Фрик вермюлен: «у большинства компаний вообще нет стратегии»

      Комментарии к записи Фрик вермюлен: «у большинства компаний вообще нет стратегии» отключены

Фрик вермюлен: «у большинства компаний вообще нет стратегии»

Ольга Бедарева Редактор, Москва

Всем нравятся истории о компаниях с безукоризненными репутациями, идеальными бизнес-стратегиями, суперэффективными менеджерами. Фрик Вермюлен разоблачает мифы.

Призывы обучаться вести бизнес по-западному, другими словами прозрачно, законно, легально и предсказуемо, в Российской Федерации раздаются уже не первое десятилетие. Западные лекала не всегда органично смотрятся на отечественном материале, но это не останавливает нас от того, дабы продолжать всегда заглядываться на цивилизованный заграничный бизнес и лелеять надежду на то, что, может, когда-нибудь и у нас хотя бы частично будет все делаться «по-человечески».

В это же время, как показывают недавние и очевидные надвигающиеся экономические коллапсы Ветхого Света, в том месте также не все так чинно, благородно и первоклассно организованно, как демонстрировали они и думали мы. В собственной новой книге «Бизнес под прицелом. Что в действительности происходит в мире бизнеса» доктор наук London Business School Фрик Вермюлен отбрасывает прекрасную ширму и показывает очень неожиданное и непривычное лицо бизнеса по-европейски и по-американски.

Которому, как выясняется, не чуждо ничто человеческое – те же привычные нам интриги, соблазны и сговоры, скоропалительные принятия неэффективных стратегий, а иногда и по большому счету отсутствие последних. В общем, нужная книга-разоблачение для тех, кто верит в прекрасную деловую сказку со радостным финишем.

Кое-какие подробности собственной новой работы-изучения Фрик Вермюлен расказал журналистам отечественному порталу.

Executive.ru: Вы не опасаетесь, что по окончании выхода книги авторитет очень надёжных компаний, о промахах которых вы упоминаете в собственном изучении, может пострадать?

Фрик Вермюлен: В книге вправду упоминаются компании, каковые совершают неточности. Но то факт, что я говорю об этих провалах и именую конкретные организации, не бросает тень на их репутацию. Все это вы уже много раз слышали в новостях. Но я растолковываю, что именно стало причиной неточностям.

Помимо этого, я был должен «засекретить» заглавия некоторых компаний по причине того, что знаю их управление лично. Наконец, в книге описываются истории некоторых весьма успешных компаний, на примере которых я растолковываю, как они стали процветающими благодаря только радостному стечению событий.

Но я не пологаю, что раскрытие этих карт сломает их имидж, потому, что я говорю, как они или сами создали собственную успех, либо сумели действенно применять представившийся шанс, отыскать успешную бизнес-стратегию. И в этом случае, я не только не бросаю тень на их репутацию, а, напротив, додаю им дополнительные очки.

Executive.ru: Как именно информация, приведенная в книге, возможно нужна читателям? Смогут ли они применять ее фактически?

Ф.B.: На базе важных изучений я показываю, как в действительности трудится мир бизнеса. Это нужно сделать вследствие того что довольно часто деловая пресса, сами-компании и бизнес школы рисуют искаженные картины того, что привело их к успеху, какой вклад в развитие компании внесло их управление. Исходя из этого в книге я, а также обрисовываю, как возможно делать привычные вещи по-второму, к примеру, с позиций процесса построения стратегии компании.

Продемонстрировать изнанку бизнеса критически принципиально важно: если вы желаете, дабы ваш бизнес трудился лучше, нужно иметь верные представления о том, что как в действительности принимаются решения, выбирается управление компаний, принимаются стратегии развития и без того потом. Следовательно, эти знания должны разрешить читателю принять более действенные ответы применительно к его собственному бизнесу.

Executive.ru: Получается, что вы развенчиваете мифы о бизнесе. Как они создаются и кому удачны?

Ф.B.: Бизнес-мифы, каковые в той либо другой степени имеется у каждой компании, появляются разными методами, но в подавляющей большинстве случаев они так или иначе связаны с управленческой практикой, которую, снова же благодаря этим мифам, ошибочно принимают за успешную. К примеру, методика «Шесть Сигм» стала популярной по причине того, что в свое время компания General Electric обширно ее внедрила.

Но GE была очень успешной еще до применения данной методики, исходя из этого ее успех нельзя объяснить «Шестью Сигмами». Но, без оглядки на это, все сообщили: «В случае если GE применяет это, то это должно быть хорошая вещь».

Время от времени та либо другая практика создается в четких условиях, к примеру, в определенную эру в определенной стране, где и делается успешной. К примеру, способ Общего управления качеством, взявшее широкое распространение в Японии в 1980-е годы. Но это не означает, что эта же самая практика будет прекрасно трудиться в других событиях.

По большому счету распознать управленческие мифы достаточно проблематично, по причине того, что со стороны создается чувство, что они приводят к успеху, не смотря на то, что в действительности это не верно. Это заблуждение, однако, кроме этого дает бизнесу определенные возможности. К примеру, первая компания, которая развенчает миф и отправится вторым методом, может сорвать ва-стать и банк весьма успешной.

Заберите как пример компанию Southwest Airlines, которая уничтожила стереотипы, характерные этому бизнесу благодаря понижению цен на авиабилеты.

Может показаться необычным, но компании сами благоволят этим мифам. Мифы в рабочий среде распространяются подобно вирусам. Эти смертоносные клетки выживают, без оглядки на то, что уменьшают шансы на судьбу собственного хозяина, благодаря тому, что не убивают его мгновенно и легко распространяются. То же самое происходит и с мифами деловыми.

Перед тем, как они успеют значительно навредить компании, они уже успевают заразить другие компании, и управление компаний не имеет возможности установить причинно-следственную связь между практикой, заимствованной пара лет назад, и настоящими проблемами. В данной связи весьма интересно ознакомиться с изучением относительно стандарта ISO9000.

Executive.ru: Что вынудило вас заняться разоблачением существующих мифов о бизнесе?

Ф.B.: Возможно заявить, что моя работа началась с мысли, высказанной начальником одной голландской компании, с которым я в свое время трудился. Я все никак не имел возможности осознать, из-за чего он выстроил собственный бизнес как раз так, а не в противном случае. В конечном итоге, он сообщил: «Фрик, в этом бизнесе все поступали и поступают как раз так, по причине того, что если бы это не был лучший метод организации бизнеса, то к настоящему моменту его бы уже не существовало».

Я знал, что он был неправ, потому как тот факт, что все поступали и поступают как раз так, совсем не означает, что данный путь – лучший и самый эффективный. Но тогда я не знал, как ему это доказать. Сейчас я знаю, как это сделать.

Executive.ru: Но с мифами по большому счету жить существенно проще. К примеру, возможно меньше думать…

Ф.B.: Да, стереотипы смогут ускорять процесс принятия ответов. Стереотипы и другие умственные модели вправду играют роль необычных «ассистентов» — запрещено так как любой раз изобретать велосипед, в то время, когда появляется схожее затруднение. В этом замысле мифы имеют собственные преимущества.

Но из-за них же мы довольно часто пропускаем мимо уникальные другие ответы, и делаем это лишь вследствие того что они не похожи на привычные схемы. Вот из-за чего время от времени революционные бизнес-идеи в течение продолжительного времени остаются незамеченными и нереализованными – люди считаюм, что они не будут трудиться лишь вследствие того что никто не делал этого раньше. К тому времени, как менеджеры знают выигрышность идеи, делается через чур поздно – она попадает в руки к вторым и делается их козырем.

Привести примеры возможно из самых различных сфер бизнеса. Это и создание бюджетных авиакомпаний, появление малогабаритных фрезерных станков в сталелитейной индустрии а также появление пароходов во время, в то время, когда грузы перевозили на парусных лодках.

Executive.ru: В книге вы большое количество рассказываете о антропогенном факторе при принятии главных ответов в компании. К примеру, очень многое зависит от характера председателя совета директоров, его поведенческой стратегии, отношении к риску. Значит ли это, что в анализе некоторых шагов компании делается актуальной не столько теория менеджмента, сколько поведенческая психология?

Ф.B.: Непременно, поведенческая психология играется весьма громадную роль при принятии стратегических управленческих ответов: имеют место когнитивное искажение, имитация и другие прекрасно узнаваемые психологам явления. Но, из-за чего это приводит к нашему удивлению? Мы знаем, что эти схемы поведения играются громадную роль, в то время, когда мы принимаем ответы – берём в магазине одежду, делаем ставки на аукционе либо прикидываем, куда отправиться на выходные.

Топ-менеджеры компаний в этом замысле ничем не отличаются от простых людей. Их действия обусловлены этими же самыми обстоятельствами. Один из моих читателей написал, что мне следовало бы назвать книгу «Все дураки!» Кстати, очень хорошее предложение, лишь ударение необходимо ставить на слово «все»: полностью у всех людей имеется склонности и свои ограничения.

Топ-менеджеры в этом замысле ничем не отличаются от всех остальных.

Executive.ru: Со стороны думается, что компании шепетильно разрабатывают и продумывают собственные стратегии развития. Правильнее, начальники компании желают, дабы создавалась такая видимость. Для чего им это необходимо?

Ф.B.: На мой взор, у многих компаний стратегии по большому счету нет. Они просто делают то, что делают, в особенности не вспоминая о том, из-за чего то, что они делают, есть хорошим комплектом вариантов и как это обеспечит компании конкурентное преимущество.

Вправду инновационные компании с четкой стратегией, которая сотворила с их бизнесом революцию, к примеру, IKEA, Southwest Airlines, CNN, честно говорят о том, что ни при каких обстоятельствах ничего не придумывали и не планировали заблаговременно, и очень многое случилось с ними благодаря везению. Их заслуга в том, что они смогли рассмотреть эту «успех» и применять ее себе на пользу.

Executive.ru: В книге утверждается, что большая часть успешных председателей совета директоров, по определению, не компетентны. Как многим из них удается выводить компании в фаворитами и годами удерживаться на собственных позициях?

Ф.B.: Нет, я утверждаю мало второе. Я говорю, что один верхний процент из людей, продемонстрировавших отличных показателей, вполне возможно окажутся как раз теми людьми, каковые ничего не знают в бизнесе. Моя точка зрения выглядит достаточно экстремально, но она не лишена оснований. Лучшие компании пошли на большой риск и им повезло.

На одну компанию, которая рискнула и сорвала джек пот, приходится 99 компаний, каковые кроме этого рискнули, но проиграли все и ушли на дно. Но об их неудачах вы ни при каких обстоятельствах не услышите в новостях. А определите как раз о той одной-единственной компании, которой все-таки повезло.

Вправду хорошие компании, каковые шепетильно руководят рисками и не кидаются в омут с головой, само собой разумеется, преуспеют, но их успех не будет столь оглушителен. И обучаться направляться как раз у этих организаций, а не быть ослепленными успехом тех, кто в действительности взял его нечаянно.

Executive.ru: Как действенно и нужно присутствие чиновников в рекомендациях директоров больших компаний? В данной области вы сделали какие-либо открытия?

Ф.B.: Эта область мало изучена. Маленькие эти, каковые мы имеем на данный счет, сделаны на базе изучений, совершённых в Соединенных Штатах. Удалось узнать, что компании применяют рекомендации директоров, дабы приобрести правительственное влияние.

Это не означает, что правительственные госслужащие продвигают компанию, пока они находятся в правительстве, но факт тот, что они приобретают собственный кресло в совете директоров компании (а это есть весьма прибыльным местом) по окончании того, как выслужились перед компанией – и это собственного рода приз за их действия. Это совсем не означает, что все члены советов директоров назначаются так, но собственную роль это все равно играется… В общем, мутная история.

Executive.ru: В Российской Федерации до тех пор пока достаточно недоверчиво относятся к свободным консультантам по управлению. В это же время, на Западе их услуги востребованы. Вы бы имели возможность развеять скепсис россиян?

Ф.B.: Ну, это, само собой разумеется, зависит от уровня качества и самого консультанта его работы. В целом изучения говорят о том, что возможность посмотреть на бизнес со стороны возможно крайне полезной. Эти люди со стороны не связаны привычными мифами, привычками и стереотипами работы, — тем, о чем мы говорили выше. Отрицательный нюанс работы консультантов содержится в том, что пускай и без злого умысла, но они также создают управленческие мифы.

Эти мифы, со своей стороны, подобны вирусам, а консультанты являются их «переносчиками», как, к примеру, это делают крысы. Осознаю, что сравнение звучит не весьма приятное! Но факт тот, что свободное консультирование имеет собственные сильные и не сильный стороны, неоспорим.

Откажитесь от их одолжений из-за боязни пострадать из-за негатива – и вы откажетесь от позитива также. Будьте внимательны и осмотрительны и не доверять всему, что они говорят и делают.

Executive.ru: Вы говорите о том, что компании склонны умалчивать о собственных провалах и скрывают их. Обстоятельством тому снова антропогенный фактор?

Ф.B.: Компании и их начальники – как и все мы – склонны преувеличивать собственные успехи и скрывать провалы. И в случае если компанию преследует неудача – по окончании слияния с другой компанией либо презентации нового продукта, — управление рискует репутацией и пытается увести данный факт в тень.

Занимательный итог показывают изучения: в случае если связать зарплату топ-менеджмента и результативность его работы, к примеру, посредством фондовых опционов, то склонность прятать нелицеприятные факты существенно вырастет. Так как сейчас они рискуют не только собственной репутацией, но и кошельком! Это неожиданный и, само собой разумеется, незапланированный эффект, что дает такая мотивация управления.

Executive.ru: Вы книге вы приводите результаты изучения, в соответствии с которым успешны только единицы инновационных компаний. Что есть залогом успешной инновации?

Ф.B.: Я бы заявил, что секретом есть успех в целом и верное управление данной успехом. Это правомерно в отношении как инновационных продуктов, так и бизнес-моделей в целом. Секрет в том, что эти компании и их управление руководят собственной успехом сознательно. Это значит, что они ставят опыт за опытом до тех пор, пока не создадут настоящий хит.

Другими словами вы не имеете возможность всецело запланировать успешную стратегию, но имеете возможность сделать очень многое, дабы ее получить.

Executive.ru: Возможно ли сравнивать успешных топ-менеджеров со звездами спорта, кино, телевидения? Оправданы ли экономически их очень высокие затраты?

Ф.B.: Такое сравнение частично правомерно. Кое-какие топ-менеджеры входят в категорию «звезд» а также становятся настоящими храбрецами, кочующими из одного издания в второй, из телепрограммы в телепрограмму. , если компания терпит по их вине провал, они кроме этого становятся знаменитостями, но уже со знаком «минус».

И им вправду платят довольно много. Одно время я считал, что это очевидно обусловлено правилами рынка – желаешь заполучить качественного СЕО – плати. Но совершив изучение этого вопроса (а, к сожалению, качественных изучений в данной области по большому счету мало), я заключил , что на сверхзарплату СЕО воздействует масса факторов, а также политические. Довольно часто их мегазарплаты не привязаны к работе и не обусловлены ее результатами по большому счету.

Несложнее говоря, им довольно часто платят через чур много.

Executive.ru: По всей видимости, все эти погрешности в ведении бизнеса и вылились, в конечном итоге, в кризис?

Ф.B.: Кризис 2008 года появился по вине банков, которыми руководили некачественно. Надвигающийся кризис 2011 года позван рядом государств, которым руководят некачественно. И это значительно более значительная неприятность. Но обе эти ситуации позваны тем причиной, что рабочий мир стал через чур взаимосвязанным, намного посильнее, чем кроме того десять лет назад.

Это значит, что неприятности уже не имеют границ и будут лишь увеличиваться.

Начальные же обстоятельства – нехорошее управление странами и банками – поразительно схожи. Это привело как к таким важным происшествиям как Бхопальская трагедия на химическом заводе Union Carbide либо недавние неприятности BP в Мексиканском заливе, так и к кризису экономики Греции. Так что налицо, в первую очередь, кризис управления.

Executive.ru: На протяжении подготовки книги вы определили большое количество новых неожиданных фактов о том, как в действительности делается бизнес. Что больше всего вас впечатлило?

семь дней.B.: Впечатлил тот факт, что посредством тщательного количественного изучения возможно доказать, что очень многое в бизнесе не работает так, как все думали. Другими словами все считаюм, что итог достигается за счет метода Х. Но на протяжении изучения удается узнать, что к этому результату приводит метод Y, а Х по большому счету приносит больше вреда, чем пользы. Я замечал такую картину в компаниях из самых различных сфер деятельности. Люди были уверены, что трудится в их бизнесе, а что нет. И они ошибались.

Такие знания позволяют выяснить, где как раз имеется суть сделать ставку на инновации.

Фото: freekvermeulen.com

Кроме этого смотрите:

Из-за чего успешные менеджеры некомпетентны

«Западу пора на Восток»

«Трактат» о черных дырах в экономике

Бастионы недоверия

Разведопрос: Клим Жуков про фильмы Задорнова


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: