Эдуард остроброд: «когда началась новая эпоха?»

      Комментарии к записи Эдуард остроброд: «когда началась новая эпоха?» отключены

Эдуард остроброд: «когда началась новая эпоха?»

Марина Сипатова Менеджер, Нижний Новгород

Его контакты имеется в соцсетях, а подчиненные смогут придти в его кабинет в любое время. Одновременно с этим он – твёрдый начальник. Об антикризисной программе говорит открыто, говорить прямо .

Рубль падает, американский доллар растет. Ритейлеры вынуждены уменьшать затраты и оптимизировать бизнес. В этих условиях сеть SELA … открывает новые магазины.

В 2014 году открыто 10, в замыслах – открыть еще 9. Собеседник Executive.ru – вице-глава фирмы Эдуард Остроброд.

Executive.ru: Эдуард, статистика говорит о том, что 2014 год выдался сверхсложный. Как обстоят дела в вашем бизнесе?

Эдуард Остроброд: У меня имеется золотое правило – о бизнесе, как о покойнике: или прекрасно, или никак. Мне постоянно хочется выдавать в веса хороший, оптимистичный настрой, поскольку про неприятности и без того все знают. Для чего же вечно их повторять? В случае если бизнес идет не хорошо, лучше уж тогда молчать и ожидать собственного звездного часа, в то время, когда вами возможно будет гордиться.

В случае если подводить итоги 2014 года, то условия на рынке изменились. Исходя из этого было нужно еще раз все перепроверить: прогуляться по всем неэффективным процедурам, по персоналу. Одних людей мы взяли на работу по причине того, что была возможность, но на данный момент без них очевидно возможно обойтись. В то время, когда была громадная маржа, возможно было позволить себе некую роскошь.

на данный момент малоэффективных сотрудников было нужно выгнать с работы. Бизнес-процессы, каковые были отточены не на 100%, кроме этого были доработаны. К примеру, мы упускали клиентов из-за не хватает налаженной сортировки товара в магазине. В случае если раньше клиент не обнаружил в магазине собственного размера либо цвета, он готов был придти еще раз, но на данный момент такие вещи люди уже не прощают. Кроме этого в 2014 году мы деятельно производили перерасмотрение арендные отношения – в связи с изменившейся обстановкой вели переговоры с арендодателями.

Они уже с громадным пониманием относились к нашим просьбам и шли на компромисс, за что мы им весьма признательны. Таковой подход в бизнесе мы ценим. Не смотря на то, что мы трудимся на хороших площадках, но арендаторы пошли нам навстречу, и мы этого не забудем.

Executive.ru: В кризис при оптимизации персонала первыми в большинстве случаев уменьшают маркетологов, экспертов по связям с общественностью, штатных коучей, психологов, экспертов по персоналу. Кого уменьшали вы?

Э.О.: У нас уже не было маркетологов – мы сократили их еще весной 2014 года. В осеннюю пору прошла вторая волна по оптимизации персонала в компании. Мы всегда отслеживаем курс американского доллара.

В то время, когда он подскочил под 36 рублей, это была одна эра. А в то время, когда перевалил за 38 – началась вторая. Мы стали брать людей, каковые смогут профессионально и эмоционально взять на себя обязанности нескольких сотрудников. Имеется люди, каковые говорят, что будут делать лишь собственные функции.

И имеется те, каковые признают, что на данный момент тяжелые времена и нужно подтянуть пояса, что нужно – сделаем и поможем. В большинстве случаев, такие люди лояльны компании и остаются в ней надолго. И в хорошие времена они идут на доплаты и повышение.

Люди проявляются в сложные времена, по причине того, что в то время, когда все прекрасно, весьма тяжело осознать, как поведет себя человек при вторых условиях. А в то время, когда имеется неприятности, то сходу все делается ясно. В компании HR-работе направляться выстраивать «натуральный природный фильтр» не только по опытным навыкам, но и по людским личностным качествам сотрудников.

Нам должно быть ясно, отправимся ли мы с ними в разведку. Полного бездаря мы не будем оставлять совсем совершенно верно. Более того, для того чтобы мы и брать не будем. В случае если человек опытен, но не лоялен, в кризис он отойдет в сторону.

И в компании в сложные времена останется тот, кто вправду болеет за дело.

Эдуард Остроброд появился во второй половине 70-ых годов двадцатого века в Ленинграде. Начал работату в SELA Fashion Design в 2000 году. Окончил первую степень (ВА) по управлению бизнесом по специализации «Управление финансами» в филиале британского Манчестерского университета в Израиле в 2004 году.

Взял степень MBA в Ono Academic College, специализация «Планирование людских ресурсов» в 2006 году. В 2009-2011 годах руководил представительством SELA в Китае. На данный момент – вице-президент SELA по формированию.

Executive.ru: Поменяли ли вы состав топ-менеджента? Вы – демократичный фаворит: к вам в кабинет возможно постучаться в любую секунду. Требуете ли вы для того чтобы же демократичного подхода к подчиненным и со стороны топов?

Э.О.: Вершина менеджмента сменилась еще в 2012 году. на данный момент все менеджеры, каковые пришли в компанию, уже в курсе всех вопросов, они сплотились в команду и делают то, что мы от них и ожидали. Сменились те менеджеры, привыкшие к «жирным годам» и не смогли приспособиться к сложному периоду.

Новая команда ни к чему подобному еще не успела привыкнуть. Отечественные менеджеры пришли из различных компаний, любой привержен стилю работы и определённому темпу. Они довольно часто бывают в ситуации, в то время, когда им приходится стучаться ко мне в кабинет, а мне приходится прерывать менее серьёзные дела и принимать их.

Трудясь у нас, они неспешно меняют собственный отношение к подчиненным, становясь более демократичными. Я неизменно раз-два в квартал отправляю им служебные записки, где говорю о собственных взорах на корпоративную культуру. Рассылка идет на всю компанию.

В то время, когда эта информация проходит от самых верхов до самых низов, менеджеры уже не смогут себе позволить вести инную политику, чем ту которою я бы желал видеть в компании. В то время, когда я приобретаю данные о топ-менеджере, которая мне не нравится, я вызываю его к себе и общаюсь с ним с глазу на глаз. Потому, что топ-менеджер в курсе, что о его поступках я все равно определю , он поразмыслит, стоит ли ему быть гордым либо устраивать «дедовщину».

В то время, когда тайное делается явным, весьма сложно утаить данные.

Executive.ru: Изменилась ли в 2014 году ценовая политика компании?

Э.О.: До тех пор пока мы держим цену для клиента на одном уровне. Мы знаем, сколько ему лет, сколько он получает, сколько тратит на одежду. И знаем, по каким стоимостям реализовывают одежду отечественные соперники. В отечественном бизнесе секретов нет, по причине того, что все, что происходит на полках магазина, видно.

В отечественной отрасли люди давольно довольно часто переходят из одной компании в другую и информация в большинстве случаев, переходит вместе с ними. Мы не можем позволить себе повышать цены, по причине того, что при таких условиях клиента. Уменьшать также не можем, по причине того, что курс американского доллара растет, аренда и зарплата – также. Мы трудимся в замкнутом и прозрачном пространстве, нас возможно сравнить с рыбками в аквариуме.

Это возможно сообщить обо всем отечественном сегменте.

Eecutive.ru: Поменялась ли под действием кризиса ассортиментная политика сети?

Э.О.: Ассортимент у нас остается приблизительно на одном уровне, легко мало изменяются артикулы из сезона в сезон. Мы всегда смотрим, где мы совершили ошибку, корректируем недочеты, другими словами в этом направлении идет регулярная работа. Имеется 20-30 наименований одежды, каковые не уходят из ассортимента. Они неизменны. Ну, к примеру, футболка, майка с маленьким, долгим рукавом – люди носят одно и также. Это именуется матрица, но в матрице смогут быть легкие трансформации.

Имеется только различные фасоны и цвета, различная посадка. В случае если сказать про актуальные тенденции этого года, то неизменно имеется что-то новое: но все же любой берет те вещи, каковые пришлись ему по душе.

SELA – русский марка одежды. Первый фирменный магазин был открыт в Петербурге во второй половине 90-ых годов двадцатого века. На данный момент действует в Российской Федерации, Украине, Белоруссии, Грузии, Казахстане, Кыргызстане, Молдове, Армении. Всего под брендом SELA трудятся более 450 магазинов в 300 городах. У компании 114 собственных магазинов, остальные открыты по франчайзингу. Производство находится в Китае и государствах Юго-Восточной Азии.

Франчайзинговая концепция предполагает представление полного ассортимента марки, единую концепцию мерчандайзинга, совокупности управления товародвижением, программы по стимулированию продаж и дисконтные программы.

Executive.ru: Дабы быть в тренде, удовлетворять предпочтения и вкусы клиентов, нужна действенная обратная сообщение. Как именно она налажена в вашей компании?

Э.О.: Мы проводим call-тесты: показываем постоянным клиентам одежду, просим оценить образцы два раза в год при смене коллекций. Второе – мы всегда анализируем, что продается. К примеру, вещь хорошая, люди меряют ее, но не берут. Эти сведенья мы собираем от продавцов и директоров магазина. В случае если мы видим, что нет продаж, нам принципиально важно осознать, из-за чего?

Возможно, неприятность с посадкой – и мы начинам контролировать собственную догадку. В частности, мы контролируем, что нам пошили на заказ. Время от времени фабрики ошибаются: нарушают на один-два сантиметра при пошиве, а вещь сидит уже не так. Время от времени отечественные конструкторы неправильно рассчитывают эти на определенном человеке, что не соответствует среднестатистической фигуре, бывают и такие ситуации. Случается, что собирались делать модель из одной ткани, а сделали из второй.

Обстоятельств возможно большое количество – основное отыскать и осознать их и исправить неточности. В следующем сезоне на одинаковые грабли мы стараемся не наступать.

Executive.ru: Нет ли у вас замыслов по переносу производства в Россию?

Э.О.: Мы открыли производство в Китае не вследствие того что мы так любим китайцев, а по соотношению «цена-качество». В случае если отечественное правительство примет конкретные действия, разрешающие реанимировать отрасль легкой промышленности, возродить ее для коммерческих компаний, то шить тут будет экономически выгодно. Тогда мы будем рады шить в Российской Федерации. Но все равно сырье нужно завозить в Россию. Создаваемое в Российской Федерации сырье подходит не для всех видов одежды.

К примеру, для футболок оно подойдет, а вот для пуховиков – нет.

Executive.ru: А как выглядит обстановка с закупками ткани? Появляются ли на рынке новые увлекательные предложения?

Э.О.: Ткани мы закупаем неизменно. Новые закупаем у тех, кто придумал что-то новое. По большей части в Китае. Шьем, как я уже сообщил, также в Китае, помимо этого – в Бангладеш и других государствах Юго-Восточной Азии.

У России на данный момент с Китаем отношения хорошие, исходя из этого я не вижу никаких предпосылок, дабы что-то поменять. В случае если в Российской Федерации будут даны льготы по завозу сырья, будут строиться фабрики, закупаться оборудование – мы перенесем производство в Россию. Так как имеется же у нас льготы на ввоз запчастей для сбора машин на территории РФ.

Как эластичная компания, мы скоро адаптируемся под новые условия. Но пока этого ничего не предвидится, исходя из этого мы не будет бежать впереди паровоза.

Executive.ru: Как деятельно вы пользуетесь онлайн-маркетингом?

Мы достаточно большое количество реализовываем в Вебмагазинах Wildberries, OZON, Lamoda. У нас кроме этого имеется собственный вебмагазин.

Executive.ru: Банкиры говорят, что из года в год растет число мошенничеств, которые связаны с онлайн-продажами. Вам это не мешает?

Э.О.: Все операции с кредитными карточками увязаны в совокупность, в которой предусмотрен вопрос безопасности. Но так как мы сами – не банкиры, а пользователи, то доверяем точке зрения экспертов, каковые рекомендуют, какие конкретно как раз программы безопасности направляться использовать. Та компания, которая нам их устанавливает, несёт ответственность за безопасность. В отечественных магазинах стоят банковские терминалы по приему банковских карт. Они нам не принадлежат, они – собственность банка, что их обслуживает.

Так же и в сети: стоит терминал банка, что принимает кредитные карты. И как раз банк обязан нести ответственность перед клиентами. Оборот по пластиковым картам в интеренет магазине до тех пор пока образовывает всего 7-8%. Все остальные при онлайн приобретениях платят или наложенным почтовым платежом, или через курьера.

Бывает также, что или оплачивают приобретение при помощи карты с лимитом: на ней имеется 5 тыс.рублей и не более. В случае если эти карты похитят, утрата будет мала.

Executive.ru: Вы выгнали с работы маркетологов. Что дальше? Случились ли качественные трансформаций в маркетинге, в рекламной политике компании?

Э.О.: Мы отошли от имиджевой рекламы, где говорили о себе как о компании. на данный момент нам принципиально важно отыскать те «фишки», каковые приведут человека в магазин. Мы разглядываем каждые маркетинговые действия, каковые приводят клиента. Это возможно навигация в торговых комплексах либо рядом с ним. Или промоакции в альянсе с разными компаниями: «приобрети в отечественном магазине и возьми скидку в другом».

Или конкретные акции, к примеру, школьный рынок (приобрети две рубахи и третья безвозмездно) либо со скидкой. Либо радиореклама, которая четко и конкретно говорит, для чего человеку нужно придти как раз в отечественный в магазин. Это стало отдельным бизнесом: к примеру, мы тратим на рекламу рубль, и на данный рубль приходит клиент, что приносит три рубля.

Из данной суммы один рубль мы тратим на рекламу, рубль – на товар, рубль идет в прибыль. В случае если мы приобретаем таковой итог – тогда этот рекламный движение обоснован. В случае если нереально хотя бы кроме того приблизительно просчитать, сколько прибыли и маржи принесет эта акция если сравнивать с ее ценой, то такая акция откладывается.

Executive.ru: Одни компании в кризисные времена жестко уменьшают затраты, а другие напротив, деятельно завоевывают рынок. Какая позиция близка вам?

Э.О.: Мы открываем новые магазины, потому что именно на протяжении стагнации на рынке возможно отыскать хорошие места по хорошей цене. В 2014 году мы уже открыли порядка 10 магазинов. И в скором будущем откроется совершенно верно еще девять.

А, может, и больше: мы ищем оптимальное соотношение места, цены и проходимости за аренду, аудитории. Арендная ставка не должна быть больше 20-25% от оборота. В случае если арендная ставка выше этого показателя, мы находимся в зоне риска: тогда в магазине не будет прибыли. При таких условиях мы не будем открывать новую точку, по причине того, что это страшно.

Арендодателей мы ищем неизменно и очень деятельно.

Executive.ru: Компания, которая начинается такими активными темпами, как ваша, обречена на постоянный поиск персонала. Но так как в регионах с этим неприятности?

Э.О.: В случае если мы открываем магазин в новом регионе, то отечественное требование – расстояние 100 километров от уже существующего магазина. Первое время в любом новом магазине делами руководит региональный менеджер. В регионах мы не сталкивались с массовой проблемой недостатка продавцов либо администраторов, либо глав магазина. Неприятность, на мой взор, надумана.

Как говорится, в то время, когда ученик созреет – преподаватель найдется.

Executive.ru: Как именно выстроена в вашей компании совокупность обучения?

Э.О.: Людей учат в магазина: у каждого сотрудника имеется наставник, куратор. Кроме этого за адаптацию новичка отвечает директор магазина, территориальный менеджер. В сети существуют уже давно прописанные регламенты и стандарты, каковые нужно знать и выполнять.

В региональные представительства систематично с целью проведения тренингов выезжают мерчендайзеры. Кроме этого мы отправляем в региональные представительства фотографии с определенными требованиями и собираем фотоотчеты о исполнении отечественных поручений. И проводим инструктажи по телефону и посредством видео. Мы не интернатура, дабы пускать все собственные силы на обучение сотрудников.

Мы обучаем, тех, кто хочет этого. Общеизвестно, что текучка в данной отрасли высокая – порядка 60-70% в год.

Executive.ru: Обострилась ли борьба на рынке одежды в 2014 году?

Э.О.: В такое время побеждают те, у кого более удачное предложение. В случае если соперник начинает давать 50% скидки, то ясно, что люди перейдут к ним, по причине того, что число любителей халявы в кризис возрастает. Вопрос в том, что сейчас он скинул цену, а на следующий день ему не на что будет закупать товар. Тут должна быть золотая середина.

Да, нужно систематично делать акции и распродажи, скидки, но это не должно доходить до фанатизма, по причине того, что таковой подход может выйти боком. Исходя из этого отечественные замыслы – трудиться и развиваться, приспособиться к новым условиям. И ожидать, пока обстановка стабилизируется, а она непременно стабилизируется. Пологаю, что обстановка с Украиной решится к зиме 2014-2015 года.

В рамках этого будем продолжать декаду стабильной работы, которая, думаю, продлится 4-5 лет. Вспомните, какие конкретно пертурбации были в 2008-2009 годах, но до 2014 года мы нормально трудились, развивались, улучшали и выстраивали собственные бизнесы. В рамках любой экономики бывают такие всплески – все в мире циклично.

Как Донецк пережил 2014 год / How Donetsk survived 2014


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: