Джон вон эйкен: «бизнес – это «вялотекущий кризис» круглый год»

      Комментарии к записи Джон вон эйкен: «бизнес – это «вялотекущий кризис» круглый год» отключены

Джон вон эйкен: «бизнес – это «вялотекущий кризис» круглый год»

Ольга Бедарева Редактор, Москва

Об «акульей» тактике выживания, табу на протяжении кризиса и философских качествах спада в Экономике – в ответах Джона Вон Эйкена участникам Сообщества.

«Кризис есть проблемой лишь для тех, кто пасует перед трудностями, поддается панике и принимает временные затруднения как трагедию. Кризис постоянно открывает новые возможности. Исходя из этого действенные предприниматели развиваются и получать кроме того во время спада в Экономике», – уверен признанный специалист в области продаж, маркетинга, личностного развития и менеджмента Джон Вон Эйкен!

О том, как выйти из затруднительного положения победителем, узнаваемый стратегический специалист знает не понаслышке. Он пережил кризис 1998 года в Российской Федерации, последствия которого стоили ему части его бизнеса.

По окончании обширного опыта управления собственным бизнесом, и помощи своим клиентам в оптимизации бизнеса как в условиях роста, так и спада, он уверен в том, что самое основное в условиях тотального экономического коллапса, – создание действенной антикризисной стратегии и совокупности коммуникаций. Собственную теорию господин Вон Эйкен удачно подкрепляет практикой – став с конца 1990-х гг. одним из самых популярных бизнес-специалистов. Он удачно реализовал более 170 реорганизационных проектов в наибольших российских и зарубежных компаниях, есть автором более 120 тренинговых курсов и программ, и более 35 печатных и аудиокниг по стратегическому персональному развитию и построению бизнеса топ-начальников.

В перечне компаний, воспользовавшихся бизнес-одолжениями Джона Вон Эйкена, числятся 1С Рарус, ВСК, Henderson, Микрософт, IBM, Oriflame, Nestle, Toyota, McDonald’s, Yudashkin Jeans, General Electric, Rambler и множество вторых. Тренинги специалиста посетили в общем итоге более 120 000 человек из 40 государств.

15 декабря издательство «Альпина Бизнес Букс» выпустило в свет новую книгу Джона Вон Эйкена «Кризис — остаться в живых! Настольная книга для начальников, владельцев и предпринимателей бизнеса». Творение гуру представляет собой практическое управление, цель которого – оказать помощь владельцам и руководителям бизнеса реструктурировать бизнес самый эффективным образом, минимизировать утраты на протяжении кризиса, сохранить клиентов, поддержать имидж компании и не дать общей панике поселиться в коллективе.

Executive.ru внес предложение участникам Сообщества задать собственные вопросы Джону Вон Эйкену на особом форуме. Сейчас мы воображаем вашему вниманию ответы гуру и объявляем имя автора вопроса, что Вон Эйкен назвал самым занимательным!

Виктор Шкуренко: Прокомментируете, прошу вас, собственный недавний "стаж работы" в корпорации «Миракс Групп».

Джон Вон Эйкен: Моя первая встреча с Сергеем Полонским прошла в 2007 году, в то время, когда со мной связались сотрудники из его офиса. Сергей прослушал пара моих аудиокниг, они ему весьма понравились, и он захотел познакомиться со мной лично. На встрече Сергей произвел на меня сильное чувство как динамичный и харизматичный фаворит, владеющий уникальным хорошим видением.

По окончании данной встречи я принимал участие в нескольких тренерских и консалтинговых проектах с г-ном Полонским, а после этого сотрудничал с «Миракс Групп» на одном из интернациональных дочерних проектов компании.

Сергей Володько: Джон, Вы увлекаетесь дайвингом и особенно нырянием с акулами. Как на кризис реагируют акулы? Чему у них возможно поучиться?

Д.В.Э.: В случае если я верно осознал Ваш вопрос, то могу ответить из собственного опыта наблюдения за поведением акул. В отличие от распространенного заблуждения, акулы не нападают быстро, показавшись ниоткуда, дабы после этого так же скоро раствориться в толще воды. Приметив добычу, акулы подбираются к ней не торопясь, как бы по спирали: сперва замечая за жертвой с расстояния в 20 метров, после этого – с радиуса 15 метров, десяти, пяти и т.д.

Таковой подход дает им возможность совершенно верно оценить обстановку со всех сторон и нападать быстро, совершенно верно зная что и как стоит предпринять. Как раз исходя из этого атаки акул фактически постоянно заканчиваются для них успехом.

И в ситуации кризиса нам необходимо перенять это желание принимать обдуманные ответы, а после этого, совершенно верно осознав, что следует сделать – функционировать быстро и не раздумывая. Непременно, я не призываю тратить семь дней на принятие ответов, но и не рекомендую, к примеру, урезать издержки в компании за один раз, не совершив кроме того минимального анализа.

Кирилл Бурнусуз: Джон, Вам не думается, что пресловутый кризис, это всего лишь очередная рукотворная (умотворная) Неприятность в условиях ТРАНСФОРМАЦИЙ с элементами неопределенности, перманентность которых в бизнесе, как и в повседневной судьбе, бесспорна и не нова?

Д.В.Э.: Хороший вопрос! Частично, да, я согласен с Вами, Кирилл. Но наряду с этим этот кризис – в отличие от привычной уже нестабильности бизнеса – имеет пара составляющих, очень сильно отягощающих положение компаний. О особенностях и причинах этого кризиса возможно написать отдельную книгу, но мне думается, что главными «отягчающими событиями» этого кризиса являются:

— кризис ликвидности – фактически полное отсутствие кредитования не разрешает практически всем компаний (живущих на заемные средства) не только развивать бизнес, но кроме того расплатиться с уже имеющимися долгами.

— нестабильность и кризис ликвидности денежной обстановки по всему (!) миру в очередной раз доказал несостоятельность нескольких основополагающих правил функционирования современной экономики (нелепо большие цены на недвижимость, продажа акций компаний по завышенным довольно настоящих денежных результатов стоимостям, не сильный законодательное регулирование операций с ценными бумагами и т.п.)

— простой для экономических циклов спад, пришедшийся на самое «неподходящее» время и еще посильнее пошатнувший и без того не сильный фундамент.

Помимо этого, настоящ кризис либо нет, люди верят в него и на практике перестают тратить деньги либо уменьшают издержки компаний. И для того, кто был уволен с работы, кризис делается настоящим, что бы ни говорили специалисты.

Андрей Сидельников: Джон, буду благодарен, в случае если поведаете несколько поучительных историй из собственного опыта, каковые разрешили организовать Ваш взор на работу в кризисное время.

Д.В.Э.: Опасаюсь, что истории из моей судьбы смогут растянуть данный форум на пара десятков страниц. Исходя из этого, в случае если разрешите, вместо историй я поведаю, какие конкретно события организовали мою точку зрения на работу в кризисное время:

— кризис в Соединенных Штатах в 1990-91 гг. В эти годы я лишь начинал карьеру и следил за тем, как ведут себя в кризисное время мои родители, чья строительная компания очень сильно пострадала на протяжении кризиса. В итоге их бизнес был восстановлен и продолжил процветать, но я собственными глазами видел, как принимаются радикальные ответы, сколько стоят неточности и как выбирается предстоящий курс действий в кризисной обстановке.

— кризис 1998 года в Российской Федерации. В эти годы мои ответы стоили мне нескольких больших денег и компаний. Да, большая часть бизнесов мне удалось сохранить, но данный кризис помог мне обучиться уже на собственных неточностях.

— работа на проектах по реструкуризации компаний. Значительно чаще, в то время, когда меня приглашают к сотрудничеству в аналогичных проектах, компания-клиент находится в сверхсложной, по сути, кризисной ситуации. И начальникам с моей помощью приходится принимать решения, каковые, иногда, переживаются ими как кризис «в раздельно забранной организации» (смена поставщиков в самый разгар сезона; увольнение брата , что на должности директора принес компании убытки; поиск персонала высшего звена в малейшие сроки и т.п.)

Алексей Громов: на данный момент имеется вывод, что кризис 1998 года не таковой как сегодняшний. Раньше тип кризиса был таков: возможно было приобрести товар за 1 руб., а на следующий день данный товар реализовать за 3 руб. на данный момент обстановка обратная.

Так как Вы рекомендуете вести себя в нынешней обстановке?

Д.В.Э.: Да, не спорю, данный кризис отличается не только от кризиса 98 года, но и многих вторых. Ваш вопрос достаточно широк, исходя из этого могу ответить только так же общо. Что стоит делать?

— Неизменно находится в курсе того, что происходит на мировых рынках. В современной экономике все так связано, что нереально принимать решения только на базе происходящего в одной стране либо в одной отрасли.

— Неизменно держать глаза открытыми – кризис открывает перед компаниями новые возможности. Не опасайтесь экспериментировать и «ходить по лезвию бритвы».

— Двигаться быстро и сохранять гибкость. В кризисное время все изменяется за считанные дни а также часы – убедитесь в том, что ваша компания, ваш персонал и вы сами готовы повернуться на 180?, в случае если того потребуют события.

Дмитрий Делиев: Джон, планируете ли Вы создать программу обучения тренеров по антикризисным разработкам? Согласны ли Вы с тем, что эта профессия будет одной из самых востребованных в ближайщее время?

Д.В.Э.: Честно говоря, я не рассматривал подобный сценарий как замысел работы на ближайшее время. Но в случае если имеется занимательные идеи, готов их проанализировать.

Я уверен, что антикризисное управление должно быть неотъемлемым элементом обучения любого управленца, по причине того, что начать осваивать «правила первой помощи», в то время, когда «раненный» лежит перед вами, мне думается, поздновато. Не пологаю, что профессия «тренер по антикризисным разработкам» будет так уж пользуется спросом в скором будущем – вследствие того что к моменту, в то время, когда закончат подготовку по-настоящему квалифицированные специалисты, кризис уже отправится на спад.

Александр Федотов: Поведайте, как собираетесь отпраздновать Рождество? И какой презент от Санты Вы бы желали взять в наступающем году?

Д.В.Э.: Это Рождество я совершил со своим сыном, а все новогодние каникулы отсыпался по окончании напряженной работы в четвёртом квартале 2008 года. Какой бы презент я желал взять?… Хм… Кроме того не знаю.

Возможно, второго мопса – в противном случае моему Джею скучно и не с кем играться, в то время, когда я тружусь на проектах.

Валерий Меновщиков: Что не нужно делать в кризис?

Д.В.Э.: Запрещено паниковать и разрешать страху затуманивать разум. Запрещено принимать скоропалительные ответы. Запрещено разрешать негативу и пугающим прогнозам выбивать себя из колеи и закрывать глаза на возможности и шансы. Но эти три вещи не следует делать и в «мирное время».

По причине того, что бизнес – это «вялотекущий кризис» круглый год.

Андрей Дьяконов: Как Вы оцениваете роль внешних консультантов в реформировании фирм (по пятибальной шкале)? Как конкурентноспособна методика управления бизнесом на постсоветских фирмах (по пятибальной шкале)? Как Вы оцениваете готовность руководителей и собственников бизнеса обращаться за помощью к внешним консультантам (по пятибальной шкале)?

Д.В.Э.: Достаточно сложно оценить некоторый феномен по шкале, значений которой не знаешь. Исходя из этого могу выразить собственную неспециализированную точку зрения по этим вопросам.

Ответственны ли внешние консультанты при реформировании компании? Непременно. Большое количество ли среди них теоретиков и недоучек? Само собой разумеется.

Как раз исходя из этого, в то время, когда я выбираю внешнего консультанта (по юридическим, денежным и пр. вопросам) для собственной компании, я готов платить больше за эксперта с громадным, подтвержденным опытом работы.

Эффективность управления редко зависит от применяемых методик – она зависит от наличия настоящего лидерства в безупречности и управленцах практического воплощения любого способа. Среди моих клиентов имеется компании, безупречно воплотившие в судьбу плохие разработки и достигающие выдающихся результатов. А имеется те, кто «напичкан» новомодными приемами, но никак не смогут вынудить их трудиться на практике.

Исходя из этого, я считаю, не следует собирать все «постсоветские» фирмы под гребенку «одной» методики управления.

Это зависит только от самого начальника. Мы знаем множество примеров открытости навстречу внешним консультантам (а также зарубежным) и множество примеров рвения «обучаться на собственных неточностях». Какое из ответов было верным – показывает только предстоящее развитие каждой конкретной компании.

Мурат Кастаев: Джон, как Вы вычисляете, как целесообразно разрабатывать стратегию компании на период одного-двух лет в кризисное время и скоро изменяющейся окружающей среды (рынок FMCG)?

Д.В.Э.: Не желаю показаться занудой, отсылающим задающего вопрос «в библиотеку», но стратегии в кризисное время посвящена одна из самых больших глав в моей новой книге.

Кратко говоря, создание стратегии нужно в произвольных условиях – кризис не должен вынудить вас отказаться от планирования по большому счету. Стоит ли создавать стратегию на 100 либо 50 лет, как японские компании? Нет! На 10 лет – ни за что! На пять?

Также вряд ли… А вот на год – в обязательном порядке!

Я сам начал 2009 год с встречи со собственными топ-начальниками, на которой мы обсуждали замысел на текущий год (либо хотя бы на первые шесть месяцев). Создание аналогичного замысла разрешает сориентировать собственные действия и продумать пара сценариев (в т.ч. «на случай ЧП»). Да, планирование в кризисное время может не быть тщательным и дорогостоящим, но оно в обязательном порядке должно проводиться!

Игорь Башаров: Согласны ли Вы в том, что обстоятельства экономического кризиса кроются в этом?

Д.В.Э.: необычный вопрос и Отличная история! Да, согласен, но только частично. Как я писал, отвечая на один из прошлых вопросов, обстоятельств этого кризиса пара, и было бы пара однобоко винить во всем «денежных игроков».

Операции с деривативами были одним из «спусковых крючков» кризиса, но сейчас он стал значительно более глобальным и безграничным, затрагивающим множество отраслей и государств.

Артем Сурьянинов: Назовите, прошу вас, обстоятельства, по которым промышленным фирмам, появлявшимся в условиях катастрофического снижения и финансового голода спроса на их продукцию, нужно отыскивать и вкладывать деньги в развитие IT услуги и инфраструктуры консультантов?

Д.В.Э.: В случае если промышленное предприятие появилось в обрисованных Вами условиях, то ему, быть может, и не следует вкладывать средства в IT либо услуги консультантов. Я приверженец капитализма и считаю, что не все компании, появлявшиеся в аналогичной обстановке, стоит «выручать» – и, в случае если у производства нет средств к выживанию, ИТ либо другие инвестиции ему не окажут помощь. Но в случае если предприятие имеет некоторый «запас прочности» либо возможности, подобные инвестиции смогут сделать его более современным либо конкурентоспособным.

Олег Олейниченко: Советы, каковые Вы даете в книге, являются универсальными независимо от масштаба и вида бизнеса, развитости рынка, менталитета и т. д., либо имеют какую-то целенаправленную аудиторию?

Д.В.Э.: В целом, советы, приведенные в любой книге, в той либо другой степени универсальны – так как «приложение» их к конкретной практической обстановке имеется задача читателя. стратегии и Советы, каковые предлагаю я, также в этом смысле универсальны – так как задают направление размышлениям и являются хорошей отправной точкой стабилизиционого поведения любого бизнеса. Самый же нужной, на мой взор, эта книга будет владельцам и руководителям среднего бизнеса на современном развивающемся рынке.

Геннадий Дюбо: Как достаточно четко вычислить длительность кризиса, дабы осознавать, необходимо ли тебе вводить антикризисное управление, либо тот запас прочности, что у тебя имеется, достаточен, дабы безболезненно его пережить?

Д.В.Э.: Хороший вопрос! К сожалению, совершенно верно вычислить длительность любого кризиса фактически нереально. Так как его авторитет и последствия разны для государств, рынков, компаний а также отдельных людей.

Я совершенно верно знаю одно – при масштабности и многосторонности данного кризиса он в обязательном порядке окажет влияние на каждого – в большей либо меньше степени. И предпринять меры по борьбе с кризисом, каковые, по сути, сводятся к повышению эффективности и экономии наличности – было бы умным для любой организации (какой бы прочной она себе не казалась). Так как каким бы ни был «запас прочности», его нужно будет растянуть не только на период кризиса, но и на развитие и восстановление по окончании него.

И в свете аналогичных возможностей, «косметический» стабилизиционый «ремонт» вряд ли кому-либо может навредить.

Татьяна Корчма: Что такое сегодняшний кризис: простое явление в экономике («спад в Экономике»), провал «американской грезы» либо же кризис доверия?

Д.В.Э.: Как я писал в ответах на прошлые вопросы, простым спадом в Экономике данный кризис принимать во внимание уже не имеет возможности (не смотря на то, что спад и сыграл определенную роль в его развитии).

«Провал американской грезы»? Весьма надеюсь, что нет, по причине того, что «американская мечта» — это желание жить и трудиться в условиях свободы, равных возможностей, рвения к достижениям и успеху, возможности обладать собственным домом и снабжать благополучие и здоровье семьи. Вряд ли «американская мечта» (в понимании американцев) так отличается от «мечт» вторых национальностей. И мне бы весьма не хотелось, дабы подобному сценарию судьбы пришел финиш.

Да, частично, «американская мечта» виновата в развитии кризиса – по причине того, что через чур многие люди захотели ее воплотить, не «посеяв» достаточно перед тем, как собирать плоды. Попытка воплотить «мечту» в судьбу, собрав долгов и идя к цели «по головам», «отозвалась» мировым денежным кризисом.

«Кризис доверия» – с этим соглашусь не раздумывая! Но все же не следует списывать все именно на эту обстоятельство, не смотря на то, что она, и действительно, подкосила и без того непрочный фундамент глобальной экономики.

Андрей Петросян: Какие конкретно из отраслей народного хозяйства должны быть неизменно и всегда непременно дотируемыми и никакому рынку в том месте не место?

Д.В.Э.: Я считаю, что никакие. Государство должно оказывать помощь народному хозяйству, а не осуществлять контроль его посредством дотаций.

Андрей Мазалов: Джон, вы раскрыли секрет: «как быть успешным», поведайте, как обучиться наслаждаться судьбой и радоваться?

Д.В.Э.: Непременно, под радостью (fun) любой осознаёт что-то собственный. Лично для меня, серьёзнее не веселье (fun), а наслаждение либо удовольствие (pleasure). По причине того, что веселье – кратковременная и поверхностная чувство, а удовольствие судьбой – это долгое и глубокое чувство. Мне думается, что наслаждаться возможно, достигая того, чего хочется – во всех сферах судьбы (не только в работе). А для этого нужно поставить перед собой цели, дабы не просто «плыть по течению», сохраняя надежду на приятные сюрпризы судьбы.

Если ты занимаешься тем, что обожаешь (пускай не всегда, не с первых лет карьеры и не во всех проявлениях) и достигаешь поставленных целей, жизнь начинает приносить значительно больше наслаждения!

Ольга Береславская: Джон, как Вы вычисляете, какому проценту людей оказывают помощь Ваши советы, как консультанта? В случае если возможно, приведите, прошу вас, примеры таковой настоящей помощи.

Д.В.Э.: в течении карьеры я неоднократно задавал подобный вопрос сам себе. А также проводил изучения, каковые продемонстрировали, что около 90% людей, прочитавших книгу, взглянувших шоу либо посетивших семинар, отмечали их хорошее влияние на собственную жизнь. Поменяли ли эти книги либо семинары их судьбу? Нет. Сделали ли их миллионерами за один сутки? Также нет.

Но они дали им идеи, воодушевление, надежду либо настроение.

В случае если сказать о примерах, то практически три дня назад мне пришло письмо от одного из подписчиков моего Интернет-шоу SOLD, что благодарил меня за советы из последнего выпуска, написав: «Я применил их на практике – и они вправду трудятся!». Подобные отзывы о рекомендациях, каковые я даю в книгах либо на семинарах, я слышал тысячи раз. Думаю, это ключ к вопросу о моей помощи: я предлагаю идеи, каковые и этим оказывают помощь людям в их жизни либо карьере.

Помимо этого, по окончании проведения проектов по реструкуризации компаний, я довольно часто слышу от обладателей: «Благодарю, Вы помогли мне спасти мой бизнес!».

Что же касается вопроса «про процент», думаю, вернее всего, будет ответить так: мои советы оказывают помощь тем, кто ищет новые идеи и желает что-то поменять. В то время, когда я беру в руки очередную книгу, я ищу в ней новые нестандартные подходы и приёмы – и неизменно хоть что-то да нахожу. Так как «ищущий да обрящет»!

Константин Спасокукоцкий: Образно, кризис – это такая игра. Игра с пара изменившимися правилами. Эта игра обнаруживает, что отличие между остальными и победителем, по сути, весьма малый; у большинства игроков солидный понятийный фундамент, полезный опыт, чёткая машина и навыки успеха выполнения.

Малые трансформации смогут решить движение дела. Тут самое ответственное осознать, что малые трансформации смогут, как оказать помощь, так и лишить успеха. В новых условиях нужно скоро обучаться, но возможно и скоро испортиться, в особенности с посторонней помощью.
Какими параметрами успеха Вы пользуетесь? Чем гарантирован успех? Какая возможность испортиться?

Какой масштаб игры в кризис Вы вычисляете собственной игрой, игрой которую Вы осознаёте, игрой, где Вы понимаете пути около всех капканов?

Д.В.Э.: Хорошая серия вопросов! Кризис как игра – это тема для отдельной, и при том достаточно объемной книги. Да, согласен, некоторым компаниям оказывают помощь и маленькие трансформации, но таких – единицы. К сожалению, большая часть организаций выстроены на «гнилом фундаменте», и «косметический ремонт» им вряд ли окажет помощь. возможности и Темы успеха «испортиться» благодаря помощи извне – глубоки и многогранны.

И вряд ли форум – подходящая площадка для аналогичных дискуссий. В случае если у Вас будет желание, свяжитесь со мной по эл. адресу исполнительного директора моей компании imaria@johnva.ru, и мы сможем обсудить эти темы за чашкой кофе, в то время, когда я буду в Москве.

Внимание!

Джон Вон Эйкен отметил вопрос Геннадия Дюбо как один из самых занимательных! В качестве подарка Геннадий приобретает новую книгу Вон Эйкена Эйкена «Кризис — остаться в живых! Настольная книга для начальников, владельцев и предпринимателей бизнеса».

Поздравляем победителя!

Благодарим издательство рабочий литературы «Альпина Бизнес Букс» за помощь в организации интервью и предоставленные призы

Фото: johnva.com

Кроме этого смотрите:

Джон Вон Эйкен: «Экспертов по HR необходимо обратить в новую религию – религию результата»

Джон Вон Эйкен Продажи нового времени


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: