Флибустьеры региональных рынков

      Комментарии к записи Флибустьеры региональных рынков отключены

20010,0,3500,Флибустьеры региональных рынков

Константин Бакшт Researcher, Москва

Мечтаете о расширении бизнеса? Константин Бакшт советует ответственным за региональный рынок почувствовать себя немного пиратами. Тогда успех в схватке обеспечен!

Когда начинают задумываться о региональном развитии?

Есть две причины, по которым руководители бизнеса начинают задумываться о региональном рынке. В одном варианте раздумья возникают от хорошей жизни, в другом – от плохой.

От хорошей жизни раздумья о региональном развитии начинаются тогда, когда в собственном регионе уже все хорошо. Бизнес процветает, доходы растут. Клиенты из соседних регионов начинают сами выходить на вашу компанию, размещать заказы и предлагать сотрудничество.

И в вашу голову сами собой приходят мысли: если клиенты с других регионов сами начали нести вам деньги, может быть, проработать эти регионы по-серьезному?

Впрочем, чаще встречается другой вариант – когда стремление к региональному развитию возникает от желания переломить существующую нерадостную ситуацию. Все начинается с того, что вы понимаете – у вашего бизнеса есть проблема. И проблема эта в том, что вы создали его не в том месте. Не в том городе.

Вы тратите время, силы, развиваете бизнес – а толку чуть. Беда в том, что ваш регион финансово слишком слаб. Ваша Тьмутаракань чрезвычайно далека по доходам и уровню развития бизнеса от Самары, Екатеринбурга и Нижнего Новгорода. Не говоря уж о Питере и Москве.

Почему вас угораздило создать бизнес именно в Тьмутаракани? Скорее всего, вы там родились. Или в юности переехали в этот город на жительство. Так или иначе, теперь сделанного не поправить. У вас есть бизнес, который кое-как приносит деньги.

Офис, сотрудники, товар на складе и прочая инфраструктура. Беда в том, что вы понимаете – вы всегда будете отстающим по сравнению с предпринимателями, которые занимаются таким же бизнесом, как вы – только в более процветающих регионах. Ваши коллеги могут быть не умнее вас и не опытнее. Просто им легче зарабатывать деньги.

Они спокойно могут заработать себе на «Лексус» или на «Майбах». А вы будете из кожи вон лезть, чтобы в лучшем случае заработать себе на скромную «Мазду». Они несколько раз в год отдыхают за рубежом, по всему миру.

А вы с тоской думаете, удастся ли хотя бы в этом году выбраться летом с семьей в Сочи. Турция для вас – предел мечтаний.

Когда вы думаете, в чем вы хуже и слабее как бизнесмен, чем ваши коллеги из других регионов – вы понимаете: НИЧЕМ. Может быть, подождать, и ваш город догонит в развитии более процветающие города? Нет, ждать бесполезно. Более процветающие города еще и развиваются быстрее.

Так что разрыв между вашей Тьмутаранью и Самарой будет только увеличиваться. Так же, кстати, как разрыв между Самарой и Москвой. Все, чего вы дождетесь – прихода в ваш регион федеральных компаний-конкурентов. Которые будут переделывать рынок под себя, отбирая клиентов и их обороты у имеющихся игроков.

Как минимум, ваш бизнес сильно прижмут. Как максимум — просто уничтожат. Когда «Евросеть» входила в регион, где она до этого не работала, большинство работавших до этого салонов связи либо закрывались, либо продавались крупным сетевым игрокам.

Кстати, откуда взялись эти федеральные компании? Вы говорите: «Москвичи идут! Москвичи отжимают у нас рынок! Как нам противостоять москвичам?» Присмотритесь внимательнее! Большинство этих федеральных компаний начинало свое развитие вовсе не в Москве.

Изначально это такие же регионалы, как и вы. Просто когда-то они нашли в себе смелость вывести бизнес на соседние регионы. Параллельно с этим или сразу после этого взяли штурмом Москву. А уж потом продолжили свое развитие по всей географии России и СНГ.

Некоторые из них уже активно вливаются в мировую экономику.

За всеми этими процессами стоит общая тенденция ГЛОБАЛИЗАЦИИ, которая последние десятилетия активно воздействует на всю экономику в целом. Из истории необходимо делать выводы, иначе вы будете обречены на ее повторение. Уж если американская автомобильная промышленность не смогла противостоять натиску японцев и вынуждена была с ними объединяться, уж если японцы скупили основную часть крупных американских кинокомпаний – можно считать доказанным: отсидеться не удастся никому.

В том числе и Вам не удастся отсидеться в вашей Тьмутаракани.

Выбор есть только у компаний, успешно ведущих бизнес в экономически мощных регионах. Пару лет назад известная московская корпорация объединилась с не сильно афишируемым самарским холдингом. Однако при совместном акционировании выяснилось, что оценочная стоимость предприятий самарцев как минимум не уступает стоимости предприятий москвичей. Или даже ее превосходит.

Если вы смогли, работая в Самаре, выстроить такой холдинг, можете и дальше продолжать работать в своем любимом регионе! Для вас региональное развитие – это вопрос вашего желания, а не необходимости.

Если же ваш бизнес изначально строился в финансово слабом регионе, и ваши коллеги из экономически более развитых регионах имеют однозначное преимущество перед вами, вам приходится выбирать совсем из других вариантов. Продолжать развивать бизнес в вашей Тьмутаракани в любом случае бесперспективно. Вы никогда не сможете ни достичь настоящего успеха, ни обеспечить себе по-настоящему мощной финансовой базы.

Неизбежно наступает момент, когда конкуренты из других регионов заходят в ваш регион. Вступая с вами в жесткую конкуренцию, они начинают долбать вас с превосходящих позиций. После этого стагнация вашего бизнеса или его гибель – это просто вопрос времени.

Таким образом, для вас региональное развитие – это прежде всего ВОПРОС ВЫЖИВАНИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА.

Шесть схем выхода на соседние регионы: три эффективных и три гибельных

Существует шесть основных схем выхода на соседние регионы:

1. Стопроцентно дистанционная работа (продажи в другие регионы ведутся по телефону, факсу и e-mail).

2. Индивидуальные региональные представители.

3. Партнерские фирмы в качестве «своих» региональных представительств.

4. Разъездные бригады.

5. Собственные торговые представительства.

6. Построение дистрибьюторской сети.

Первые три схемы – самые популярные. То есть, большинство бизнесов используют одну из этих трех схем для выхода на другие регионы. ОНИ ЖЕ – САМЫЕ РИСКОВАННЫЕ. В результате применения любой из этих схем вы, скорее всего, в большей степени получите геморрой, «попадалово» и форс-мажоры, чем увеличение доходов.

Более подробно причины этих попаданий описаны в моей книге «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007-2009). Мы же с вами сосредоточимся на тех способах регионального развития, которые менее распространены – зато значительно эффективнее дают положительный результат.

Выбор варианта, по которому вы будете строить свое региональное развитие, зависит от трех факторов. Во-первых, от количества потенциальных клиентов в каждом интересующем вас регионе. Во-вторых, от мощности ваших финансовых ресурсов, а также от того, насколько отстроена в вашей компании система продаж.

В-третьих, от того, начинаете вы региональное развитие из экономически сильного или экономически слабого региона. Рассмотрим подробнее логику принятия решений:

  • Если в каждом регионе ваших целевых корпоративных заказчиков немного (единицы или десятки – до сотни), вам идеально подойдет схема «разъездных бригад». Тем более имеет смысл выбрать именно эту схему, если таких целевых регионов у вас много.
  • Если целевых корпоративных заказчиков в каждом регионе несколько сотен или даже несколько тысяч, работать с помощью «разъездных бригад» также возможно. Но охватить таким образом всех целевых клиентов вы не сможете – в лучшем случае, пощиплете вершки. В этом случае для региональной экспансии лучше выбрать схему тиражирования собственных торговых представительств. Либо строить мощную дистрибьюторскую сеть.
  • По какому пути лучше пойти – собственные торговые представительства или дистрибьюторская сеть? Во-первых, это зависит от ваших финансовых и управленческих ресурсов. Создание каждого регионального представительства потребует серьезных разовых вложений. Потом нужны будут ежемесячные вливания, пока ваше представительство не выйдет на самоокупаемость. Каждое торговое представительство, созданное в другом регионе, серьезно увеличивает управленческую нагрузку на ваш бизнес. Зато вся система находится под единым контролем, и вся прибыль остается вам. Если же у вас не хватает сил и средств, чтобы самостоятельно организовывать торговые представительства, придется искать и привлекать к сотрудничеству партнеров-дистрибьюторов. В этом варианте именно на дистрибьюторов ложатся все затраты по организации торговых офисов и формированию отделов продаж в удаленных регионах. Вам не приходиться тратиться на создание инфраструктуры в других регионах. И вы не берете на себя сложности по управлению отделами продаж, удаленными от вас на сотни и тысячи километров. Разумеется, дистрибьюторы работают не за красивые глаза, а за часть вашей маржи, которая становится их доходом. И вместо геморроя с управлением удаленными отделами продаж вы получаете геморрой с поддержанием отношений с внешними партнерами, преследующими собственные корыстные интересы.
  • Таким образом, выбор схемы регионального развития зависит также от необходимости держать под контролем систему сбыта в целом. Например, «Комус» пошел по пути тиражирования собственных торговых представительств. «Комус» — торговая компания. Основную массу продаваемого товара «Комус» закупает у сторонних производителей. Если «Комус» не будет держать под полным контролем саму систему продаж, он не будет контролировать вообще ничего. С другой стороны, Sun Interbrew (крупнейший производитель пива в мире) развивает свои продажи через сеть дистрибьюторов. Поскольку они контролируют само производство и использование раскрученных брендов, это позволяет им в необходимой степени контролировать партнеров-дистрибьюторов. При этом создание сбытовой инфраструктуры в регионах – офисов, складов и торговых команд – они перекладывают на партнеров.
  • До определенной степени возможна комбинация различных схем регионального развития. Например, вы можете вынести собственные торговые представительства в несколько наиболее перспективных и интересующих вас регионов. При этом проработку многочисленных оставшихся регионов можно вести по схеме «разъездных бригад». С другой стороны, нельзя безнаказанно комбинировать собственные продажи и работу с дистрибьютором в одном и том же регионе. Дистрибьюторы не будут вам доверять, видя, что вы фактически конкурируете с ними и отбираете у них их хлеб.
  • Если ваш головной офис находится в экономически сильном регионе, вы сможете эффективно использовать любую из предложенных схем регионального развития. Если же вы начинаете региональное развитие из Тьмутаракани, вам будет тяжело развить мощную региональную сеть, какой бы из вариантов вы не избрали. Во-первых, вам будет не хватать ресурсов. Во-вторых, при попытках привлечения партнеров-дистрибьюторов или создания собственных торговых представительств вас постоянно будет преследовать вопрос: «Из какой это дыры вы вылезли?» Более-менее эффективно можно будет работать только по схеме «разъездных бригад». Для успешного развития по двум другим схемам сначала нужно будет сделать такой важнейший шаг, как ПЕРЕНОС ГОЛОВНОГО ОФИСА. Вам нужно взять штурмом регион, экономически более мощный, привлекательный и значительно более доходный для вашего бизнеса, чем ваш собственный. Официальный перенос головного офиса в этот регион резко повысит уровень и статус вашей компании. А финансовый поток от захваченного вами региона значительно облегчит дальнейшее региональное развитие. Сама организация нового торгового представительства, которое вы вскоре объявите головным офисом, проходит в точности по той же схеме, что и обычное тиражирование собственных региональных представительств (см. ниже). Так, например, компания из Пензы или Ульяновска может взять штурмом Самару. Это поднимет ее статус и укрепит ее финансово. Потом эта МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ компания с головным офисом В САМАРЕ создает торговое представительство в Москве. При удачном стечении обстоятельств московский офис через некоторое время не только выйдет на самоокупаемость, но и станет ежемесячно приносить больше прибыли, чем Самара и «стартовый» регион, вместе взятые. И вот уже новая федеральная компания с головным офисом в Москве начинает мощную региональную экспансию. Трепещите, небольшие региональные компании, так и не успевшие выйти за пределы своих регионов!
  • Эту ситуацию можно сравнить с книгой Рафаэля Сабатини «Одиссея капитана Блада». Беглый каторжник Блад с товарищами на шлюпках под покровом ночи берет на абордаж испанский многопушечный галеон. С помощью этого галеона в морских сражениях захватывается еще несколько кораблей. И вот флот капитана Блада штурмует береговые форты и захватывает богатые прибрежные города. Результат пиратской карьеры: правительство Ее Величества назначает капитана Блада губернатором Ямайки. Между прочим, у капитана Блада был реальный прототип, который действительно стал губернатором. Как видите, за последние несколько сотен лет ничего не изменилось 😉

Теперь рассмотрим по очереди три наиболее эффективные схемы регионального развития.

Разъездные бригады

Подразделение, работающее с регионами, базируется в центральном офисе вашей компании. Отдел региональных продаж создается ОТДЕЛЬНО от отдела продаж, работающего на ваш собственный регион. Почему?

Если сотрудники отдела региональных продаж будут иметь возможность работать с клиентами в вашем собственном городе, они найдут тысячу и один благовидный предлог, чтобы избежать длительных командировок.

Сотрудники делятся на бригады, в каждой не менее двух человек. Почему не менее двух? Потому что при выходе сотрудника из строя, болезни, отпуске или его уходе из бизнеса личные контакты с клиентами остаются у его напарника. Надежность бизнеса требует, чтобы личные контакты с каждым корпоративным заказчиком поддерживало минимум двое ваших сотрудников. Не слишком сильно любящих друг друга.

А для ключевых клиентов – трое-четверо.

Каждой бригаде выделяется два или более «подшефных» региона. Почему несколько? Потому что заранее неизвестно, какие из регионов будут более «жирными». А какие – скудными.

Но у каждой бригады должен быть шанс заработать.

Работа бригад может строиться по следующей схеме:

  • По графику за одной неделей базирования бригады в офисе следует две «разъездных». Потом – опять одна неделя в офисе. Потом – опять две «в разъезде», и так далее. Минимально приемлемая интенсивность – одна неделя «на базе», одна «в разъезде».
  • За неделю в офисе бригада должна с помощью звонков потенциальным заказчикам, переписки по факсу и e-mail назначить встречи на следующие две «разъездные» недели.
  • График «разъезда» планируется заранее. Например, первая неделя в одном регионе, в выходные переезд в другой регион. Три дня в областном центре, по одному дню в двух районных городах. В следующие выходные – возвращение домой.
  • Исходя из этого графика, на каждый день заезда в регион желательно запланировать по пять-шесть встреч. Часть, разумеется, слетит. Останется три-четыре встречи в день, что и требуется. Реально эти встречи могут проходить не только в офисах клиентов и у них на производстве. Но также в ресторанах или саунах.
  • Когда бригада проехала поочередно все «подшефные» регионы, следующий заезд опять планируется в первый по очереди регион, далее – по кругу. Таким образом, каждый регион посещается раз в несколько недель. Во время заезда проводятся как первые, так и повторные встречи. Встречи проводятся как с потенциальными клиентами, так и с клиентами, которые уже работают с вашей компанией. Так обеспечивается плотный контроль клиентской базы в удаленных регионах.
  • Когда дело доходит до конкретики и особенно – когда суммы крупные, вместе с бригадой на переговоры к клиентам выезжает кто-то из руководства вашей компании.
  • В регионах, где бригады проводят много времени (десять рабочих дней в месяц или больше), обычно выгоднее арендовать корпоративные квартиры на постоянной основе.

В результате работа с регионами по интенсивности личных контактов не уступает работе с клиентами в Вашем родном городе. Что и требуется для успешного продвижения на рынке.

Собственные торговые представительства

Из всех схем регионального развития эта – одновременно самая простая и самая сложная.

Если в вашем бизнесе хорошо отстроена система продаж, вам будет не сложно выносить торговые представительства в другие регионы. Вы будете делать это методом простого тиражирования. Вся схема работы системы продаж, выстроенная в головном офисе вашей компании, просто копируется и воспроизводится в другом регионе, как она есть. Уже потом идет подгонка под региональную специфику.

Я не сторонник излишнего упора на предварительную подготовку и маркетинговые исследования. Все равно: не попробуешь – не узнаешь!

С другой стороны, я сторонник поэтапного разворачивания структуры в другом регионе. Сначала регион можно прощупать «разъездными бригадами». Потом в регионе создается торговое представительство. Если на этом этапе что-то пойдет не так, потери будут небольшими. И не превысят нескольких сот тысяч, в крайнем случае – нескольких миллионов рублей. Склад может быть организован либо на том же этапе, когда организуется торговое представительство, либо уже на следующем шаге.

И уж в самую последнюю очередь в другом регионе разворачивается производство. Это, конечно, в случае, когда основная задача – увеличить сбыт. Если основная задача – расширить производство, тогда этим вы и занимаетесь.

Правда, в этом случае далеко не всегда новые производственные линии ставятся в соседнем регионе. Иногда они устанавливаются по соседству с имеющимися. А в других случаях новые производственные мощности сразу выносятся в Китай.

Но все это – в случае, если система продаж хорошо отстроена. Если же профессиональная система продаж с ее жестким управлением на основе стандартов и технологий у вас не выстроена – упаси вас Бог от массового создания собственных торговых представительств в других регионах!

Вы начинаете с того, что у вас в отделе продаж – бардак. Но этот бардак находится под вашим ежедневным непосредственным надзором. А организуете вы себе, к примеру, три таких бардака. При этом в каждый момент времени вы будете наблюдать только за одним из них.

Второй бардак на расстоянии в 600 километров будет активно разлагаться. А третий бардак на расстоянии в 1200 километров, уже перейдя в полностью разложившееся состояние, будет издавать гниющее зловоние. Вы постоянно будете нарезать круги между этими бардаками. После приезда вы будете титаническими усилиями наводить порядок в регионе.

При этом тот регион, из которого вы только что уехали, сразу начнет разлагаться. Больших денег вы так не заработаете, но инфаркт или инсульт можно заполучить быстро.

Что делать? Элементарно, Ватсон! Сначала нужно выстроить мощную систему продаж в базовом регионе. А уж потом начинать тиражирование региональных торговых представительств. В любом случае, сначала создайте одно представительство в соседнем регионе. Проверьте на практике, насколько много времени и сил отнимает управление этим представительством. Выведите его на самоокупаемость.

А уж потом продолжайте региональную экспансию.

Если ваш стартовый регион – Тьмутаракань, можно рискнуть с организацией регионального представительства в экономически мощном регионе, даже если система продаж у вас еще толком не выстроена. При этом помните, что говорил Макиавелли о покорении городов: «Чтобы покорить захваченный вами город, вы должны либо разрушить его до основания, либо переехать туда на жительство». Поскольку разрушение города явно не входит в ваши планы, ПРИДЕТСЯ ПЕРЕЕЗЖАТЬ. Я не шучу!

Если в результате вы сможете развить бизнес где-нибудь в Екатеринбурге, но ваш бизнес в Тьмутаракани придет в упадок – оно того стоит. Просто бизнес в Екатеринбурге ежемесячно может приносить вам значительно больше денег.

Еще одна ошибка – слишком тщательная подготовка перед началом региональной экспансии. Сколько не собирай информацию о регионе – пока не начнешь там работать, основного не узнаешь. К чему приводит чрезмерная подготовка и как можно действовать более эффективно, видно из следующего примера.

Пример. Одна моя знакомая организация, крупная и успешная, занимается сертифицированным компьютерным обучением. Когда они стали открывать филиал в Самаре, они подошли к вопросу серьезно и взвешенно. Был проведен анализ рынка на основе информации из интернет.

Проведены маркетинговые исследования. Это заняло несколько месяцев.

Разумеется, возник такой важный вопрос, как подбор в Самаре подходящего офиса. Довольно типового – около 200 квадратных метров. Было решено, что этот вопрос входит в исключительную компетенцию генерального директора. Поэтому сотрудники выезжали в Самару. Общались с риэлторами. Предварительно подбирали варианты. Потом готовился заезд генерального директора. Поскольку он – человек занятой, заезд удавалось организовать раз в несколько месяцев.

Офисы отсматривались придирчиво. Большинство вариантов генерального не устраивало. Наконец офис был выбран. После чего его еще нужно было оборудовать. И набрать недостающих сотрудников. Весь процесс запуска регионального представительства занял около года. На следующий год был переезд.

Оказалось, что офис отвратительно расположен относительно транспортных развязок. Это стало очевидным, как только в нем началась активная работа с клиентами.

Для сравнения – как создавал региональное представительство в Самаре я сам. Уезжаю я в феврале в отпуск. На две недели.

В Таиланд. Перед отъездом вызываю к себе двух ключевых сотрудниц. Спрашиваю их мнение: считают ли они, что нашей компании пора двигаться вперед в своем региональном развитии? Да, отвечают, конечно, пора! Хорошо, говорю, а что они думают насчет Самары?

Насколько перспективный для нас регион? Отличный регион, говорят. Очень перспективный. И сам город им нравится! Город, правда, нравился только одной из них.

Она там была несколько раз. А вторая в Самаре отродясь не бывала.

Отлично, говорю! Тогда, раз уж вы вызвались добровольцами, вот вам 200 тысяч для начала. И три недели сроку.

Сейчас посылаете офис-менеджера купить вам билеты. На следующей неделе я еду в Таиланд. А вы – в Самару. Ваши задачи:

  • Оперативно (один-два дня) снять корпоративную 3-х комнатную квартиру. В центре города. Можете заранее пообщаться с риэлторами. Чтобы подготовили варианты квартир к вашему приезду. Это будет база для дальнейших операций.
  • Оборудовать на базе квартиры временный home-office. Зарегистрировать самарский корпоративный адрес электронной почты. Запустить конкурс по набору кадров. Резюме пока принимать на почту и факс в квартире.
  • Параллельно собственными силами разворачивайте коммерческую работу – активные продажи.
  • Через три недели я на два дня приеду в Самару. К первому дню моего приезда вы должны окончательно подготовить от двух до четырех вариантов офиса. Из них мы в течение первого дня должны сделать выбор. И организовать офис в Самаре.
  • На второй день заезда мне нужно будет организовать две-три встречи с потенциальными клиентами. Чтобы прощупать рынок.
  • Следующий мой заезд в Самару будет еще через неделю. К этому моменту офис должен быть полностью оборудован. И вечером первого дня заезда мы должны провести конкурс. По приему на работу сотрудников в самарское представительство нашей компании.

Так все и получилось. Период возврата первоначальных инвестиций по самарскому представительству составил пять месяцев. Иногда самый эффективный способ проанализировать рынок – как можно скорее начать на нем работать.

Вы можете сказать, что мои действия были авантюрой. На самом деле, эта авантюра была хорошо подготовлена. К этому моменту бизнес уже был отстроен до состояния тиражируемой системы. Обеспечить успешность бизнеса в Самаре было не так уж сложно. Нужно было просто построить там точную копию бизнеса, который уже успешно работал в других регионах.

Сделать еще одну копию успешного бизнеса несложно. И не особо рискованно.

Ирония в том, что и у моих приятелей, специалистов по компьютерному обучению, система бизнеса тоже была отлажена. И готова к тиражированию. Просто моя команда делала копию месяц.

А они – год.

Еще несколько соображений о построении сети региональных торговых представительств:

  • Вам потребуется построить систему продаж в каждом регионе, где вы создаете торговое представительство. Кроме этого, вам потребуется подразделение, базирующееся в центральном офисе. Отвечающее за развитие сети региональных представительств и текущее управление их деятельностью. Его можно назвать «отдел по развитию региональной сети» или «управляющая компания». Ответственность за зарабатывание денег и выполнение плана продаж по региону лежит на региональных представительствах. Приоритетная задача управляющей компании по отношению к имеющимся представительствам – обеспечение безопасности бизнеса.
  • Разносите юридические лица, через которые ведется деятельность представительств. Сосредоточьте имущество, средства производства и недвижимость на одних юридических лицах, находящихся под вашим полным контролем. Деятельность ведите через другие. Если передаете в использование своему бизнесу имущество, принадлежащее лично вам, оформляйте это официальными договорами. В том числе – о материальной ответственности.
  • Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. За небольшие страховые взносы вы серьезно снижаете свои риски и перекладываете на чужие плечи взыскание ущерба.
  • Максимально изымайте из регионов излишки свободных средств. И инвестируйте их обратно в регионы через целевое финансирование. Либо через приобретение имущества на контролируемые вами юридические лица. Чем меньше свободных денег постоянно находится на расчетном счете и в кассе региона, в распоряжении местных директоров и финансистов, тем меньше поводов для искушения.
  • В начале работы регионального представительства наиболее безопасно вести все операции от центрального юрлица. Без какой-либо передачи права подписи в регион. Но при этом страдает оперативность работы. Другой приемлемый вариант – организация отдельного юрлица для обеспечения деятельности регионального представительства. Собственность этого юрлица (от 100% до контрольного пакета) должна принадлежать основному юр. лицу. Либо представляющим его собственникам. Я предлагаю использовать в юрлице две первые подписи. Приоритетная подпись – генерального директора – должна принадлежать одному из доверенных лиц, представляющих интересы головной компании. Или лично вам. Она может практически не использоваться в текущей работе. И необходима для оперативного взятия управления на себя при возникновении форс-мажорных обстоятельств. А также для общего обеспечения безопасности бизнеса. Еще одну первую подпись имеет исполнительный директор. Который и руководит текущей работой представительства.
  • В целом, вы должны время от времени обдумывать, что в данный момент может нанести наибольший ущерб вашему бизнесу. В частности – работе региональных представительств. То, что является наибольшей опасностью, как раз и происходит с наивысшей вероятностью. Поэтому, когда вы определили, ЧТО является для вас наивысшим риском, считайте, что это ОБЯЗАТЕЛЬНО произойдет. И если вы уже сейчас продумаете и приведете в исполнение план по защите бизнеса от этого риска, безопасность вашего бизнеса существенно повысится.
  • И все же основной ущерб региональному представительству могут нанести работающие в нем люди. Прежде всего – руководители представительства. Поэтому изначально я рекомендовал бы направлять на создание представительства двух сотрудников из вашего «базового» региона. Того региона, где находится центральный офис и базируется управляющая компания. Один из них становится директором представительства. Другой – финансистом. Они становятся ядром, вокруг которого формируется команда представительства. Остальную команду можно набирать на месте. Впоследствии для эффективного руководства коммерческой работой представительства необходимо три ключевых руководителя. Региональный директор руководит работой представительства в целом. И имеет высшую административную власть, включая принятие ключевых кадровых решений. Коммерческий директор возглавляет коммерческую работу представительства и отвечает за выполнение плана продаж. Финансовый менеджер управляет финансовыми ресурсами представительства. Он напрямую подчиняется финансовой службе головного предприятия (управляющей компании). Все расходы представительства должны визироваться двумя людьми: финансовым менеджером и региональным директором. Все три ключевых лица НЕ должны излишне любить друг друга. Как минимум один из троих должен быть «варягом» — сотрудником, откомандированным в представительство из «базового» региона. Его дом, родные и семья находятся в «базовом» регионе, куда он возвращается на выходные. Он послан на работу в другой регион по приказу компании. И должен быть больше привязан к головной компании, чем к региональному представительству.

Разумеется, высшее руководство компании должно ежедневно присматривать за деятельностью региональных представительств. Для этого как минимум нужно ежедневно получать отчет с ключевыми данными бизнеса с разбивкой по регионам. А как максимум – еще и ежедневно созваниваться с руководителями региональных представительств.

Пример: самая аскетичная система ежедневной отчетности у меня была, когда бизнес уже разросся до четырех регионов. Каждое утро до 10.00 по Москве мне сообщались по каждому региону всего два показателя: оборот с начала месяца и взвешенный прогноз продаж. Эти цифры собирал с регионов и передавал мне корпоративный финансист.

Отчет можно было просто-напросто послать по SMS.

Конечно, не все так просто. Эти два показателя были лишь верхушкой пирамиды коммерческой и финансовой отчетности. В любой момент, когда я захотел бы это сделать, я мог проанализировать деятельность любого из регионов. До мельчайших подробностей.

Вся необходимая для этого бумажная и электронная отчетность постоянно была наготове. Я в любой момент мог узнать полную картину работы с клиентами любого из моих коммерсантов. Всю контактную информацию на каждого из потенциальных клиентов.

Каково состояние переговоров с ними, какие условия предложены, какие ожидаются следующие действия и когда. Также я в любой момент мог получить полную информацию об исполнении обязательств перед каждым нашим заказчиком. Что мы уже сделали, что должны сделать в ближайшее время, когда будет следующий платеж, какие результаты мы обеспечили для заказчика и насколько он доволен.

И наконец, в любой момент я знал финансовую перспективу бизнеса на три месяца вперед.

Построение дистрибьюторской сети

Здесь все зависит от того, как вы будете строить систему работы с дистрибьюторами. Дистрибьюторская сеть может стать как мощнейшим и доходнейшим ресурсом вашего бизнеса, так и постоянным источником проблем и финансовых потерь. Второй вариант наиболее вероятен, если вы пустите выстраивание работы с дистрибьюторами на самотек.

Чтобы получать от дистрибьюторской сети реальную пользу, нужно строить систему. Примером того, как это можно сделать, является опыт построения дистрибьюторской сети компании «Э.», одного из крупнейших российских производителей лакокрасочной продукции.

Пример: сегодня компания «Э.» — крупная и успешная. Так было не всегда. Изначально у компании не было особых преимуществ перед многими другими региональными производителями краски. Компания была обычным середнячком, производившим краску в одном из регионов России.

В значительной степени причина того, что компания сегодня занимает доминирующие позиции на российском рынке производства лакокрасочной продукции — эффективная система работы с дистрибьюторами.

Эта система начинала выстраиваться более 10 лет назад, когда завод «Э.» начал экспансию на российский рынок. На первом этапе перед отделом продаж завода стояла цель привлечь по одному эксклюзивному дистрибьютору на каждый регион. Сотрудники отдела продаж завода активно разъезжали по командировкам, фактически работая по схеме «разъездных бригад». Только продавали они не краску, а дистрибьюторские контракты.

Цель работ первого этапа — получить регионального дистрибьютора в каждом регионе России.

По каждому целевому региону составлялся список-рейтинг потенциальных дистрибьюторов. Начиная с наиболее крупных и мощных компаний, и по убыванию размеров бизнеса и предполагаемых оборотов. В список входили розничные сети и магазины, торгующие строительно-отделочными материалами, оптовики и оптово-розничные базы аналогичного профиля.

Кстати, многие наши партнеры, развивавшие свои дистрибьюторские сети, утверждают: не следует договариваться о дистрибьюторстве с крупнейшими оптовиками в регионе. Самые крупные – они же самые отмороженные. Они будут сильнее всего выкручивать вам руки, отжимать условия в свою пользу. После чего, договорившись на выгодных для себя условиях, добавят ваши позиции в свой безразмерный прайс-лист. Фактически продвижение вашего товара будет сведено к нулю.

Крупному оптовику все равно, какие позиции из его прайс-листа заказывают клиенты — он зарабатывает на любой из позиций. Но если ваш товар не продвигать, кто его будет заказывать? Так при сотрудничестве с крупным оптовиком вы рискуете получить наихудшее продвижение на наименее выгодных для вас условиях.

Поэтому компании, опытные в работе с дистрибьюторами, предпочитают договариваться не с лидерами рейтинга, а с компаниями, следующими за ними в рейтинге – примерно с третьей позиции по седьмую. В качестве партнеров интереснее более молодые, активные, агрессивные компании. Которые еще не вышли на лидирующие позиции, но стремятся туда прорваться.

По схожим принципам из списка-рейтинга выбирались наиболее интересные для сотрудничества компании. С каждой из них проводились переговоры о сотрудничестве. Позиция представителей завода была следующей: продажа производимой заводом лакокрасочной продукции — очень выгодный бизнес.

В каждом регионе из нескольких потенциальных партнеров будет выбран один, который станет эксклюзивным региональным дистрибьютором. Выбор будет сделан в пользу того из потенциальных партнеров, сотрудничество с которым окажется для завода наиболее выгодным. Победитель получает все.

Не менее важно, что непосредственно в дистрибьюторском договоре были прописаны некоторые наиболее важные для завода условия сотрудничества:

  • Каждому дистрибьютору при подписании договора назначался годовой план продаж. От выполнения этого плана зависело вознаграждение дистрибьютора. В целом доход дистрибьютора формировался из трех частей. Во-первых, дистрибьютор мог делать наценку к оптовой цене завода в зависимости от того, продавал он краску более мелким оптовикам, напрямую корпоративным заказчикам или в розницу. Во-вторых, дистрибьютор получал от завода скидку к оптовой цене краски пропорционально объему продаж за год. И, в-третьих, при выполнении плана продаж за год единовременно выплачивался ретро-бонус за выполнение плана.
  • Этот ретро-бонус рассчитывался в процентах от объема закупок данного дистрибьютора за год. Но только в том случае, если этот объем закупок выполнил или превзошел план продаж на год, прописанный в дистрибьюторском договоре данного партнера в начале года. Ретро-бонус выплачивается наличными либо перечислением на пластиковую карту. Выплачивается он тому представителю дистрибьютора, которого завод считает наиболее важным для сотрудничества в целом и выполнения плана продаж в частности. В одних случаях это может быть директор и главный собственник компании-дистрибьютора. В других случаях, возможно, ретро-бонус выплачивается какому-то другому сотруднику.
  • В процентах вознаграждение выглядят так: при определенных объемах продаж за год скидка от оптовой цены завода может составлять 6% от годового объема закупок. А ретро-бонус – 7% от годового объема закупок. В денежном исчислении ретро-бонус для дистрибьютора в среднем регионе 5-7 лет назад мог составлять 500-800 тысяч рублей за год, потом вырос до миллионов.
  • Кроме этого, в дистрибьюторском договоре сразу прописывались другие существенные условия. Например, могло быть прописано требование о формировании отдельной бригады торговых представителей, количеством не менее N человек, которые должны заниматься только продвижением лакокрасочной продукции завода «Э.». Или требование о предоставлении дистрибьютором производителю копий всех договоров с корпоративными клиентами дистрибьютора, покупающими продукцию завода.

Когда первая фаза развития дистрибьюторской сети завершилась, завод имел своих региональных дистрибьюторов практически в каждом регионе России. Дистрибьюторы напрягались, чтобы выполнять план и получать ретро-бонусы. Наличие твердых планов продаж позволяло таким же плановым образом наращивать производственные мощности завода. А оборотов, собираемых благодаря дистрибьюторам, хватило на запуск централизованной рекламы на федеральном уровне.

Это укрепило бренд, увеличило продажи и усилило позиции завода во взаимоотношениях с дистрибьюторами.

Развитие системы работы с дистрибьюторской сетью на этом не остановилось. На следующем этапе были созданы региональные отделы продаж, каждый из которых курировал работу дистрибьюторов в нескольких регионах. Регулярно объезжая регионы, сотрудники региональных отделов продаж контролировали, насколько эффективно идет работа дистрибьютора на вверенной ему территории.

Как краска завода представлена в рознице, что с выкладкой и мерчендайзингом, насколько охвачены ключевые строительно-отделочные компании и наиболее заметные строящиеся или ремонтирующиеся объекты. При этом сотрудники региональных отделов могли оказывать дистрибьюторам реальную помощь в продвижении и продажах — от проведения тренингов по продажам и мерчендайзингу для сотрудников дистрибьютора до совместного проведения переговоров с ключевыми корпоративными заказчиками.

Разумеется, при этом по каждому региону постоянно поддерживался и обновлялся список-рейтинг потенциальных партнеров. С наиболее перспективными из них встречались, поддерживали личный контакт. Если кто-то из дистрибьюторов пробовал взблуднуть – его можно было мгновенно заменить без особого ущерба для бизнеса.

На этом этапе количество эксклюзивных дистрибьюторов по каждому региону было увеличено до двух-трех. Обычно все начиналось с очередного согласования годового плана продаж. Понятно, что план каждый год увеличивался, и значительно.

Наступал момент, когда дистрибьютор говорил: «Вы как хотите, а я Ваш новый план не потяну».

На это представители завода отвечали: «Мы предполагали, что Вы так скажете. Думаем, что пора ввести в Вашем регионе второго эксклюзивного дистрибьютора. Если план разделить между Вами, вдвоем Вы справитесь. Мы уже подготовили список потенциальных партнеров и провели предварительные переговоры. Вот список из трех компаний, с одной из которых мы заключим дистрибьюторское соглашение.

Хотелось бы отметить: мы многие годы взаимовыгодно сотрудничаем с Вами, ценим это сотрудничество. Мы хотели бы, чтобы оно продолжалось и в будущем. Поэтому предлагаем Вам вычеркнуть любую из этих трех компаний.

А мы заключим договор с одной из двух оставшихся».

Понятно, что при наличии двух-трех дистрибьюторов в регионе и некоторой внутренней конкуренции между ними позиции завода по отношению к каждому из дистрибьюторов крепче, чем если бы дистрибьютор был один. С другой стороны, слишком много дистрибьюторов в регионе – это тоже плохо. Финансовый поток раздробится на много частей, для каждого из партнеров сотрудничество будет не так уж выгодно.

А значит, партнеры будут недостаточно сильно заинтересованы в сотрудничестве.

Введение дополнительных дистрибьюторов в регионе может быть использовано и для поощрения имеющихся партнеров. Например, успешному дистрибьютору могут сказать: «Мы довольны тем, как вы развиваете продажи. Хотя мы добавили второго дистрибьютора в ваш регион, мы видим, что вы строите работу на достойном уровне, и ваши продажи растут.

Ваши кураторы из нашего отдела региональных продаж также отмечают хорошую выкладку нашей продукции в тех розничных точках, с которыми вы работаете. А вот в соседнем регионе оба наших партнера работают не так хорошо. Поэтому как вы смотрите на наше предложение сделать вас нашим третьим эксклюзивным дистрибьютором в том регионе?»

Но и это – еще не все. Ежегодно завод собирает ключевых лиц партнеров (собственников или директоров) на конференцию. В первые годы эти конференции проходили в Подмосковье.

Потом за рубежом – например, в Объединенных Арабских Эмиратах, Таиланде, Доминиканской республике.

Конференция, сопутствующая тусовка и отдых организуются на достойном уровне. Официальная часть невелика. А в неофициальной части для партнеров делается все, что они могут себе представить, и кое-что, что они даже представить себе не могли. Но и отдых – это еще не все. Год за годом на этой тусовке встречаются люди из разных регионов.

Во многом близкие по уровню, положению, интересам. Занимающиеся в разных регионах одним и тем же бизнесом, и, возможно, сотрудничающие по другим направлениям бизнеса. Такая тусовка хороших знакомых, приятелей и друзей – это нечто большее, чем то, что можно купить за деньги.

И партнеры высоко ценят возможность участия в этой тусовке. А для этого – выполняйте план продаж!

Некоторые партнеры говорят, что сама краска данного производителя не представляет из себя ничего особенного. И именно эти ежегодные конференции обеспечили то, что партнеры в наибольшей степени были заинтересованы в продвижение краски именно этого производителя. А не других, имя которым – легион.

Итого

Я думаю, что теперь настало время для вас сделать собственные выводы на основе предложенных схем регионального развития и опыта чужих бизнесов, приобретенного дорогой ценой. Я же еще раз вернусь к основному выводу моей статьи:

  • Если вы развиваете бизнес в экономически сильном регионе, у вас есть выбор – выходить на другие регионы, или нет, и как выходить.
  • Но если вы создали бизнес в экономически слабом регионе, и слабость региона не дает вашему бизнесу нормально развиваться – выбора у вас нет.
  • Вы либо начинаете региональную экспансию, вероятнее всего – с переноса «головного» офиса в соседний экономически сильный регион. Либо смиренно ждете, когда в ваш регион придут федеральные компании, которые растопчут ваш бизнес.

Источник фото: fif.ru

Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: