Элементы системы стратегического управления в банках (продолжение)

      Комментарии к записи Элементы системы стратегического управления в банках (продолжение) отключены

Часть II. Банк как совокупность. Компоненты. использование и Построение дерева целей.

Базы совокупности мотивации персонала и планово-бюджетной совокупности. // Андрей Борисов. ООО b2b. Технологии развития.

Специально для Банкир.Ру.

Продолжение. Начало: Элементы совокупности стратегического управления в банках.

Разрабатывая стратегию, банк, среди других, решает серьёзную задачу консолидации упрочнений всех собственных подразделений на достижении стратегических целей. Более того, как уже было отмечено в первой части статьи, в условиях динамично изменяющейся окружающей среды банк обязан владеть свойством корректировки главного вектора собственного развития без снижения и потери управляемости темпов роста. Современный банк – это альянс высоких технологий и людей.

Умение мотивировать персонал, делать его активным в достижении целей, есть замечательным инструментом завоевания сильной конкурентной позиции. Помимо этого, как мы знаем, один из самые критических для любого банка рисков – операционный, во многом связан как раз с антропогенным причиной, и исходя из этого есть одним из самые сложных с позиций контроля. Следовательно, успех стратегического управления во многом будет определяться не только свойством предвидения трансформаций окружающей среды, но и умением приспособить собственную внутреннюю среду, организационное устройство силами активного и мотивированного на успех персонала.

В данной части статьи мы поболтаем о том, какие конкретно организационные разработки существуют и смогут быть использованы банком для ответа задач стратегического управления. Но прежде, нужно сообщить пара слов о системном подходе.

Банк как совокупность.

Элементы системы стратегического управления в банках (продолжение)

Системный подход к управлению — наиболее значимый принцип, лежащий в эффективности и основе устойчивости любого банка. Дело в том, что банк, как и каждая вторая организация, представляет собой целостную совокупность, складывающуюся из видов деятельности, осуществляющих их подразделений, взаимодействий и связей между ними. В случае если сказать более совершенно верно, эта совокупность есть открытой и находящейся в постоянном сотрудничестве с окружающей средой ( Рисунок 1).

Как уже было сообщено, свойство банка к адаптации обязана затрагивать не только внешние границы сотрудничества, но и внутреннее устройство банка. Управление банком, основанное на понимании связи всех его частей между собой, снабжает непротиворечивость действий отдельных подразделений, его целостности устойчивости и сохранение бизнеса, что особенно критично для банковской деятельности.

Как раз исходя из этого, все разглядываемые нами элементы будут описываться и иметь суть как составные части совокупности, и особенное внимание будет уделено их сотрудничеству между собой и влиянию этого сотрудничества на банк в целом.

Компоненты.

Какими чертами обязан владеть банк, дабы в динамике собственного развития не отставать от трансформаций рынка? Во многом, определяющим причиной будет являться скорость «этажей движения» и количество управления управляющих сигналов между организационными элементами банка. Разумеется, что именно скорость и обработки и качество передачи внутренних сигналов будет главным слагаемым скорости реакции банка в целом.

Предложить универсальное и единое для всех банков готовое организационное ответ было бы некорректно, потому, что любой банк по-своему неповторим, и для каждого должны быть созданы личные программы, сочетающие в разной пропорции применение тех либо иных организационных разработок. Действенными компонентами, каковые смогут быть использованы для создания личных программ стратегического развития, являются:

  •         Применение разработки управления по целям
  •         Внедрение так называемых «плоских» организационных структур
  •         Развитие совокупности управления проектами
  •         Переход на управление процессами, стандартами и технологиями
  •         Создание так называемой «продуктовой фабрики»
  •         Формирование выделенного корпоративного центра
  •         централизация и Формирование операционного ядра, сервисов и вспомогательных служб
  •         Развитие ответственности делегирования и принципов полномочий
  •         Развитие совокупности управления персоналом и мотивации
  •         Применение аутсорсинга
  •         Построение совокупности управления качеством

Список есть далеко не исчерпывающим. Эти и другие организационные разработки способны решить многие задачи, с которыми сталкивается на сегодня большая часть банков. Мы разглядим более детально часть из перечисленного, их сущность и сотрудничество между собой, как элементов единой совокупности.

Некоторым главным, на отечественный взор, разработкам будут посвящены отдельные статьи.

использование и Построение дерева целей.

 

Дерево целей есть главным элементом в технологии управления по целям ( MBO – management by objectives) и представляет собой иерархическую структуру, в которой любой последующий уровень вниз получается методом разложения целей текущего уровня на составляющие их подцели ( Рисунок 2). Эта разработка разрешает за счет последовательной декомпозиции стратегических целей выяснить ориентиры в деятельности каждого подразделения впредь до операционного уровня и так синхронизировать специалистов и усилия  менеджеров на достижении главной цели банка.

Разложение целей на составляющие происходит на базе выбранных правил декомпозиции. Схематично это изображает Рисунок 3.

Как видно из него, построение дерева целей складывается из последовательности необходимых действий. направляться выделить, что декомпозиция сама по себе не позволит ожидаемых результатов, если не будет подкреплена возможностью измерять достижение поставленных целей либо цели будут противоречить друг другу. Исходя из этого любая цель обязана взять собственные измерители, критерии успехи и быть проверена на непротиворечивость с остальными целями.

направляться сообщить пара слов о правилах, в соответствии с которыми производится декомпозиция. Они не должны допускать ситуации в то время, когда цели «повисают в воздухе» либо имеют пара важных с размытыми и непрозрачными полномочиями. Исходя из этого дерево целей должно соответствовать организационному устройству банка.

Разумеется, что многие банки столкнуться с определенными проблемами при попытке создать собственную структуру целей и связать её с организационной структурой. Это связано с тем, что исторически сложившаяся у них организационная структура не есть прозрачной и строилась, исходя из возможностей тех либо иных менеджеров и их представлении о том, как должна быть организована работа во вверенных им функциональных областях.

Помимо этого, значительным препятствием станут существующие перекрытия территорий ответственности менеджеров и «белые пятна», в то время, когда та либо другая деятельность остается без важного исполнителя. Все эти неприятности должны быть найдены и устранены.  Банку потребуется совершить анализ собственного организационного устройства, выяснить правила подразделений и соответствия деятельности, осуществляющих её и управляющих ею.

В полной мере вероятно результаты этого анализа потребуют от банка определенной реструкуризации собственных подразделений.

Разглядим кое-какие варианты организационного устройства и соответствующие им правила  декомпозиции целей ( Рисунок 4).

Большая часть банков все еще склонны к функциональному подходу при построении собственной организационной структуры. В этом имеется минусы и определённые плюсы. Их детальное рассмотрение не есть темой данной статьи (более детально о сравнительных качествах разных типов организационного устройства возможно прочесть в статье «Организационное развитие компании», размещённой на сайте www.b2b-group.ru).

Увижу только, что функциональная схема не есть оптимальной для многих, в особенности громадных и имеющих розничные подразделения, банков. Помимо этого, в территориально-распределенных универсальных банках в полной мере смогут находиться все три типа организационного устройства, и это должно быть учтено при построении дерева целей.

Дерево целей возможно положено в базу создания двух наиболее значимых систем управления: совокупности мотивации персонала и планово-бюджетной совокупности. Мы не будем детально разглядывать варианты их устройства, потому, что это достаточно широкая  и сложная тема, требующая отдельной статьи. Остановимся только на описании самые характерных линия, определяющих основные свойства и контуры этих совокупностей.

Базы совокупности мотивации персонала. 

Разрабатывая совокупность мотивации персонала на базе дерева целей, мы вводим в применение так именуемые главные показатели эффективности (KPI – key perfomance indicator). Они являются серьёзным элементом совокупности управления по целям и помогают для постановки личных целей определению и менеджерам вознаграждения на базе объективной оценки результатов их успехи. KPI смогут включать в себя как показатели результативности, т.е. успехи рассчетных результатов, так и показатели эффективности, т.е. результатов в соотношении со ценой их успехи.

Структура этих показателей во многом будет схожа со структурой дерева целей, но стоит не забывать, что одной из основных трудностей будет являться согласование показателей и целей с организационной структурой банка, в особенности выстроенной на неформальной базе, о чем мы уже говорили выше. Увижу только еще раз, что не соответствующая задачам банка и выбранной стратегии организационная структура будет без шуток усложнять использование и внедрение любых самых идеальных разработок управления и достижение поставленных целей.

При построении совокупность стимулирования на базе KPI должны быть соблюдены следующие правила:

  •         Постановка целей в соответствии с правилами SMART[1]
  •         Ограниченное количество целей (в большинстве случаев, не более 3-5)
  •         Верное познание сотрудниками поставленных им целей
  •         Наличие механизмов корректировки целей во времени
  •         Наличие действующей совокупности обратной связи
  •         Подкрепление целей требующимися с целью достижения ресурсами
  •         Наделение исполнителя требуемыми с целью достижения поставленных целей  полномочиями и инструментами.

Соблюдение этих правил разрешит ввести четкие и прозрачные «правила игры» для большинства сотрудников банка, сократить число межличностных распрей, синхронизировать стратегические цели с своевременными целями сотрудников и подразделений, повысить эффективность применения ресурсов (а также за счет более рационального определения потребности в них), стимулировать сотрудников к профессиональному росту и самосовершенствованию.

Базы планово-бюджетной совокупности

Правила декомпозиции целей, положенные в базу построения дерева целей, полностью смогут быть использованы  при разработке бюджетов и структуры планов (Рисунок 5).

Подобие структур целей, бюджетов  и планов разрешает банку выстроить четкую и однозначную связь между ними, руководствуясь последовательностью «цель – подразделение, важное за достижение — замысел (показатели плюс мероприятия по достижению цели) – выделяемые ресурсы (бюджет)». Стоит обратить внимание, что замыслы включают в себя не только главные показатели, но и определяют состав главных действий по их достижению. Это разрешает еще на этапе планирования распознать вероятные риски и создать состав защитных мер, так делая управление рисками более проактивным. Правила бюджетов и группировки планов показывает Рисунок 6 .

Распределение ресурсов между подразделениями делается более прозрачным, потому, что любой бюджет имеет однозначную привязку к подразделению банка и целевым образом направлен на достижение определенной цели с постатейной фиксацией выделяемых ресурсов.

Анализ выполнения бюджетов разрешает осуществлять контроль не только результативность, но эффективность успехи целей, соотнося их с произведенными затратами. 

Послесловие.

Обрисованные выше элементы нацелены на объединение и мобилизацию упрочнений всех подразделений банка на достижение поставленных целей. Ответственными преимуществами этих разработок есть  их свойство действенно трудиться как в банках, применяющих идеологию стратегического планирования, так и в банках, осуществляющих переход на правила стратегического управления. Это делается вероятным благодаря тому, что банк получает свойство не только корректировать собственные действия на пути успехи стратегических целей, но и поменять эти цели, вовремя и без утраты целостности бизнеса внося трансформации в своевременные замыслы собственных подразделений.

Одним из источников и основных инициаторов измений банка, требующим высокой скорости реакции на потребности, есть совокупность управления продуктовым портфелем банка. О том как она должна быть организована для обеспечения банку сильной конкурентной позиции мы поболтаем в третьей части данной статьи.

Окончание направляться.

  

 

Борисов Андрей

borisov@b2b-group.ru

www.b2b-group.ru

[1] SpecificMeasurableAchievableRealisticTime-bound – конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, с ограниченным сроком

Урок 1. Структура стратегического управления


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: