Яков новиков: «лучше всего с клиентами работают счастливые сотрудники»

      Комментарии к записи Яков новиков: «лучше всего с клиентами работают счастливые сотрудники» отключены

Яков новиков: «лучше всего с клиентами работают счастливые сотрудники»

В чем сокровище работников без опыта, как наказывать за неточности, в чем плюсы посылки сотрудников «на картошку» и о вторых нестандартных ответах в работе с персоналом поведал управляющий директор Модульбанка Яков Новиков. Непрофессионалы для фронтслужбы

— Яков, вы решили нанимать в проект людей без опыта работы в банковской сфере — нестандартное ответ. Из-за чего вы решили поступать так?

— Начну издали. Еще трудясь в Сбербанке, мы проводили массу изучений об удовлетворенности клиентов сервисами, каковые им предоставляют банки. В случае если наблюдать по 100-балльной шкале, то оказалось, что лучшие банки показывают 75 баллов, средний показатель по всем банкам — 65, а удовлетворенный клиент — это 80 баллов.

Такая обстановка появилась по причине того, что представители малого бизнеса были не самыми ответственными для банков. Они, если сравнивать с корпоративными клиентами, приносили меньше дохода и были не столь актуальными, как розница. Банки трудились с ними по остаточному принципу. Одна из основных претензий таких клиентов — недовольство уровнем обслуживания.

Исходя из этого мы решили сделать выговор именно на клиентском сервисе. Первый вопрос — где забрать людей, каковые будут трудиться во фронтслужбах? В их число входит пара подразделений: клиентские менеджеры в конторах, колл-служба и центр заботы о клиентах — это та работа, которая трудится с клиентом по окончании того, как он подключился к банку.

Оказалось, что сотрудники банков привыкли к формализованным процедурам, скриптам и обычно не рады видеть собственного клиента. Банки — это не та отрасль, которая может похвалиться высококлассным клиентским сервисом. Мы сделали вывод, что научить менеджера работы заботы о клиентах банковским продуктам займет месяц-два. А научить человека быть клиентоориентированным фактически нереально.

Исходя из этого у нас во фронтслужбах трудятся люди без банковского опыта.

— Как вы определяете, как клиентоориентирован соискатель?

— Бизнес-помощники по большей части поддерживают клиента в чате в личном кабинете. Исходя из этого, перед тем как забрать бизнес-помощника на работу, мы с ним общаемся в мессенджере: задаем вопросы, наблюдаем, как ясно он излагает собственные мысли, вправду ли ему серьёзна неприятность клиента. Само собой разумеется, на должности, которые связаны с IT, риск-менеджментом, банковскими операциями и т. д. мы берем людей с долгим, успешным, профильным опытом в лучших компаниях.

— Как именно выстроена в вашей компании совокупность мотивации?

— Для нас ответственный показатель — готовность клиента советовать сервис своим приятелям. Практически, это показатель NPS. По окончании того как клиент открывает расчетный счет, ему звонит отечественный бизнес-помощник: он интересуется, как предприниматель доехал до отделения сервиса, все ли было нормально при подключении счета. И после этого направляться основной вопрос: готов ли он советовать нас приятелям? Мы просим оценить уровень сервиса по десятибалльной шкале.

Если он ставит девять либо десять баллов — идет в плюс, в случае если до шести баллов — идет в минус, в случае если от шести до восьми — это нейтральный показатель.

Позже из хороших отзывов мы вычитаем негативные и приобретаем показатель NPS. Для клиентских менеджеров данный показатель должен быть не меньше 90%. Если он ниже, то всему клиентскому офису мотивация не выплачивается. Предприниматели, в то время, когда выбирают расчетный счет, в большинстве случаев советуются со собственными приятелями.

Значит, в случае если клиент не готов нас советовать, это ограничивает привлечение новых клиентов.

на данный момент все привыкли ставить лайки. И мы решили пойти дальше: в то время, когда в чате заканчивается дискусия по вопросу с клиентом, он может поставить лайк или дислайк. За прошлую неделю было порядка 400 диалогов с клиентами и 325 из них оценены положительно, 58 — нейтрально, 17 — очень плохо.

Это — хороший показатель. У бизнес-помощников мотивация завязана на том, как оценивают клиенты общение в чате. В случае если клиенты ставят больше дислайков, то мотивация бизнес-помощникам не выплачивается.

Мне думается, что такая обратная сообщение крайне важна.

Поход «на картошку»

— Офис вашего сервиса — это open-space. Топ-менеджеры не имеют собственных кабинетов и трудятся в одном помещении с сотрудниками. Какие конкретно цели вы преследовали, создавая такое необыкновенное офисное пространство?

— Бизнес развивают три партнера. У нас нет кабинетов, к каким привыкли банкиры: с кофемашиной, секретаршей, прекрасной мебелью. У нас кроме того нет стационарных рабочих мест — мы ежедневно трудимся в различных отделах. К примеру, с бэк-офисом: нам принципиально важно послушать, какие конкретно темы являются для них самые «горячими» в работе. В то время, когда все трудятся в одном пространстве, люди обмениваются информацией — нет барьеров в виде дверей, закрывающихся перед носом сотрудника.

Исходя из этого вопрос, требующий вмешательства топ-менеджера, возможно решить скоро. Еще у нас имеется весьма эргономичные кровати: надоели стул и стол –- прошу вас, трудись с комфортом.

Мы деятельно используем практику называющиеся «сходить на картошку» — в то время, когда сотрудник один либо раз в пятнадцать дней обязан поработать в другом подразделении. К примеру, IT-эксперт один сутки поработает в качестве бизнес-помощника. Так он обучается общаться с клиентом, отвечать на его вопросы, ощущать благодарность и ту боль, которую высказывают предприниматели.

Мы с партнерами также общаемся с клиентами в чатах, дабы быть ближе к ним.

— Как я знаю, в офисе банковского сервиса нет строго оговоренных часов работы, основное — своевременно делать собственную работу. Каким же образом вы осуществляете контроль сотрудников?

— У нас имеется сотрудники с твёрдым графиком, по причине того, что их работа привязана к обслуживанию клиентов. К примеру, у бизнес-помощников имеется смены. Тут принципиально важно: в то время, когда у бизнес-помощников заканчивается смена, они не сходу уходят, а просматривают все вопросы, каковые поставили в течение дня клиенты.

Имеется правило — бизнес-помощник не уходит с работы, пока не закроет все эти вопросы.

Такая же история с клиентскими менеджерами в офисе — они трудятся с девяти часов утра до девяти часов вечера. Для сотрудников вторых отделов, к примеру продуктовиков, маркетинга, установлен более вольный режим работы. Так как прежде всего ответствен итог, что любой приносит в копилку. Ненужно нанимать толковых людей и неизменно их осуществлять контроль.

Это — полностью тщетная трата времени. Наряду с этим у нас имеется совокупность «трэкшенов» — каждую семь дней мы планируем всей командой и обсуждаем, кто каких результатов добился, кто с какими сложностями столкнулся при исполнении собственных дел. Мы в обязательном порядке обсуждаем текущие бизнес цели и финансовые-результаты.

Довольный сотрудник

— Я знаю кроме этого, что вы вычисляете, что радостный, живущий наполненной судьбой человек, есть кроме этого действенным на работе. И как именно вы воздействуете на данный уровень счастья?

— В рабочие дни мы стараемся наполнять жизнь сотрудников занимательными событиями. У нас имеется диванчики, проектор, и по четвергам мы планируем чтобы взглянуть фильмы. Многие из них связаны с тем, чем мы занимаемся. К примеру, один из последних фильмов, каковые мы наблюдали,— с Брэдом Питтом, «Человек, что поменял все».

В нем рассказывается о том, как грамотно выстроить успешную команду, в то время, когда у тебя имеется не самые сильные игроки.

Еще один проект, что нам весьма понравился,— «Гонка храбрецов», приуроченный к Дню Победы. Это важное мероприятие – 10-километровая полоса с препятствиями. К примеру, необходимо проползти ползком под танком, после этого преодолеть 50-метровый ров с водой. Принципиально важно, что итог измеряется по последнему участнику команды. Это сильно мотивирует людей помогать друг другу. Необходимо понимать, что отечественные клиенты — часть отечественной команды.

В «Гонке храбрецов» вместе с нами принимали участие пять отечественных клиентов.

Мы используем несложной подход: в случае если сотрудник обижен жизнью и работой, то прекрасно трудиться с клиентом у него не окажется. Любой человек желает быть успешным. И, в случае если у него не получается прекрасно делать работу, то никакими корпоративными мероприятиями это не исправишь. Принципиальный момент — работодатель обязан создать нужные условия для сотрудников, каковые разрешат им действенно справляться с поставленными задачами.

А мероприятия, о которых я говорил, позитивно сказываются на командном сотрудничестве: по окончании них сотрудники активнее общаются между собой, поддерживать друг друга.

Право на неточность

— В вашей компании нельзя использовать слово «неточность», оно заменено на понятие «вызов». Каким же образом вы наказываете сотрудников?

— Философия общества не дает человеку права на неточность. Этим мы отличаемся от США. В Российской Федерации человек, что сделал неуспешный бизнес, считается неудачником.

В Штатах он — предприниматель, что извлек опыт из собственных неточностей. Имеется хорошая книга «Жалоба как презент». Жалоба появляется тогда, в то время, когда компания совершила неточность и клиент обижен. Тут принципиальный момент — нужно воспринять эту жалобу как сигнал и подарок о том, где тебе необходимо стать лучше.

В случае если же в компании начинается «охота на колдуний» — поиск того, кто промахнулся, то люди, само собой разумеется, попытаются трудиться без неточностей, но, как мы знаем, неточностей не допускает тот, кто ничего не делает. Мы заинтересованы в стремительном и динамичном развитии бизнеса — нам ответственнее осознать, в чем обстоятельство некачественной работы.

Как-то будучи на стажировке в германском банке, я задал вопрос: что вы делаете, в случае если ваш кредитный эксперт допустил неточность? Они ответили, что выясняют обстоятельство неточности и в первоначальный раз, и в последующие разы. Отечественному менталитету ближе второй подход: отыскать виновного, наказать его, и тогда он якобы не будет выполнять промахов.

Но в случае если человек не будет делать неточности, он ни при каких обстоятельствах не создаст ничего нового, а будет всю жизнь идти проторенной дорожкой. В то время, когда ты желаешь предоставлять сервис, превосходящий ожидания клиентов, тебе всегда приходится экспериментировать. Сравнительно не так давно я прочёл хорошую цитату одного из европейских начальников о том, что во все компании направляться завлекать как возможно больше активной молодежи.

Он заявил, что лучше пять лет неточностей, чем 50 лет саботажа.

Перенос подходов компании в регионы

— Вы деятельно развиваетесь в регионах: практически сравнительно не так давно открыли представительство в Нижнем Новгороде. Как именно вы подбираете и обучаете людей в регионах?

— Нам принципиально важно, дабы человек не просто обладал опытными навыками в собственной области — необходимо, чтобы он разделял отечественные подходы. Практически, переносил ДНК компании в регионы. Исходя из этого отечественные представительства отправились открывать бывшие клиентские менеджеры столичного офиса — он был открыт первым.

Эти сотрудники полностью пропитаны отечественной отношением и культурой к клиенту. Отечественный расчет — они заразят, в хорошем смысле, данной «заболеванием» новых сотрудников.

Над программой подготовки региональных сотрудников мы на данный момент деятельно трудимся. Планируем ввести необходимую оценку сотрудников, которую они будут проходить по итогам испытательного срока. Мы трудимся с различными форматами обучения. на данный момент особенной популярностью пользуются видеоролики, каковые умелые сотрудники сами записывают для обучения новичков. Мы снимаем их на простую камеру GoPro либо легко на Iphone. Они получаются понятными, человечными.

Крайне важно, что в этом участвуют все сотрудники и все отделы.

Анализ клиентского опыта

— Яков, поведайте про целевую аудиторию вашего сервиса. Чегоо ожидают ваши клиенты, как вы наладили с ними обратную сообщение?

— Клиенты были обиженны не только сервисом, но и продуктами, каковые им предлагают банки. Как правило интернет-банк для малого бизнеса заточен под крупных компаний и бухгалтеров средних. Предпринимателям легко некомфортно пользоваться его одолжениями.

В то время, когда мы запускали отечественный проект, было пара вариантов. Первый — это реализовать то, что мы уже знаем и вычисляем верным. Второй вариант — взглянуть, что делают соперники, сделать чуть лучше и на этом успокоиться.

Но мы осознали, что копирование неизменно хуже оригинала.

Многие банки на данный момент ввязались в «гонку оружий»: глядя на соперников, они стараются вместить как возможно больше функций в собственный продукт. Но они не вспоминают, пользуются ли этими функциями их клиенты и, в случае если да, то как именно они это делают. Мы не только проводим глубинные интервью с клиентами, но подробно разбираем то, как клиент пользуется отечественным продуктом.

Приведу пример. В то время, когда мы пребывали на начальной стадии, появилось обсуждение: додавать ли форматирование текста в чате, где клиенты переписываются с бизнес-помощниками? По окончании анализа чата стало известно, что лишь 2% клиентов пользовались данной функцией, а остальным она не нужна.

Принципиально важно четко, системно отслеживать, как клиент пользуется продуктом. И стараться оперативно настраивать продукт на эргономичный формат.

Соцсети — это красивое средство обратной связи. Клиенты с радостью пишут о том, как они видят продукт и что необходимо в нем поменять. Мы решили ежемесячно писать маленькую статью в группах про то, как мы изменились, кроме этого будем именовать имена клиентов, каковые посоветовали ту ли иную идею.

К примеру, на основной странице портала при отображении суммы на счету копейки округлялись. Нам показалось, что клиентам будет эргономичнее видеть целую сумму. Выяснилось, это не верно, по причине того, что время от времени не достаточно копеек, дабы произвести платеж. Клиент дал нам такую обратную сообщение, и мы за маленький срок все исправили.

Сейчас на основной странице отображается правильная сумма денежных средств, включая копейки.

Казалось бы, что для того чтобы особого: продемонстрировать копейки? Но трансформации накапливают клиентский опыт применения продукта. Их число растет не вследствие того что мы так решили, а вследствие того что многие клиенты так захотели.

На начальной стадии запуска продукта мы задали первым клиентам вопросы: какими функциями и как они пользуются? У нас было порядка десяти догадок, мы были уверены, что и как нужно делать. Но по окончании опроса добрая половина из них ушла в корзину. Одна из догадок была такая: клиентам весьма интересно, сколько они платят за банк. Стало известно, что девять из десяти клиентов не знают, какие конкретно у них затраты на банк.

Для клиента принципиально важно одно — он не готов платить за воздушное пространство. Если он не пользуется сервисом, то он не желает платить пустую абонентскую плату. Исходя из этого мы решили не брать плату за обслуживание абонентского счета.

Неприятностей нет — имеется вызовы

— Какие конкретно неприятности, а правильнее «вызовы», на данный момент стоят перед банковским сервисом?

— Проект по мере собственного перемещения сталкивается не с проблемами, а, я бы сообщил, с определенными задачами. Годом ранее нас было лишь трое. Самой ответственной задачей было собрать команду и не совершить ошибку в главных людях.

Создать команду фактически с нуля сложно, но у нас это оказалось. Вторая задача — выпустить на рынок стабильно трудящийся продукт. В отечественный сервис интегрировано порядка семи IT-совокупностей.

В то время, когда мы совладали с данной задачей, появилась новая — привлечение клиентов. Первая сотня клиентов пришла за полтора месяца. на данный момент за месяц к сервису подключается около 900 новых предпринимателей. Темпы привлечения клиентов выросли приблизительно в семь раз если сравнивать с январем этого года.

Потом появилась новая задача — дабы с ростом клиентов нам удалось поддержать тот уровень сервиса, что мы обещаем. Мы трудимся над этим, и у меня нет сомнений, что мы справимся с задачей.

— Яков, какие конкретно замыслы вы поставили перед собой на вторую половину этого года?

— В случае если сказать про количественные показатели, то для нас определенной вехой стало первое апреля. Первого апреля 2014 года мы договорились с инвестором о запуске этого проекта. Исходя из этого исторически сложилось, что мы меряем «апрелями». К первому апреля будущего года у нас должно быть 15 тысяч клиентов, и наряду с этим мы должны выйти на операционную окупаемость.

Это значит, что отечественные затраты, за исключением капитальных, будут покрываться за счет доходов от проекта. Для этого необходимо подключать в месяц около 1200–1300 клиентов, на данный момент отечественный показатель — 900 предпринимателей каждый месяц. Помимо этого, мы запускаем пара продуктов, удачных для банка и удобных для клиентов.

К примеру, уже трудится экспресс-гарантия для компаний, делающих госзаказы. Ответ о выдаче гарантии принимается за два часа — клиент может скоро взять данный продукт. Кроме этого начала трудиться функция валютного контроля. Он есть громадной головной болью для клиентов, каковые или приобретают деньги от нерезидентов, или платят за границу.

В случае если бухгалтер клиента — гражданин Украины либо Белоруссии — также распространенная обстановка. Валютный контроль — это неизменно большое количество справок, риски попасть под большой штраф и много других проблем. Мы поменяли данный сервис для клиента: бизнес-помощник сам заполнит нужные документы, а клиенту необходимо их в собственном личном кабинете.

Обзор Сервиса You-Professional для Раскрутки Вашего Канала


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: