взыскательного дискуссии, рынок ее убьет».

В 32 года он стал самым молодым главным менеджером, но этим его честолюбие отнюдь не исчерпывалось. В обзоре производительности за 1973 год, что он должен быть дать собственному управлению, он самым наглым образом указал, что его долговременной карьерной целью есть… пост президента GE.

Во второй половине 70-ых годов XX века Джек был назначен главой сектора. В то время президент GE Рег Джонс уже планировал выйти на пенсию, и главы всех пяти секторов готовы были побороться за его место.

Джек: «Выбор преемника сначала был перенасыщен политикой. В строении корпорации возможно было физически чувствовать напряжение. Главы пяти секторов размешались в западном крыле. У каждого был угловой кабинет, конференц-помещение и зал для ассистентов. В то время, когда все из нас были на месте, складывалась малоприятная обстановка. Кроме того на протяжении обеда необходимо было смотреть за каждым словом.

Это был сущий кошмар. К счастью, по роду моей деятельности мне редко приходилось посещать в Фейрфилд. Работа стала моим спасением от политики».

Революция в GE

К концу 1979 года круг претендентов на президентский пост сузился до трех человек – Джона Берлингема, Эда Худа и Джека Уэлча. Все они были назначены вице-главами и взяли задание написать детальную докладную, в которой должны были оценить собственную работу и изложить собственный видение будущего GE.

15 ноября 1980 года Рег Джонс назвал имя собственного преемника – Джека – что должен был вступить в должность президента с 1 апреля 1981 года.

Джек: «Первого апреля 1981 года я ощущал себя как собака, догнавшая велосипед. У меня наконец-то была работа. Не обращая внимания на целый опыт, которым я располагал, я был отнюдь не так в себе уверен, как мне бы того хотелось. Со стороны имело возможность казаться, что я был достаточно самоуверен, и привычные со мной люди обрисовали бы меня как человека нагловатого, наглого, решительного, стремительного и жёсткого.

В конечном итоге у меня была еще куча не сильный мест. Когда мне необходимо было сообщить несколько слов на собрании, я начинал бороться со своим заиканием. Суетливо причесывался, пробуя скрыть редеющие кудри.

А в то время, когда меня задавали вопросы о росте, я заставлял себя самого поверить, что являюсь, по крайней мере, сантиметров на пять выше, чем в действительности».

Быть может, основная свойство великих гениев бизнеса содержится в том, что они способны видеть компанию не таковой, какая она имеется, а таковой, какой она должна быть. Вне всяких сомнений, у Джека Уэлча такая свойство была. И видел он GE вовсе не таковой, какой она ему досталась.

Он решил отсечь все лишнее, избавиться от балласта, устроить корпорации нешуточную встряску.

Джек: «В те дни я швырял ручные гранаты, стараясь уничтожить традиции и ритуалы, каковые, я ощущал, не давали нам идти вперед. Через чур многие менеджеры вычисляли собственный положение призом за работу компании, вершиной карьеры, а не новой возможностью. Была такая позиция, словно бы потребителям «повезло» заказать отечественные «дивные» товары. Власть была тем, что должно было поменять не технологии и продукт, а позиции.

Я ни при каких обстоятельствах не видел, дабы бизнес обанкротился по окончании громадного и стремительного понижения затрат».

За первые два года компания под управлением Уэлча заключила 189 разнообразных сделок по слияниям, продажам и покупкам, а число сотрудников GE с 411 тыс. в первой половине 80-ых годов двадцатого века сократилось до 299 тыс. человек в 1985 году. Как раз тогда за ним закрепилась репутация человеконенавистника – «нейтронного Джека» — бомбы, которая уничтожает людей, оставляя в неприкосновенности строения.

Джек: «Это прозвище я ненавидел, и оно больно меня ранило. Но еще больше я ненавидел растраты и бюрократию».

Война за таланты

Его новаторские способы работы с персоналом шокировали общественность. Он поделил всех сотрудников на три категории А, В и С и обязал менеджеров руководствоваться правилом 20-70-10. К категории А были отнесены подлинные таланты, «звезды», фавориты, максимально энергичные и могущие мотивировать окружающих, принимать сложные ответы и делать обещанное.

К категории В отнесли тех, кто компетентно выполнял собственные обязанности, но не был столь же инициативен, как сотрудники категории А. К категории С были отнесены те, кто демонстрировал нехорошие результаты, отлынивал от работы, был неспособен ее выполнить. Соответственно, сотрудники категории А должны были составлять 20%, категории В – 70%. От 10% сотрудников категории С следовало нещадно избавляться.

В августе 1984 издание Fortune назвал его «самым жёстким боссом Америки».

Джек: «Это не просто. Никому не нравится принимать сложные ответы. Кое-какие вычисляют ожесточённым и неэтичным увольнение не сильный 10%. Я же считаю фальшивой добротой «и жестокостью» оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют.

В GE все выстроено по второй схеме: мы стараемся отыскать хороших, сильных сотрудников и оказать помощь им по мере сил. Меня возможно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: главной опорой компании являются люди, а не создаваемые товары».

Уэлч был уверен, что успех бизнеса зависит от того, как сильной есть команда, а один из самых громадных менеджерских грехов пребывает в неумении открыто сказать сотрудникам, что они не хорошо трудятся. Так как в то время, когда приходит время с ними расставаться, люди честно не знают, за что их увольняют.

Джек: «Лучшие должны знать, что они лучшие, и я неизменно готов платить им довольно много. А нехорошие должны знать, что показатели их эффективности находятся в последней десятке по всей корпорации, и тогда они или будут стремиться к отличных показателей, или сами, самостоятельно, уйдут из компании. Благодаря моему способу ранжирования нам фактически не приходилось увольнять людей – аутсайдеры уходили сами, по причине того, что никому не хочется быть последним».

В итоге всем сотрудникам компании было разослано письмо следующего содержания:

Письмо Джека Уэлча своим сотрудникам

КОМУ: Всем сотрудникам
ОТ: Вашего директора
ТЕМА: Дабы добиться успеха, мы должны измениться

Новый год компания начинает с чистого страницы. И я желаю поведать, как вы имеете возможность оказать помощь улучшить отечественную компанию. Это письмо продемонстрирует вам, чего я ожидаю от каждого участника организации, приобретающего оценку «А».

Мы должны скоро перейти от иерархической модели, основанной на статусе, формальностях, власти, правилах, с которыми нам приходилось иметь дело, к меритократии, выстроенной на ответственности и личной инициативности.

Оценка «А» свидетельствует:

  • Принятие ответственности за результаты не раздумывая.
  • Продолжительную, напряженную и кропотливую работу для успехи результатов.
  • поиск возможностей и Проявление инициативы, чтобы функционировать, а не искать оправдания «из-за чего нет».
  • энергичность и Настойчивость в достижении серьёзных целей.
  • Прямое и искреннее общение.
  • Конструктивный подход к разрешению распрей, уважительное отношение к различным мнениям.
  • Взвешивание собственных действий и решений чтобы не было их негативного влияния на работу сотрудников.

Потому, что мы движемся вперед, все лидерские позиции должны занимать люди с оценкой «А». Они будут лучшими – команды, состоящие лишь из А-игроков.

Сотрудник на уровне фаворита «А» – это человек с способностью и видением сформулировать это видение так ярко и убедительно, что оно делается видением каждого участника команды. А-фаворит владеет огромной способностью и энергией заряжать ею вторых. Он имеет смелость принимать тяжелые ответы.

Не существует областей, где не необходимы А-фавориты. В бухгалтерии А-таланты не станут и осуществлять контроль – они будут использовать собственный мастерство обращения с цифрами и данными, дабы оказать помощь всем сотрудникам понять цели компании и отыскать лучшие методы их успехи. Эта роль значительно добропорядочнее и серьёзнее, чем неинтересное составление бюджета.

На производстве люди с оценкой «А» должны применять знания и свои таланты, дабы сделать товары/услуги компании максимально привлекательными для клиента. Их задача – повышать лояльность клиентов. «А» смогут завлекать себе в помощь каждые подразделения компании, в случае если это необходимо для продукта, талантливого вызвать у клиента реакцию «Ничего себе!».

В продажах и маркетинге задача «А» – заметить мир глазами клиента, определить его настоящие потребности, обычно перед тем, как он сам их поймёт. Назначение А-фаворитов этих отделов – донести до компании голос клиента, быть его представителем на тех собраниях, где принимаются решения. Принципиально важно, дабы клиенты знали, что компания на их стороне.

Любой обязан обучиться принимать тяжелые ответы, ликвидировать неприятности посредством дешёвых средств, а не искать оправдания, из-за чего чего-то нельзя сделать.

Я желал бы обсудить с вами, что свидетельствует для вас это письмо и, например, что свидетельствует для вас быть A-игроком в отечественной команде.

Формальные собрания с отрепетированными презентациями, галстуки и пиджаки более не приветствовались, а кофе-брейки стали значительно продолжительнее по времени, дабы стимулировать неформальные споры. В ноябрь и апрель проходили «заседания С», где создавались замыслы и подводились итоги их выполнения. Любой сам определял для себя приоритеты.

Для борьбы с бюрократией проводились мероприятия называющиеся «разработка» (Work-Out) — 2-3-дневные собрания 40-100 сотрудников, на которых обсуждались препятствия в компании, затрудняющие работу. Начальники должны были на месте принимать решения относительно того, как эти препятствия устранить.

Джек: «Разработки» не было возможности похоронить. Когда люди заметили, как их идеи воплощаются в судьбу, это стало настоящим ударом по бюрократии. «Разработка» доказала то, что мы и без того знали: конкретно трудящимся людям известный.

Фактически каждое хорошее событие в отечественной компании развязывало руки какому-то бизнесу, команде, либо легко человеку. «Разработка» помогла нам создать атмосферу, в то время, когда любой играется какую-то роль, в то время, когда идеи каждого принимаются во внимание и в то время, когда фавориты ведут, а не осуществляют контроль. Они выступили тренерами, а не проповедниками, и этим улучшили результаты».

Дабы новые идеи воплощались в судьбу, было введено понятие «бесконечной организации», где не существовало границ между различными отделами. Каждому работнику было предложено руководствоваться принципом «В каждом деле лучшие идеи».

Джек: «За пять лет мы удвоили отечественные количества роста, каковые и до этого были большими. Прибыль с продаж выросла с $70 млрд в 1995 году до $130 млрд в 2000 году. Этому содействовали многие факторы, но главным я бы назвал новый настрой отечественной команды. Это было «свободное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая серьёзных препятствий.

Отечественные сотрудники вправду были нацелены на постоянный поиск «лучших решений и идей» – в этом, по-моему, и состояла основная отличие между GE и остальным деловым миром. О том, что нам это удалось, возможно делать выводы по итогам… «Безграничность» компании помогала многим из нас, самым обычным людям, делать неординарные вещи».

Уэлч вознаграждал сотрудников собственной компании за неточности и просчеты.

Джек: «Без видимых проявлений терпимости к неудачам люди опасались бы экспериментировать».

«Иерархия погибла. В компании будущего не останется границ и уровней».

В 1995 году Джек Уэлч начал борьбу за уровень качества продукции, внедряя к компании программу Шесть Сигм (Six Sigma). Доходы GE выросли с $27,24 млрд до $79,18 млрд.

Джек: «Мы против ветхой совокупности контроля качества, потому, что она не учитывает антропогенный фактор. Сейчас это работа менеджера, начальника, каждого сотрудника, уровень качества — дело каждого».

Подведение итогов

General Electric не сходу поняла, что появление интернета меняет мир бизнеса. Опомнившись, Уэлч назвал себя «неандертальцем в области применения интернета» и дал сотрудникам компании приказ: «Берите интернет штурмом!»

Джек: «В перечне приоритетных направлений GE интернет сейчас занимает первое, второе, четвёртое места и третье».

В мае 1998 года было заявлено о новой корпоративной стратегии DestroyYourBusiness.com, суть которой пребывал в коренной перестройке деятельности GE с учетом возможностей интернета. Главная мысль пребывала в том, что или компания сможет завоевать интернет, или ее сотрут с лица земли более «продвинутые» соперники.

Во второй половине 90-ых годов двадцатого века GE реализовала через интернет услуг и товаров на сумму более $1 млрд и разместила заказов на нужные ей услуги и товары на такую же сумму. В 2000 году количество услуг корпорации и реализации продукции через интернет составил уже $7 млрд, еще $6 млрд получено от участия в сетевых аукционах, а внутрифирменная экономия, достигнутая за счет комплексной электронизации бизнес-процессов, перевалила за $1 млрд.

Политика заботы о людях стала для General Electric конкурентным преимуществом, которого достигают немногие компании. Свидетельством этому есть, к примеру, феноменальная продолжительность нахождения на должности главных управленцев: вице-президент Деннис Даммерман управляет денежный блок компании в течение 14 лет; Гэри Вендт есть начальником General Elrctric Capital уже 12 лет; Джон Трани руководил GE Medical в течение 11 лет; вице-глава Юджин Мерфи 13 лет занимал разные руководящие должности в компании, за плечами помощника генерального директора Джона Опи — 16 лет работы в GE. Как раз свойство назначать верных людей на верные должности разрешили Джеку Уэлчу покинуть дела — и результаты не ухудшились.

В новой экономике знаний антропогенный фактор играется важную роль в обеспечении большого уровня прибыльности компании. Будучи одним из самые жестоких менеджеров, Джек Уэлч отлично осознавал, что имеется более действенные способы, нежели авторитарный стиль управления, и обучался руководить умными, свободными и гениальными людьми. Теми, кто может принимать решения и делать непростые комплексные задачи, кто способен вывести компанию на как следует новый уровень и не покинуть шанса соперникам.

Джек: «Мы тратим все силы на людей. В тот сутки, в то время, когда мы прекратим это делать, General Electric прекратит существовать».

Подыскав себе преемника и покинув пост главы компании, Джек Уэлч занимается преподаванием, игрой и консультированием в гольф. Он ушел из GE, но так же, как и прежде остается одним из величайших гениев бизнеса XX века и харизматичной личностью.

Так сказал Джек

О карьере менеджера

«Нет универсальной формулы. Любой делает это по-своему, и нет верных либо неправильных линий поведения».

«В случае если главная ваша забота — наблюдать в рот боссу, то солидную часть времени вы станете обращены к клиенту задом».

«Будьте последовательны, не давайте волю эмоциям. Не вспоминайте о последствиях ваших ответов для отдельных сотрудников, какими бы больными они для них не были».

«Президент задает тон. Ежедневно я пробовал влезть в шкуру каждого работника. Я желал, дабы они ощущали мое присутствие».

«На неточностях мы обучились тому, что у нас смогут быть наилучшие стратегии в мире. Но не имея фаворитов, каковые их бы развивали, мы бы приобретали хорошие презентации, и средние результаты».

«Никому не нравится строить из себя всевышнего и распределять людей, в особенности тех, кто образовывает нижние 10%. Выделять людей по свойствам — это непростое задание, с которым приходится сталкиваться каждому менеджеру».

«Мы ни при каких обстоятельствах не руководили компанией при помощи голосования, но откровенность отечественных работников в неизвестных интернет-опросах вправду помогла нам верно распределить силы. Знать и находиться лицом к идеям работников было основной частью отечественного успеха».

О корпорациях

«В хорошие времена люди во всем мире не склонны ценить ни армии, ни корпорации. Мы так как почитаем армии лишь в годы войны, а корпорации — в периоды депрессий, в то время, когда теряем веру в свойство правительственных и национальных структур обезопасисть отечественные интересы. Полагаю, что в этих условиях как раз глобализация бизнеса, осуществляемая авторитетными и заслуживающими доверия корпорациями, способна хоть как-то сгладить деструктивность экономической обстановки и вселить определенную уверенность в души отечественных инвесторов и клиентов».

О деньгах

«Настоящая экономия не появляется сама по себе — в ее основе постоянно лежат солидные предварительные затраты».

О необходимости измерять

«Если вы не имеете возможность это измерить, вы не имеете возможность этим руководить».

«Если вы измеряете одно, а вознаграждаете за второе, то рискуете не взять желаемых результатов».

«Три самые серьёзные вещи, каковые необходимо измерять в бизнесе, — это удовлетворенность потребителей, движение и удовлетворённость сотрудников денежных потоков. Если вы повышаете удовлетворенность потребителей, ваша часть на глобальном рынке также в обязательном порядке увеличится. Удовлетворенность сотрудников ведет к продуктивности, качеству, гордости и творчеству.

А финансы — это пульс компании, главный показатель ее жизнедеятельности».

О необходимости изменяться

«Изменитесь — либо погибните!».

«В то время, когда темпы изменений вовне превышают темпы изменений внутри, то финиш компании прейдет скоро».

«Если вы не захотите проводить трансформации, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас».

«Не мешкайте! Чем стремительнее вы примете нужные ответы, тем лучше будет для вас и вашего бизнеса!»

«Я тысячу раз убедился в том, что редко раскаивался, но довольно часто жалел о том, что не сделал этого стремительнее. В то время, когда я задавал вопросы себя: «Как довольно часто необходимо было бы не принимать то либо иное ответ и как довольно часто необходимо было сделать что-то стремительнее?», я неизбежно осознавал, что второе случалось значительно чаще».

О судьбы

«Будьте реалистами! Окружающий мир нужно видеть таким, какой он имеется, а не таким, каким хотелось бы его видеть».

«Для меня напряженность работы снимает многие грехи. В случае если и имеется какое-то уровень качества, характерное всем победителям, так это то, что все они заботятся о ходе дела более чем кто-либо второй. За любую мелочь стоит попотеть, и любая глобальная цель достижима».

Фото: jacksonville.com

Хочешь быть топ-менеджером? Женись один раз


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: