Как мотивировать профессионалов, которые легко найдут другую работу

      Комментарии к записи Как мотивировать профессионалов, которые легко найдут другую работу отключены

Как мотивировать профессионалов, которые легко найдут другую работу

Сергей Соловьев Менеджер интернет-проекта, Москва

Станислав Протасов говорит о выводах, к каким пришел за 2500 интервью с кандидатами.

Сооснователь IT-компаний Parallels и Acronis, где он командует разработкой ПО, которым пользуются во всем мире, Станислав Протасов готов поделиться собственными мыслями о том, чем привлечь и как удерживать лучших экспертов на рынке.

Executive.ru: Прошло полтора года с момента вашего прошлого интервью для Executive.ru. Вы сообщили тогда, что желаете добиться от команды Acronis еще большей эффективности, чем ранее в Parallels. Получается?

Станислав Протасов: Непростой вопрос, прямо «под дых». В действительности я всегда нахожусь между состояниями «не получилось чуть больше, чем полностью» и «хороший прогресс». Мы движемся к собственной цели. Нереально кардинально поменять за полтора года команду и все процессы, каковые развивались 15 лет. Но прогресс имеется. на данный момент мы где-то посередине пути.

Я все больше убеждаюсь, что у для того чтобы рода проектов – размерами в миллионы строчек и сотню инженеров кода – обычное время трансформации – года три. Возможно пробовать как-то это ускорить, но точно так же, как добавление в семью дополнительных дам не сокращает срок беременности, у проектов имеется определенная инерция. Исходя из этого настоящие результаты четко видны, думаю, года через три по окончании старта.

Executive.ru: Значит, у нас будет предлог встретиться опять через полтора года.

С.П.: Да. И заодно удостоверимся в надежности теорию.

Executive.ru: Вы уже сделали, возможно, какие-то перестановки в команде Acronis? Как решаете, кто на какой позиции окажется нужнее?

С.П.: Перестановки происходят неизменно. Если не видно результата от работы сотрудника через три-шесть месяцев, пробуем еще раз. В неспециализированном-то, тут нет никакого секрета.

Наука, спорт, инжиниринг – везде подход ровно таковой: сперва пробуем выяснить, как измерять прогресс, позже принимаем какую-то программу действий, выполняем ее, если она не дает результатов, начинаем модифицировать. Это неспециализированное правило, из него нет исключений. Все проекты, каковые когда-нибудь становятся успешными, проходят через постоянные трансформации.

Executive.ru: Станислав, как вы определяете, какому сотруднику пора поменять позицию, и как оцениваете его успех? Какие конкретно критерии?

С.П.: Существует большой комплект объективных метрик для оценки инженеров. Но они смогут быть обманчивы. Скажем, тестеры нашли сто багов. какое количество из них вправду отравляют жизнь пользователям? В свое время Бертран Серле, senior vice president of software engineering, говорил мне, что в Apple был инженер, что обнаружил вдвое больше багов, чем остальные. Но в итоге стало известно, что лишь 10% из этих багов мешали клиентам и подлежали исправлению, остальные инженеров.

По окончании того как человеку пара раз растолковали обстановку и ничего не изменилось, его было нужно выгнать с работы. Объективная метрика возможно обманчива.

Субъективные параметры оценки сотрудника: отношение человека к работе, его желание что-то улучшить, инициативность, свойство нестандартно мыслить. Тут имеется такая неприятность – любой вменяемый человек «клюет» на возможности. В то время, когда предлагаешь опытный и карьерный рост, все говорят: «Да! Желаю!».

А позже время от времени узнается, что в действительности человек не готов жертвовать своим личным временем, не готов напрягаться, либо он по большому счету уже перегорел. Исходя из этого мы используем такие методики, как «оценка 360 градусов», при которой человека оценивают его подчиненные, начальники, коллеги из вторых команд. В компаниях размера Acronis, другими словами по мировым меркам среднего размера, даже в том случае, если формально таковой оценки нет, ее достаточно легко взять.

Команда не большая, люди прекрасно друг друга знают и очевидно либо неявно собственный вывод высказывают. Соответственно, имеется объективные мерки, имеется мой личный взор, а имеется вывод команды. Вот эти три компонента и разрешают осознать – тянет человек либо нет. Ясно, что в случае если человек справляется, то мы или счастливо замечаем, или начинаем ему додавать дополнительную ответственность. В то время, когда человек не тянет, обстановка сложнее. Сперва уменьшаем нагрузку.

В нехороших случаях, в то время, когда уменьшили нагрузку два раза, но это все равно не оказывает помощь, приходится расставаться. Такое также не редкость.

Executive.ru: Как это происходит и как отражается на работе команды, в то время, когда кого-то приходится увольнять?

С.П.: Для любого человека стресс, в то время, когда с ним расстаются. И в то время, когда он решил уйти сам – также стресс. Кроме того в то время, когда человек находит работу в течение нескольких суток либо за несколько недель – а в отечественной индустрии хороший инженер редко ищет продолжительнее – все равно это стресс.

Исходя из этого мы стараемся не «бить обухом по голове», дабы человек ушел без осадка, с пониманием того, что для него и для его карьеры сейчас времени лучше заняться каким-нибудь вторым делом. Помимо этого, мы же не знаем, что произойдёт в будущем. В полной мере быть может, что через пять лет будем всячески пробовать этого человека взять обратно, по причине того, что он очень сильно вырос профессионально и с позиций отношения к делу.

Executive.ru: Вы заявили, что хорошему эксперту легко отыскать работу. Значит ли это, что на данный момент кадровый голод? Вы его чувствуете?

С.П.: Хороших инженеров неизменно не хватало. на данный момент стало чуть легче, по рынку ходит больше квалифицированных людей. В частности, это связано с тем, что были сокращения на 5-10% во многих компаниях. Искать экспертов сейчас чуть легче, чем было до кризиса.

Но все равно у нас до тех пор пока рынок работника, а не работодателя.

Executive.ru: В то время, когда стало легче искать людей, как вы оцениваете?

С.П.: Возможно, в конце 2014 года. Стало больше хороших кандидатов. Увеличился входной поток резюме. Но реально у нас соотношение так же, как и прежде приблизительно такое – из 100 кандидатов на интервью приглашаем около десяти человек, из них нанимаем в среднем одного.

Так вот, не обращая внимания на то, что я говорю – субъективно стало помой-му легче, чаще стали приходить хорошие люди, но пропорция 100:10:1 очень не поменялась.

Executive.ru: Значит, было и остается 100 человек на место?

С.семь дней.: Это не совсем совершенно верно. Вернее заявить, что мы берем одного из 100 попавших в поле зрения. Правильнее – одного из 100, приходящих на собеседование. Это не довольно много. Нужно осознавать, что резюме идут отовсюду – с различных сайтов, агентств, напрямую. Больше половины заявок не выдерживают проверки, их сходу отсеивает отечественный HR-отдел. Отечественным инженерам попадает 30-40% от этого числа, приблизительно каждого третьего они приглашают на собеседование.

С этими людьми я стараюсь разговаривать лично. Ко мне попадает в общем итоге 2% от общего потока. Но это не то дабы довольно высокий конкурс.

Думаю, у других технологических компаний статистика не резко отличается.

Executive.ru: Как вы оцениваете кандидатов? На что смотрите у тех, кто дошел до встречи с вами?

С.П.: Потому, что по предметной части их уже достаточно расспросили отечественные инженеры, я наблюдаю на другие вещи. Где обучался, где трудился, сколько лет трудился. В случае если человек, к примеру, ни на одном месте не задерживался больше, чем на пара месяцев, для меня это важный звоночек, и я стараюсь осознать, из-за чего он нигде не имеет возможности отыскать себя. Хороший ВУЗ не есть гарантией, по причине того, что бывают гениальные люди из нехороших институтов и не весьма умные из лучших институтов.

Но все-таки место учебы возможно дополнительным плюсом.

Дальше проясняю базисные вещи по предметной части, чтобы выяснить – человек набит терминологией, либо же он глубоко разбирается в предмете. Пробую осознать его карьеру, и внерабочие нюансы судьбы: что человек обожает делать в свободное время, что его интересует, что он думает по каким-то вопросам. В общем, наблюдаю на вменяемость, толковость, отношение к судьбе, продвинутость в опытном замысле.

Снова же, тут секретов нет, на это все наблюдают.

Executive.ru: А на каком языке общаетесь? На сайте Acronis больше 10 языков. Большое количество подразделений в различных государствах.

Как вы справляетесь с этим Вавилоном?

С.П.: На сайте на данный момент 15 языков. В большинстве случаев для общения у нас употребляется британский. Его должны знать люди во всех государствах мира, и, в большинстве случаев, знают.

Имеется две страны, где с британским не легко – япония и Китай. Вот в том месте беда. Но на собеседованиях в Российской Федерации мы, само собой разумеется, используем русский язык.

Executive.ru: Думал, японцы знают британский.

С.П.: Нет. Как и в любой стране, где большая часть не говорит на каком-то одном чужом языке, люди стесняются его применять. В том месте уровень британского в разы хуже, чем на улицах Москвы.

Не весьма ясно из-за чего, но это факт.

Executive.ru: Но с английскими государствами неприятностей нет?

С.П.: Технические кадры мы ищем по большей части в Российской Федерации и в государствах ближнего зарубежья. Обстоятельства весьма простые – неспециализированная культура, русский язык, похожие стандарты образования. Плюс еще таковой важный фактор: люди из ближних регионов переезжают в Москву совсем нормально и не рассматривают это как ссылку.

Зарубежные граждане издали, в большинстве случаев, желают приобретать некую премию. Условно говоря, американский инженер рассчитывает на компенсацию в несколько раз выше, чем было у него в Калифорнии. Исходя из этого нанимать из-за океана имеется суть, лишь если он высокого уровня.

По большей части ищем тут.

Executive.ru: В обратную сторону имеется перемещение? «Утечка мозгов» – миф либо действительность?

С.П.: В случае если под утечкой мозгов осознавать людей, уехавших за предел – я не вижу угрожающего потока. Раньше какие-то люди уезжали, и по сей день уезжают. Их не стало заметно больше.

Все-таки переезд в дальнее зарубежье – таковой ход, что, быть может, на кухне с приятелями и популярен в беседах, но сделать его не так легко.

К примеру, имеется инженер, весьма хороший. Говорит: «Все плохо, рубль упал, экономика под санкциями, пармезан не завозят. Как жить, неясно». У нас открыта позиция в Сингапуре на данный момент, на которую он подходит. Свозили его в том направлении, все понравилось, а позже говорит: «Нет, я не буду переезжать». Из-за высшего порядка – бабушки больные, мама. Это типично.

В случае если сказать за чашкой чая, человек сообщит, что «нужно валить». А в то время, когда имеется возможность совсем нормально уехать, он не готов. Исходя из этого, с моей точки зрения, утечка мозгов – больше виртуальное явление, чем настоящее.

По крайней мере, пока.

Executive.ru: Как оцениваете, сколько человек довелось лично вам интервьюировать при приеме на работу? Не только в Acronis, по большому счету?

С.П.: Слушайте, ну я же все-таки в далеком прошлом этим занимаюсь… По-различному не редкость. В зависимости от стадии, компании и от организации работы – либо со всеми разговариваю, либо выборочно. Пологаю, что в среднем за чемь дней два-три интервью. В году 54 семь дней, будем вычислять 50. Другими словами, 150 человек за год в полной мере возможно предположить.

Значит, за 15 лет получается приблизительно 2000-2500 интервью.

Executive.ru: Солидная выборка! Кандидаты задают встречные вопросы? Чего-то просят, требуют?

Либо они неизменно на все согласны?

С.П.: В случае если мы говорим час, оставляю 10-15 мин. и говорю, что собственные вопросы все задал – желаете, спросите меня о чем-нибудь. Чужестранцы постоянно спрашивают. В большинстве случаев о том, как я вижу компанию в будущем, что думаю о возможностях компании.

Грубо говоря, большая часть их вопросов возможно свести к одному: «Поведайте, как ваша компания завоюет данный мир».

Русские эксперты ведут себя по-различному. От трети до половины говорят: «У меня нет вопросов. Я тут уже не первое интервью прохожу, и все, что желал, в далеком прошлом определил».

Остальные задают вопросы, начиная с «Что я буду делать?», и заканчивая время от времени совсем бытовыми вопросами, наподобие: «Как оплачиваются больничные? Белая ли у вас заработная плат?».

С моей точки зрения, лучше такие вопросы, чем никаких. Снова же, у людей весьма различные обстановки. Довольно часто бытовые вопросы разрешают определить о человеке что-то дополнительное.

По причине того, что, в то время, когда студент задаёт вопросы: «Кормят ли вечером?» – это более-менее ясно. Но в то время, когда человек лет 30 либо больше и начинает задавать похожие вопросы, это ведет к маленькому диалогу, из которого возможно определить что-нибудь занимательное. К примеру, что у человека дикий кредит, и он живет впроголодь. Это уже нужная информация.

Она оказывает помощь сделать верное предложение, и дает представление о том, над чем трудиться, дабы сотрудник имел возможность фокусироваться на продуктах и задачах, а не думать о том, где ему дотянуться лишнюю буханку хлеба.

Executive.ru: Другими словами идете навстречу?

С.П.: Ну, это зависит от обстановки. Мы – не фонд социальной помощи, но в случае если человек способен повысить сокровище отечественной команды знаниями, опытом, работоспособностью – и, скажем, по нашим расчетам и по рынку его заработная плат должна быть 150 тыс. руб., то надбавка в 10 либо 20 тыс. руб. разрешит ему не думать о второй работе, функционировать более действенно – ее имеет суть сделать, правда?

Executive.ru: Непременно. Кстати, я слышал, что некоторым участникам команды в Acronis дают опционы. Это какие-то необыкновенные случаи?

С.П.: В западных компаниях в большинстве случаев имеется особая политика, которая определяет уровни для всех сотрудников. В зависимости от того, на каком уровне человек, он приобретает соответствующий опцион на акции. Приблизительно такую же вещь мне хочется сделать для Acronis.

До тех пор пока у нас нет таковой политики. Но некоторым главным сотрудникам мы вправду выдаем опционы.

Нужно осознавать, что кроме того при наличии единых правил выдачи опционов, из них иногда приходится делать исключения. По причине того, что штатная политика в большинстве случаев предусматривает лишь маленькие гранты. В случае если человек полезный, с трудом его переманили и для него мотивация акциями крайне важна – ясно, что нужно будет сделать опцион, независимо от штатной политики.

Такая практика у нас имеется, мы выдаем опционы главным инженерам. Но необходимо, возможно, все-таки доделать и неспециализированную программу опционов, дабы все осознавали, как это трудится.

Executive.ru: А как трудится политика опционов?

С.П.: Никаких твёрдых правил с позиций законодательства, как я осознаю, нет. Но в большинстве компаний опционы выдаются с периодом передачи в четыре года. Другими словами, человек приобретает право выкупить акции в рамках опционной программы в течение четырех лет.

В конце первого года он приобретает право выкупить 25% пакета. А дальше ежемесячно начинает к этим 25% прибавлять по 1/36 от остатка. И через четыре года получается, что ему переданы все акции из опционного пакета.

В большинстве случаев у опционов имеется срок судьбы. В большинстве случаев, это 10 лет. Другими словами, в случае если сейчас человеку дали опцион, то ответ приобрести эти акции он обязан принять не позднее, чем через десятилетие.

В случае если человек покидает компанию, ему дается какой-то период, за который те акции, каковые уже переданы, он может выкупить – или решить не выкупать их. В большинстве случаев, данный период по окончании завершения работы в компании образовывает от 30 до 90 дней.

Executive.ru: Какие конкретно еще виды поощрений практикуются в Acronis? Премии за патенты, к примеру?

С.П.: Тут ответственны не только и не столько премии. Людям нравится, в то время, когда их имя стоит в патенте. В это же время, создание патента – коллективная работа.

По причине того, что патентное ведомство общается своим своеобразным языком, что достаточно не легко дается инженерам. Кроме того не учитывая того, что в том месте английский язык, а не русский, в случае если мы говорим о патентном офисе США. Соответственно, необходимы юристы и специальные люди, каковые из идеи делают сперва патентную заявку, позже общаются с патентным офисом, дабы прояснить какие-то моменты, снять возражения.

Исходя из этого это коллективная работа. Но в перечне изобретателей у нас постоянно присутствуют те инженеры, каковые озвучили уникальную идею.

Финансовые бонусы также имеется. Первый этап – в то время, когда патентная заявка подана, выплачивается 50% бонуса. Это $600, другими словами около 40 тыс. руб. Второй этап – в то время, когда наконец-то патент делается патентом. В большинстве случаев между двумя этими событиями проходит большое время, три года либо больше.

Однако, мы стараемся это отслеживать, и по окончании получения патента выплачиваем автору идеи вторую половину бонуса.

Executive.ru: Кстати, как на данный момент обстоят дела с патентами? В 2013 году вы поставили перед Acronis Labs цель в 200 патентов за три года. на данный момент 2015-й.

какое количество патентов, подсчитываете?

С.П.: Само собой разумеется, подсчитываем. Уже подано порядка 100 патентов. Другими словами, получается около половины от намеченной цифры. Но мы делаем дополнительные упрочнения, дабы ускориться.

на данный момент пологаю, что 200 за поставленный срок мы возможно и не возьмём, но цифра будет непременно сравнимая.

Executive.ru: Как вы оцениваете нематериальную мотивацию? А сотрудники ваши как оценивают?

С.П.: Деньги ответственны, непременно. Но нематериальная мотивация, по-моему, кроме того серьёзнее. С человеком, что не мотивирован интересом к работе, каши не сваришь. В действенной команде должно быть процентов 20 человек, «горящих» идеей.

Тех, у кого главный интерес содержится не в заработной плате либо опционах, а в жажде сделать что-то, чего никто второй еще не смог.

Executive.ru: Поменять мир?

С.П.: Я бы не сказал так звучно. Это сложнее, чем легко желание поменять мир. Частенько это желание доказать себе, доказать окружающим, желание исправить что-то, от чего сводит скулы.

Наблюдаешь – неправильно, и хочется это исправить. Таких людей в обычной действенно трудящейся компании с моей точки зрения должно быть около 20%. Их не может быть 100%. Работа не для всех основное в жизни. У многих это легко метод каким-то образом снабжать собственный существование.

И вдобавок имеется семья, хобби, приятели, что угодно.

Исходя из этого 100% «горящих» людей быть не имеет возможности. Но в то время, когда хочется поменять культуру, перестроить и развить компанию, необходимо искать именно таких людей. Простых сотрудников значительно несложнее отыскать.

Более того, попадая в коллектив, где у многих людей работа на первом месте, они также начинают трудиться действеннее. Это узнаваемый феномен. Одинаковый человек ведет себя совсем по-различному, пребывав в расслабленной воздухе и в обстановке драйва.

Мы все, в неспециализированном-то, весьма внушаемые существа.

Соответственно, в случае если сказать о настоящем моменте в Acronis, я прежде всего пробую брать людей, каковые с моей точки зрения способны зажечься идеей. Другими словами человеку растолковываешь: «Вот тут криво. А мы желаем вот так».

Он говорит: «О! Я именно так могу». Совершает. Вот это для меня на данный момент главный критерий.

По причине того, что я считаю, что когда мы соберём критическую массу таких людей, они станут катализатором преобразования всей компании.

Учить Английский. КАК Себя ЗАСТАВИТЬ?! АНГЛИЙСКИЙ ЯЗЫК


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: