Главная «стрелочница»

      Комментарии к записи Главная «стрелочница» отключены

Главная «стрелочница»

Анна Белова стала первой дамой в высшем управлении РЖД за 150 лет. С ее возникновением изменился кроме того тон селекторных заседаний.

Анна Белова командует реформой настоящего «страны в стране»: в «Российские железные дороги», где она занимает пост вице-президента по реформированию и корпоративному управлению, трудятся 1,5 млн человек. Эти полтора миллиона нужно вовлечь в процесс трансформаций, результаты которых сказываются на всей экономике. В этом Беловой оказывают помощь не только опыт управления консалтинговой компанией Booz, Allen Hamilton в России, но и изучение опыта прошлых русских реформ.

О том, как развивалась ее карьера, Анна Григорьевна поведала в собственном интервью Executive.ru.

Executive.ru: Как развивалась ваша карьера до прихода в консалтинг? Благодаря чему вам удалось еще в первой половине 90-ых годов двадцатого века возглавить российский офис большой западной компании?

А.Б.: Как в жизни любого человека, собственную роль сыграли пара факторов, а также – элемент случайности. В начале 90-х я трудилась главным экспертом по внешнеэкономическим связям одного из наибольших еще советских военно-промышленных объединений «Вымпел».

В сферу моей ответственности входили проекты по коммерциализации разработок двойного назначения, создание совместного предприятия и программа акционирования НПО, создание на его базе межправительственной акционерной корпорации, активы которой находились в Российской Федерации, Белоруссии и на Украине. В рамках программы приватизации «Вымпела» я встретилась с представителями Booz, Allen Hamilton.

Отечественное сотрудничество продолжилось и при разработке другого занимательного межправительственного проекта – создания советско-американского центра космического базирования, предназначенного для раннего оповещения о несанкционированных стартах баллистических ракет. В конце 80-х – начале 90-х годов тема «случайных» стартов с отечественной территории обсуждалась весьма без шуток.

Кстати, одвременно с этим вместе с Дмитрием Зиминым я вела проект создания компании «Вымпел-Коммуникации» («ВымпелКом»). на данный момент Дмитрий Борисович готовит книгу и требует меня написать главу о развития и первых месяцах рождения «Би Лайна». Тогда тяжело было представить, что у нас, в Москве, может показаться больше полутора тысяч абонентов (это эти первого бизнес-замысла на 1994 год).

На крыше МИДа уже была установлена первая антенна, мы взяли узенький диапазон частот в стандарте AMPS 850 МГц, привлекли первого абонента. Было ясно, что данный бизнес трудится и у нас имеется собственная ниша, но вот как велики возможности? Первые телефоны, правильнее, целый набор оборудования, стоили около $5 тыс., 60 секунд беседы – баснословные по тем временам $2.

Москва, как и вся страна, пребывала в достаточно тяжелом экономическом положении, и мало кто верил в возможность стремительного успеха сотовой связи. В первой половине 90-ых годов двадцатого века я была перед задачей: или принять предложение наибольшей американской компании, занимавшей в то время третье место в мировых рейтингах, и возглавить строительство ее бизнеса в России и СНГ, или сосредоточиться на развитии сотовой телефонии.

Executive.ru: Вы не жалеете, что сделали выбор в пользу консалтинга?

А.Б.: Кое-какие мои привычные шутят: что же вы, как человек стратегически мыслящий, не заметили возможностей сотовой связи? Но в то время меня больше завлекала идея создать в Российской Федерации профессиональный штат и уникальную сеть консультантов, каковые решают большие стратегические вопросы. Booz, Allen Hamilton, как и McKinsey, принимала участие в межправительственных консультационных проектах, включая инфраструктурные и экономические реформы.

И я управляла бизнес данной компании в Российской Федерации в течение пяти лет, о чем нисколько не жалею.

Кстати, отечественный с вами разговор происходит в «исторический момент»: в декабре 1994 года газета «Сейчас» сделала громадной обзор влиятельных персон в политике, общественной жизни и бизнесе, где в первый раз упомянули меня как единственную представительницу России в разделе «бизнес и Женщина» (кстати, Ирина Хакамада была в том месте представлена на соседней странице в разделе «политика и Женщина», и сейчас, десять лет спустя, мы делаем собственный дело в тех же сферах). До этого я была несложным гражданином, инженером, занималась наукой, немножечко – бизнесом, в конце 80-х создала и возглавила центр НТТМ[i] при НИИ Радиоприборостроения… А сейчас приобрела статус человека, о котором пишет центральная пресса (смеется).
___________________________________________________

Биографическая справка

Анна Белова появилась в городе Александровск (Сахалинская область). В первой половине 80-ых годов XX века закончила факультет «Автоматизированные совокупности управления» Столичного инженерно-физического университета (МИФИ) по профессии «Инженер-системотехник». До 1993 года трудилась в НПО «Вымпел» (сейчас – ОАО МАК «Вымпел»).

В первой половине 90-ых годов двадцатого века стала главой столичного представительства, директором по формированию бизнеса в Российской Федерации и СНГ консалтинговой компании Booz Allen Hamilton. На протяжении работы взяла бизнес-образование в компании Booz Allen Hamilton.

С 1998 по 2001 год трудилась в должности помощника председателя совета директоров в российских консалтинговых компаниях «ЮНИКОН», «Современные бизнес-разработки», где несла ответственность за управление бизнеса и развитие компаний комплексными проектами. В это же время (1999-2000) взяла второе высшее экономическое образование. В 2000 году взяла квалификационный аттестат аудитора.

В 2001 году перешла трудиться в Министерство путей сообщения РФ на пост помощника министра. Курировала реализацию программы реформирования ЖД транспорта, являлась сопредседателем Национальной центральной инвентаризационной рабочей группе по описи имущества и организаций и обязательств предприятий федерального ЖД транспорта. С 2003 года есть вице-президентом ОАО «РЖД».

В 2003 году защитила диссертацию, взяв степень кандидата экономических наук.

есть стратегическим советником Европейского Наблюдательного Совета компании Intel , сопредседателем Совета по национальной конкурентоспособности.
________________________________________________________

Executive.ru: Тяжело ли вам было приспособиться в западной компании?

А.Б.: Я не ожидала, что воздух в BAH будет для меня такой новой. Мне постоянно казалось, что основное – сущность того, что ты делаешь, а тут первостепенное значение имели и форма, и правила. В случае если, к примеру, 5 января я приобретала данные, что 6-го в Америке планирует board[ii], безтолку было сказать, что у тебя сутки рождения: нужно было представить отчет, и целый офис трудился с утра до позднего вечера.

Тогда в Российской Федерации все осознавали: в случае если человек заболел, он берет больничный, в случае если у него какой-то персональный праздник, все идут навстречу. Но в западной компании работа была превыше всего. Другими словами, я вправду столкнулась с «проклятыми империалистами», каковые выжимали из работника все до последней капли. Контраст был разительным, в особенности в первое время.

Но потом эти изюминки помогли мне выстроить и себя, и собственные правила организации работы, времени, взаимоотношений с людьми.

Мне было до слез жалко, в то время, когда мой шеф вернул мне документ, что, как мне казалось, был серьёзным и весьма хорошим по содержанию, с язвительной подписью: «какое количество раз я вам сказал, что между словами должен быть один пробел, а между предложениями – два!» Мы дни над ним трудились, какая отличие, сколько пробелов между предложениями?! Лишь на данный момент я осознаю, что корпоративная культура начинается с малого. А также – с табу, каковые нельзя преступать.

К примеру, что любой документ, как скоро бы он ни подготовился, не обязан содержать неточностей, обязан легко читаться, должен быть четко структурирован.

Executive.ru: Какую подготовку вы проходили в компании?

А.Б.: Перед тем как назначить человека на пост, BAH приглашала его на особую стажировку для руководящих кадров. Я трудилась в головном офисе в Штатах, в различных департаментах. Эта программа разрешила не только осознать, что делает компания, но и определить корпоративную культуру, начиная от стилистики взаимоотношений с клиентами и заканчивая одеждой, в которой уместно оказаться в офисе. Для человека из СССР все это было очень необычно.

Я проходила направления по управлению проектами, по маркетингу, финансам. Был один курс, идею которого я использую до сих пор: он именовался «Leave no stone unturned», «Не оставляй на своем пути ни один камень не перевернутым».

В компании была установлена практика обучения не реже двух раз в год, assessment, направленный на развитие и обязательный рост, необходимый доступ к корпоративной базе данных. Все это сочеталось с различными совместными проектами, к примеру, компания спонсировала ежегодный конкурс «Лучшие книги о бизнесе», что проводился вместе с Financial Times. Это была не просто возможность дополнительного образование: это было формирование специалиста другого уровня.

На каждом проекте ты проходил настоящий on-job training в команде высококлассных консультантов. Структурирование, анализ, управление проектом по мере его развития – все это было весьма интересно и полезно. Возможно, значительно более полезно, чем формальное обучение в бизнес-университете.

Executive.ru: Чего удалось добиться BAH за эти пять лет?

А.Б.: Было выполнено довольно много проектов, по большей части, финансируемых западными инвесторами, фондами, Мировым банком. У нас не было российских клиентов. Возможно в качестве примера назвать приватизацию Октябрьского Мурманского порта и электровагоноремонтного завода, попытку приобретения компанией Philips завода в Воронеже, проект по модернизации совокупности управления воздушным перемещением и очень многое второе.

Executive.ru: Тогда и завязался ваш интерес к транспортной совокупности и к инфраструктурным проектам?

А.Б.: Возможно, да, потому, что компания специализировалась на обслуживании стратегических национальных крупных частных и проектов клиентов. А также, в 1995 году мы победили право осуществлять проект, финансировавшийся ЕБРР, что именовался «Внедрение маркетинговых структур на российских железных дорогах».

Это было весьма кстати, потому, что в то самое время в МПС рождалась идеология фирменного транспортного обслуживания, создавался Центр ФТО, и два тренда встретились в одной точке. В течение года мы трудились с МПС, и нам удалось передать команде, трудившейся в министерстве, дополнительные доводы в пользу того, что маркетинг будет задающей функцией в бизнесе.

Другими словами, рассуждать необходимо не в категориях, сколько у нас имеется вагонов, как их двигать, как их обслуживать, а в категориях рыночных потребностей: необходимо готовить столько вагонов таких типов, как это потребуется рынку на следующий день. Во второй половине 90-ых годов XX века в первый раз в практике железных дорог – сейчас об этом возможно сказать совсем обоснованно – появилась идея поставить маркетинговую функцию впереди эксплуатационной.

Я трудилась в BAH до 1998 г. В первой половине 90-ых годов двадцатого века принимала участие в создании Американской торгово-промышленной палаты в Москве, была в ней единственным представителем и единственной женщиной России: среди глав контор западных компаний все были экспаты. Соглашусь, было приятно играться такую роль. На первых совещаниях узкий круг американцев довольно часто срывался на обвинения: вот они (другими словами русские) такие и сякие!

Я задавала вопросы: «Господа, а я тут кто?», – и все смеялись. В 1996 г. неспециализированным голосованием я стала заместителем совета председателя и членом директоров Палаты, кроме этого появлявшись единственной россиянкой в этом глубокоуважаемом перечне. На мой взор, это было важным опытным достижением.

Кстати, почетным генеральным директором был аммериканский посол Джеймс Коллинз, весьма увлекательный и умный человек, общение с которым дало мне возможность по-иному взглянуть на многие экономические и политические события в мире. По большому счету мне везло на людей, с которыми доводилось общаться и в рамках Американской торгово-промышленной палаты, и в кругах западного истэблишмента.

Это были, например, Альберт Гор, министр торговли США Рон Браун, что, к сожалению, позднее разбился в Югославии. Это были предприниматели, каковые, само собой разумеется, не просто так были во главе наибольших американских компаний, главы Мирового банка, ЕБРР. Кроме этого возможно назвать международных Центра отношений и директора науки Гарвардского университета Грэма Элиссона и вторых.

Executive.ru: А каковы были мотивы вашего ухода из BAH?

А.Б.: Тому были идеологические обстоятельства. В 98-м году Booz, Allen Hamilton планировала собственную деятельность по окончании 2000 года. В Польше произошло посвященное этому собрание, куда были приглашены главы и партнёры контор в Европе.

Я воображала Россию, не смотря на то, что по статусу была не партнером, а директором, несущим ответственность за бизнес в Российской Федерации и СНГ. Главой BAH являлся небезызвестный Генри Киссинджер, что на протяжении собственных стратегических набросков высказался в том духе, что скорее Румыния и Албания станут демократическими странами, чем Российская Федерация.

А это значит, что BAH не желает деятельно приходить в страну, где политический режим не в полной мере соответствует «отечественным культурным и экономическим правилам». Для меня это показалось унизительным! Никто не имел возможности поверить, что начальник бизнеса с американским пакетом и безукоризненной репутацией уйдет со своей должности самостоятельно.

Но я так и поступила, сообщив, что мне не весьма интересно нести ответственность за развитие бизнеса, целью которого есть легко формальное присутствие в Российской Федерации. В тех экономических трансформациях, каковые происходят у нас, я видела неповторимый шанс для развития компании, создания клиентской базы как раз русского происхождения. Я не желала трудиться только с интернациональными денежными университетами за их гранты.

Кстати, с моей «американской» заработной платом связана одна история. В 1995 году я заболела, а по окончании того, как бухгалтерией был предъявлен больничный лист, некое время спустя гос Дума поменяла законодательство об оплате больничных страниц. Было введено ограничение, что больничные страницы оплачиваются «в размере не более чем столько-то минимальных окладов».

Легко в 1995 году у меня был американский пакет с полной белой заработной платом. И в то время, когда отечественный бухгалтер принес в соцфонды Министерства финансов мой больничный, целый Министерство финансов упал с кресел и безотлагательно подготовил дополнения в закон. Тогда еще не было олигархов, приобретающих белую заработную плат, а вознаграждения западных менеджеров казались вызывающе высокими. К счастью, у меня сохранились все налоговые объявления, это, возможно, разрешило потом сохранять свободу в принятии ответов.

В то время, когда тебя не за что «зацепить», ты остаешься полностью свободен в принятии кроме того самых непопулярных мер, это помогло моей работе в МПС. Я считаю, что для топ-менеджера эта личная свобода есть одним из главных элементов опытного капитала. А также, вследствие того что она разрешает двигаться по собственному пути, принимая твёрдые ответы.

Executive.ru: Как я осознаю, вы уходили из BAH, не имея нового предложения о работе?

А.Б.: Такие предложения поступали ко мне и раньше, но я была заинтересована трудиться в BAH и не рассматривала их. Я продолжительно думала, куда мне уйти, и в итоге перешла в «Юникон» к Андрею Дубинскому, где проработала 8 месяцев и выполнила два больших проекта. Первый проект именовался «Изменение совокупности корпоративного управления и автоматизация «АЛРОСА», второй – «Ограниченный денежно-хозяйственный аудиториат естественных монополий», а также – МПС.

Клиентом этого проекта был заместитель министра имущества Герман Греф, с которым мы хорошо трудились. Тогда, в 1998-1999 гг., была в первый раз выдвинута мысль акционирования железных дорог и создания ОАО «РЖД».

Возможно, исходя из этого, в то время, когда в 2000 г. перед Министерства экономики поднялась задача разработки новой программы реформирования (программа, подготовленная министром МПС Николаем Аксененко, не взяла утверждения правительством), было решено пригласить команду опытных консультантов. Мне внесли предложение возглавить эту работу от России, кроме этого в проекте принимала участие команда из McKinsey. За шесть месяцев мы совместно создали новую программу.

Нас было человек 12 и человек 7-8 россиян от McKinsey. Была создана межведомственная несколько под руководством Аксененко и Грефа, представителей причастных федеральных аккуратных властей, научных университетов, Думы, публичных организаций. Она всегда рассматривала плоды отечественной работы, согласовывала их.

Это была весьма занимательная и интенсивная работа, результатом которой стало то, что с ноября по апрель нам удалось вместо программы, которую решительно осуждали МАП и МЭРТ, представить документ, что был согласован всеми участниками.

Executive.ru: Возможно, в общении с госструктурами согласования – особенно острая тема.

А.Б.: Это разумеется, но тут обращение не о формальном согласовании. Это должна была быть неспециализированная идеология: осуществлять такую реформу полностью нереально без единого понимания промежуточных целей, которых нужно достигнуть на пути. Бессмысленно создавать видимость, словно бы что-то делается, в то время, когда в совокупности нет жажды проводить трансформации.

Без таковой помощи каждая, кроме того совершенная программа обречена на провал. Как раз исходя из этого я считаю одним из основных удач отечественной команды то, что был отыскан компромисс между всеми главными участниками реформы, единый взор на те мероприятия, каковые нужно совершить. И это разрешило организовать хорошую понятную программу действий и добиться помощи реформы на железных дорогах.

Executive.ru: Вы обрисовали собственный переход в консалтинг как определенное опробование: а как стрессовым был ваш переход в министерство?

А.Б.: Чуть ли возможно сказать, что я сама ставила себя в стрессовую обстановку, исходя из этого никакой переход нельзя охарактеризовать как стрессовый. Это – ответ, за которое ты обязан мочь отвечать, а также – перед самим собой.

В действительности, в то время, когда Николай Емельянович Аксененко приглашал меня в МПС, я сперва отказалась. В то время, когда он возвратился с этим предложением, я сообщила: «Для того дабы руководить реформой, мне необходимо иметь не меньший статус, чем заместитель министра, и получить возможность раз в неделю приходить к вам, растолковывать, что необходимо сделать, и рассчитывать наряду с этим на вашу стопроцентную помощь». То имеется, лидерство в ходе трансформаций должно принадлежать первому начальнику отрасли.

Само собой разумеется, имеется большая отличие между консалтингом и практической персональной ответственностью за определенную работу. Это – тот опыт, что я купила с 2001 года и по настоящее время. У меня уже был опыт инженерной, организационной и креативной работы, был опыт, который связан с интернациональным консалтингом.

Но опыта ответственности за конкретные результаты реформы – не было. На начальной стадии ко мне входили результаты описи, создание новой номенклатуры затрат, принятие нужных законов. После этого, в течение 6 месяцев по всей территории нашей страны, от Сахалина до Калининграда, необходимо было создать техпаспорта на все объекты недвижимости, принадлежащие железным дорогам, и зарегистрировать их в органах Министерства Юстиции.

Пара сот тысяч объектов – таковой технической описи еще ни при каких обстоятельствах не было в отрасли. В один момент над ответом данной задачи трудилось более чем 170 тыс. человек (это мы позже посчитали). Управление такими задачами – неповторимый опыт, за что я признательна судьбе.

И еще – своим родным, поскольку работа так либо в противном случае идет в ущерб им.

какое количество.ru: Удалось ли взять те полномочия, о которых вы говорили с Аксененко? Оказалось ли реализовать программу трансформаций в поставленные сроки?

А.Б.: Возможно, необходимо было быть идеалистом, дабы рассчитывать взять всё. В первую очередь, изменились события: Аксененко ушел из министерства. Пришли новые люди, и не было ясно, сохранится ли коллектив, что начинал данный ключевой для отрасли процесс.

В первую очередь, направляться рассчитывать на результативность и команду действий данной команды. Исходя из этого я признательна Геннадию Матвеевичу Фадееву, что отозвался на мою просьбу создать на всех дорогах университет замов главы дороги по реформированию, создать штаб реформирования, в котором были сконцентрированы не только большая часть вопросов, которые связаны с трансформациями, но и настоящие управленческие полномочия.

Была создана матричная структура, в которой не только в юридическом либо планово-экономическом департаменте, но и в управлении вагонным и путевым хозяйством у меня был помощник либо человек, что трудился на задачи реформы. Эта схема была внедрена на региональном и на функциональном уровне, в следствии показалась совокупность управления реформой.

На мой взор, умение извлекать уроки из чужого опыта – значительный важная характеристика и фактор успеха менеджера. Из-за чего столыпинская реформа, в конечном итоге, не увенчалась успехом? По причине того, что ее не восприняла интеллигенция. Итоги столыпинских реформ и по большому счету история реформаторства в Российской Федерации – весьма занимательная вещь.

В то время, когда я осознала меру собственной ответственности, я начала задумываться не только о современной экономике, но и об исторических уроках. Исходя во многом из них, нам удалось сформулировать совокупность параметров, достижение которых обеспечит мотивацию к трансформациям. В отрасли мы за 2,5 года в два раза повысили среднюю заработную плат: ни одна индустрия этого не сделала.

В регионах было весьма сильное противодействие реформе, а нам была нужна их помощь. Раздавались крики: это приватизация, на данный момент все разворуют, и без того потом. Мы вернули регионам деньги (66 млрд рублей задолженности в бюджеты всех уровней по налогам), мы реструктуризировали долговые обязательства со всеми городами и стали в срок платить все текущие налоги.

Причем замысел выплат, рассчитанный на четыре года, выполнили за три года. Регионы взяли настоящие деньги, на каковые уже и не рассчитывали, и, конечно, это дало хорошее отношение к реформе. Люди в отрасли, регионы, бизнес, государство: вот четыре стороны, помощь которых нам необходимо было обеспечить. По каждому направлению была создана совокупность мер, которая принесла успех.

Причем данный успех констатируется не нами, это было бы через чур нескромно. Это оценка инвестиционных аналитиков – единственная среди русских компаний, РЖД взяла верховный суверенный рейтинг по версии SP и Moody’s. Это оценка европейской конференции министров транспорта, оценка Мирового банка, Организации развития и экономического сотрудничества в Европе.

ОЭСР в новом аналитическом отчете подчернула, что на отечественном опыте необходимо обучаться, таких примеров реформ за три года не было ни в одной европейской стране. Кроме этого хотелось бы привести слова вице-президента Morgan Stanley, что сравнительно не так давно побывал у нас и объявил, что это не просто успех отрасли, а также не успех русском экономики, не смотря на то, что такая реформа – залог ее роста. Это – успех русского страны, потому, что через такие реформы страна выходит на новый качественный уровень и с позиций экономразвития, и с позиций признания его достижений, репутации в мире.

Executive.ru: Как прочна денежная база развития железных дорог? Из каких источников формируется высокая прибыль?

А.Б.: Прибыль не довольно высокая, и в ее появлении имеется не только отечественный заслуга. Мы – монополия, исходя из этого мы не можем всегда повышать цены. Имеется пара мелких сегментов, где тарифы не регулируются страной, мы думаем, что их должно быть больше. На сегодня нам помогла успешная внешняя конъюнктура. В 2001 г. транспортная составляющая в цене продукции, к примеру, по углю, была выше 40%, сейчас она ниже 20%.

Экономика задышала, и количества экспортных и внутренних грузов стали расти. Мы делаем реформу на подъеме, и это сильно помогает. Второе – это, само собой разумеется, управление себестоимостью, все работы, направленные на увеличение прозрачности, регламентацию денежных взаимоотношений.

Работа, направленная на мотивацию результатов, также дает эффект: у нас идет настоящий рост производительности труда – от 6 до 11% каждый год. До 2010 года, в соответствии со стратегией, которая на данный момент рассмотрена на совете директоров, мы возьмём рост производительности труда на 56% если сравнивать с 2003 годом. А при таких размерах совокупности это, само собой разумеется, значительная экономическая эффективность.

Executive.ru: Вы говорили, как западная компания произвела на вас чувство «выжимания» из человека всего вероятного. Возможно, корпоративная среда в РЖД также начнёт меняться на что-то похожее?

А.Б.: И да, и нет. Отечественная отрасль владеет устоявшейся культурой, чуть ли не самой широкой и глубокой в Российской Федерации. В то время, когда приходишь в такую культуру, это опробование, как ты впишешься в нее.

За 150 лет существования отрасли в ней не было дамы-начальника для того чтобы уровня, как заместитель министра, не было кроме того дам-глав дорог. Среди начальников департаментов финансов их были единицы. И с моим назначением на должность, как выяснилось, изменился кроме того формат проведения селекторных заседаний.

Executive.ru: Другими словами, люди прекратили ругаться в эфире?

А.Б.: Совсем справедливо. К примеру, при разборах аварий, на которых присутствуют все главные начальники отрасли, многие пробовали продолжительно, со спотыканиями выразить собственный отношение к происшествию. И я какое-то время не осознавала, из-за чего у них западает язык.

Но это – реакция совокупности на мой приход. Что же касается моей реакции… Сперва никто не верил, что по большому счету это возможно без шуток. Позже я взяла первый комментарий, совсем неожиданный: «Как вы держите удар!» Это была самая верховная похвала!

Совокупность весьма твёрдая, она требует доказать делом, что ты соответствуешь собственной позиции. То имеется, ты можешь добиться собственного, решить и совершить его в судьбу, не обращая внимания на то, что мало кто будет стараться тебе оказать помощь либо выскажет познание. Это не среда, ориентированная на взаимопомощь: это административная выстроенная совокупность, где любой несёт ответственность за собственный участок работы и не подставляет собственную голову под чужие шишки. По крайней мере, так было, в то время, когда я пришла ко мне.

Но я совсем честно полюбила эту совокупность, не смотря на то, что было нужно кроме того в чем-то поменять собственный образ мыслей. Как в ежедневниках юный Екатерины Второй: в случае если мне довелось приехать ко мне – пускай они все чужие и меня не обожают – дабы что-то сделать, мне необходимо стать собственной. Стать одной из них, постараться думать, как они, и тогда я, возможно, придумаю что-то, что будет ими воспринято.

Executive.ru: Значит, вам удалось «стать собственной»?

А.Б.: Об этом пускай делают выводы мои коллеги. Но факт, что из помощников министра созыва Аксененко в менеджменте РЖД осталась лишь я и Александр Целько, что на данный момент возглавляет Западно-сибирскую железную дорогу, показывает, что мне, по-видимому, что-то удалось. Не смотря на то, что неизменно думается, что мы имели возможность бы сделать чуть больше.

Когда ты начинаешь думать, что великолепно справляешься со собственными обязанностями, ты начинаешь отставать – перестаешь расти. Перестаешь просматривать, перестаешь творчески относиться к собственной работе, придумывать новые управленческие разработки, каковые разрешат тебе сделать еще один ход, подняться на ступень выше.

Executive.ru: Как вы видите возможности РЖД, как оцениваете собственную роль в них?

А.Б.: я точно знаю, что у ОАО «РЖД» неповторимые возможности. Около 1,5 миллионов трудящихся россиян, более чем 80% грузооборота страны, в случае если исключить трубопроводный транспорт, это – российские железные дороги. Компания может создавать точки роста в экономике или напротив, может стать источником банкротств, в случае если тарифы будут непомерно высокими.

Исходя из этого, будучи оптимистом – а в противном случае, возможно, запрещено – я все-таки верю, что наша страна и наша отрасль владеют неповторимым потенциалом в силу многих исторических обстоятельств. Перед Россией поднимаются какие-то вызовы, и она не всегда адекватно на них отвечает. Но, однако, мне думается, любой человек обязан сделать максимум от него зависящего, дабы мы имели возможность гордиться собственной страной, дабы внуки и наши дети гордились ей.

А на должности вице-президента РЖД в этом возможно многого добиться: твои дела вносят собственную мелкую толику в будущее страны и будущее компании.

Разговаривал Федор Богдановский

[i] НТТМ – Научное творчество молодежи, перемещение, зародившееся в конце 60-х под покровительством комсомола. В конце 80-х в него были вовлечены пара миллионов человек. Из данной среды вышли кое-какие узнаваемые предприниматели, к примеру, Михаил Ходорковский.

[ii] Cовещание топ-менеджмента.

Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: