Как перестать быть рабом подчиненных

      Комментарии к записи Как перестать быть рабом подчиненных отключены

Как перестать быть рабом подчиненных

Федор Нестеров Управляющий директор, Украина

Время начальника расходуется на решение проблем вторых людей. В итоге управленец трудится за всех и выглядит как загнанная лошадь. Как стать свободным и не быть заложником событий?

Executive публикует главы из книги Федора Нестерова «Fast Менеджмент: Руководить — это легко, в случае если знаешь как». В этом случае обращение отправится о времени начальника: из-за чего оно ему не в собственности и как прекратить быть заложником внешних событий.

Времени начальнику практически в любое время не достаточно. Из-за чего? Вследствие того что оно в действительности ему не в собственности.

Время начальника в собственности всем, не считая него

Это одна из изюминок работы начальника, прекрасно сформулированная и обрисованная в книге Питера Друкера «Действенный начальник». По статистике кроме того самые действенные менеджеры тратят солидную часть собственного времени на потребности вторых людей и на цели, каковые мало либо никак не содействуют увеличению эффективности их работы.

Начальник – это человек, к которому обращаются с проблемами либо потребностями по мере их происхождения. Все смогут пользоваться его временем и все, в большинстве случаев, так и делают. Начальник не имеет возможности этому на данный момент. Из-за чего? Да вследствие того что его основная задача – организовывать работу вторых людей. Основной итог – коллективные действия вторых людей.

В случае если позвонит серьёзный клиент либо появится неприятность у подчиненных, то он просто обязан будет заняться этим, независимо от планов и своего желания.

Начальник – пленник собственной организации. Это человек, что совсем не тратит время на потребности, по причине того, что его время всегда расходуется на решение проблем, ответственных для других людей. Подчиненные (либо руководство, клиенты, поставщики, банки, осуществляющие контроль органы, семья, … дальше любой может продолжить данный перечень уже самостоятельно) рвут начальника на части и дерзко распоряжаются его временем.

Если он не будет как-то с этим бороться, то все его время без остатка будет принадлежать вторым людям.

Реагируя на их запросы, менеджер занимает реактивную (пассивную) позицию. Это указывает, что сперва что-то происходит, а позже он на это реагирует. Но не имеет возможности же быть, дабы ежедневно события в мире выпадали как раз так, как это необходимо начальнику?!

Именно – напротив: они в большинстве случаев выпадают так, как он этого не желает! Исходя из этого с целью достижения собственной цели нужна какая-то активная позиция. Он сам обязан что-то делать, в следствии чего нужные ситуация будет создаваться и выстраиваться в нужном для него порядке.

Дабы иметь возможность это делать, начальнику необходимо иметь свободное время, дабы эти действия сперва придумать, а позже организовать их выполнение. Из этого появляется такое понятие как Свобода Начальника. Бывши в этом состоянии, он способен проводить какую-то независимую политику, а не быть заложником внешних событий.

Измеримый количественный эквивалент свободе начальника – это количество свободного рабочего времени (в часах), которым он может распоряжаться сам, по собственному усмотрению.

Я говорю как раз о рабочем времени, потому, что лишь тогда начальник может руководить собственными сотрудниками. Исходя из этого те главы, каковые начинают трудиться над собственными проектами лишь по окончании того, как другие сотрудники ушли к себе (и лишь исходя из этого прекратили их дергать), не смогут вычислять себя свободными. Начальник, оставшийся по окончании работы, пашет как несложный Исполнитель вместо того, дабы организовывать работу собственных подчиненных.

Звучит дико, но факт остается фактом: среднестатистический начальник – раб собственных подчиненных и собственного окружения. Они распоряжаются его его свободой и временем.

Как выглядит несвободный начальник?

Возьму на себя смелость заявить, что он выглядит как загнанная лошадь! Сверху у него – руководство, снизу – подчиненные, организовать работу которых он не имеет возможности, а задают вопросы за результаты работы подразделения – с него. Исходя из этого он сам доделывает за собственных подчиненных все дела.

Другого выхода нет: если он не будет этого делать, то руководство его (вариант для обладателя малого бизнеса – он разорится).

Это частенько возможно заметить со стороны по двум основным приметам:

  • Внешний вид весьма утомившегося человека (а вы думаете, одному трудиться за всех это легко?);
  • Постоянные жалобы на то, что нереально отыскать обычных сотрудников: у него столько вакансий, а около одни «уроды» – ничего не могут, ничего поручить запрещено, ну и т.д.

Видели таких? А в зеркало наблюдали?

Самый первый и самый тяжёлый ход к Свободе – отыскать в себе мужество и самому себе рассказать о том, что все вышесказанное – было сообщено о вас! Что сейчас времени вы, как раз Вы – не повелитель мира, а настоящий раб собственного окружения! Самое горькое и действенное лекарство для этого – честность!

Практическое задание 1

Необходимо по факту посчитать, сколько часов свободного времени в неделю у вас имеется. Легко забрать количество отработанного времени за чемь дней и вычесть оттуда все время, в то время, когда вы были вынуждены реагировать на чужой запрос (незапланированные встречи, ответы на письма и телефонные звонки, участие в чужих заседаниях, вызовы к руководству, звонки из дома, обращения клиентов и т.д.).

Позже вычтите из оставшегося то время, в то время, когда вы не имеете возможность отыскать в памяти, чем вы занимались. Раз не помните – значит, занимались ерундой. В следствии у вас должно остаться лишь то время, за который вы сознательно запланировали и реализовали что-то, что продвигает вас к вашим целям.

Небо может упасть на землю либо случиться любое второе событие, но, несмотря на это, — этим временем все равно распоряжаетесь и станете распоряжаться лишь вы. Это время и имеется эквивалент вашей свободы начальника.

Как оценивать результаты?

  • Приемлемый итог – если вы насчитаете пара (один-пять) часов в неделю (при стандартной 40-60 часовой рабочей неделе).
  • Простой – менее часа (десятки мин.) в неделю.
  • Довольно часто видящийся – отрицательная величина (у вас не только нет свободного рабочего времени, но вы еще и должны оставаться по окончании работы лишь чтобы отреагировать на то, что случилось).

В случае если у кого-то получается больше 10 часов, то для получения правильного ответа необходимы еще громадные Честность и Мужество. По причине того, что в этом случае по статистике вероятно всего два варианта:

1. Он (она) – вправду классный начальник, прекрасно организовавший собственную работу. Тогда необходимо безотлагательно прекратить тратить собственный драгоценное время на чтение дурных статей и делать громадную карьеру, ну либо хотя-бы получать деньги на обучении вторых тому, как им также достигнуть для того чтобы прекрасного результата.

2. Необходимо честно ответить себе на еще более неприятный вопрос – как велика степень вашего влияния на происходящее около? Вы вправду этим руководите? Может, у вас так много свободного времени вследствие того что от вас ничего не зависит?

Лишь честное признание существующего состояния разрешает затевать что-то делать, дабы его поменять. В противном случае будем жить в мире иллюзий. Либо будем лечить не того и не от того – и залечим «до смерти».

Само собой разумеется, не может быть и речи о том, дабы в данной маленькой статье хотя бы коротко изложить все нужные этапы пути к свободе начальника (не говоря уже о том, дабы оказать помощь его реально пройти). Но продемонстрировать возможность сделать один ход – в полной мере реально.

Шагаем?

Сперва необходимо понять, что нельзя изменить действия окружения по отношению к начальнику, но возможно поменять само окружение.

К примеру: нельзя приказать подчиненным не обращаться к вам, в случае если у них имеется такая необходимость, но возможно так организовать их работу, дабы у них не было необходимости обращаться к вам.

Из всех видов окружений несложнее всего поменять собственных подчиненных. Основное, не пробовать делать все сходу. Видели, как шагает по лестнице дама в узкой юбке? Верно, – по одной ступенечке. Вот так и мы с вами отправимся.

Отечественная сегодняшняя ступень – изменение разработки планирования.

Изменение горизонта планирования — теория

Теория несложна – начальник свободен от действия собственных подчиненных, лишь до тех пор пока его подчиненные заняты своим делом. А для этого им необходимо наперед подготовить фронт работ, что требует наличия свободного времени начальника. Получается замкнутый круг: до тех пор пока нет свободного времени – нет замыслов, а без замыслов – не будет свободного времени.

Дабы данный круг порвать, необходимо поменять порядок планирования.

Простой начальник планирует «сейчас – на день назад».

Утром он приходит на работу и определит, что день назад случилось. Затем реагирует на вчерашние события: планирует сутки так, дабы ликвидировать последствия вчерашних завалов. В большинстве случаев это не хорошо получается – тяжело планировать, не имея никакого времени на размышления.

Плюс его смогут отвлечь. К тому же до тех пор пока он планирует, подчиненные ничего не делают и нависают у него над головой. В следствии работа для подчиненных получается не хорошо подготовлена: она скоро кончается либо у них что-то не получается, и снова нужна помощь начальника.

В общем – они опять к нему приходят и забирают время.

Это нескончаемый процесс: до тех пор пока мы ликвидируем последствия вчерашних событий, сейчас появляются сегодняшние события, на каковые мы уже не успеваем реагировать сейчас и будем реагировать на следующий день. И без того – до бесконечности. Единственный выход – поменять порядок планирования.

Для этого необходимо одолжить где-то свободное время (в первую очередь у самого себя: меньше дремать, поработать в выходные и т.п.) и подготовить подчиненным фронт работ (задание + все ресурсы + инструкции + все, что им необходимо либо может пригодиться) наперед хотя бы на один сутки. До тех пор пока они будут его делать – срочно готовить им фронт работ на следующий сутки. Тогда на следующий день, пока они будут делать завтрашний замысел, возможно будет готовить фронт работ на послезавтра и т.д.

Таковой режим планирования именуется «сейчас – на завтра». Он сильно напоминает одну байку про грузчика с лопатой: «Бери больше, кидай дальше, пока летит – отдыхаешь». В действительности – отдыха нет, начальник все время в работе.

Мельчайший сбой (к примеру, позвали на заседание), и все срывается.

Чтобы у начальника показалось свободное время, его сотрудники должны быть загружены работой как минимум на двое суток вперед: на сегодня и на завтра. Тогда вы станете планировать работу на послезавтра, имея два дня в запасе. В большинстве случаев этого более чем достаточно для компенсации любых неожиданностей.

Это теория, сейчас давайте посмотрим, как это происходит на практике.

Изменение горизонта планирования — практика

Начинают все с планирования «сейчас – на день назад» (либо кроме того на поза-поза-поза… день назад). В общем, начинают все с того, что у них огромная куча не сделанных раньше дел. И разобрать ее мгновенно за один раз невозможно.

Что в этом случае делать?

Необходимо наблюдать не назад (на ветхие дела), а вперед – планировать сутки так, дабы не появлялось новых завалов. Планировать сходу «сейчас – на завтра ». Вести себя так, как словно бы ветхих завалов а также сегодняшних задач по большому счету нет.

Это весьма тяжело психологически – так как ветхие дела еще имеется, они кричат и требуют внимания. И сегодняшние дела – также звучно орут. Для этого в обязательном порядке придется чем-то либо кем-то пожертвовать. Но это того стоит. Так как, в случае если мы этого добьемся, то куча ветхих дел прекратит расти.

Она станет конечной, а любое конечное дело когда-нибудь заканчивается. Стоит нам добиться того, дабы мы делали все, что необходимо сейчас плюс еще одно старое дело, то непременно завал ветхих дел закончится.

Пример:

Представьте себе, что вы – снова назначенный начальник сервисной компании по обслуживанию водопроводных труб в собственном районе.

Все водопроводные трубы когда-нибудь начинают течь. Дабы устранить проблему, необходимо израсходовать большое количество ресурсов: отыскать течь, вскрыть асфальт, докопаться до трубы, перекрыть воду, наложить заплатку, опять разрешить войти воду, проверить течи, закопать, вернуть покрытие… Это дорого, хлопотно, отнимает кучу времени и нервов. Дабы течей не было, следует сделать меры по профилактике: проводить проверки, выискивать потенциальные места течей, усиливать.

Это требует затрат значительно меньшего количества ресурсов, но подобные работы следует сделать заблаговременно.

В случае если у нас аврал, другими словами неизменно что-то где-то течет, то мы лишь тем и будем заниматься, что ездить с одной аварии на другую. Это ведет к перерасходу ресурсов, к тому же и потребители неизменно обиженны. Дабы порвать данный порочный круг, нам необходимо составить график планово-предупредительных работ и затевать его делать любой ценой так, дабы не допустить происхождения новых прорывов труб.

Но сейчас где-то уже в очередной раз прорвало и, пока мы занимаемся профилактикой, кто-то кричит «караул» и требует от нас немедленных действий по устранению аварии. Вот это и имеется самое тяжёлое: решить – за чей счет мы возьмём собственный резерв времени. И, несмотря ни на что, и дпльше заниматься профилактикой.

В совершенстве у нас ресурсов достаточно, и мы их на собственный время. К примеру, у нас хватает денег, и мы заплатим своим людям за то, что они будут трудиться сверхурочно и устранят все аварии. Сейчас в плановом порядке мы будем делать профилактику, пока все не сделаем.

На практике, ресурсов неизменно не достаточно и их необходимо одалживать. Возможно одолжить деньги в банке на оплату сверхурочных. А возможно воду и не ликвидировать аварию пара дней, а сейчас трудиться на вторых объектах.

Это будет означать, что мы достигли собственной цели за счет потребителей, каковые остались без воды. Каким методом идти – это выбор, что любой начальник делает сам применительно к конкретной обстановке. Это его ответственность, которую он не имеет возможности переложить ни на кого…

Но пока мы не добьемся того, что новые аварии прекратят появляться (либо будут появляться числом, с которым мы можем справляться), не нарушая отечественных замыслов, мы не будем реально руководить обстановкой.

Первый глоток свободы начальника – достигнуть состояния «планирование сейчас – на послезавтра».

Первое личное достижение – состояние планирования на 7 дней вперед. В этом случае, раздав задания в начале семь дней, начальник может целую семь дней заниматься собственными делами, отвлекаясь лишь на непредвиденные задачи.

Дальше – начинаются базы мастерства, и нет пределов совершенству. В то время, когда вы сможете планировать собственные действия на квартал вперед, вы почувствуете себя совсем вторым человеком с совсем качеством жизни и другими возможностями.

Практическое задание 2

1) Честно проанализировать собственный состояние и выяснить: на какое количество дней вперед вы планируете работу собственных подчиненных. Варианты:

Отрицательный – Сейчас – на день назад – не планирую вперед, разбираю последствия того, что случилось день назад (либо еще раньше)

0 – планирую сейчас на сегодня;

1 – планирую сейчас на завтра;

2 – планирую сейчас на послезавтра …

5 – планирую на 7 дней (5 рабочих дней) вперед.

2) Поставить собственной целью каждый день стараться поменять собственный горизонт планирования так, дабы продвинуться на один сутки дальше.

Желаемые этапы: сейчас – на завтра, сейчас – на завтра без вчерашних дел, сейчас – на послезавтра, на 7 дней вперед. Не надрывайтесь: если вы начинаете с самого низа, то на разгребание завалов может уйти пара недель. Не старайтесь все сделать за один сутки.

В конце каждой семь дней контролировать собственный состояние.

3) Переход на каждую следующую ступень в обязательном порядке необходимо праздновать. Планирование на 7 дней вперед – отпраздновать совместно со своей командой, как весьма большую победу!

Как несложнее всего добиться свободы конкретному начальнику?

Совершенных людей в расчет не берем. У них данной неприятности нет либо же им достаточно несложного намека, дабы на его базе они скоро выстроили и внедрили собственную разработку – как это сделать.

Простые начальники не совершенны – у них, не считая личных преимуществ, полно недочётов. Они завалены работой и им неизменно чего-то не достаточно: то знаний, то способности заметить себя со стороны, то обратной связи от тренера, то помощи окружающих, то еще чего-нибудь. Это естественно.

Мы все – люди.

Для простых начальников созданы особые пошаговые программы, выстроенные по принципу: делай – раз, делай – два, делай – три … и возьмёшь гарантированный итог. Эти программы вычислены на достижение успеха в условиях негативного окружения. В них предусмотрено и установлено на практике все, что необходимо: и порционная выдача знаний, и практические задания, и обратная сообщение, и много других разработок…

Для простых начальников созданы особые пошаговые программы, выстроенные по принципу: делай – раз, делай – два, делай – три … и возьмёшь гарантированный итог. Эти программы вычислены на достижение успеха в условиях негативного окружения. В них предусмотрено и установлено на практике все, что необходимо: и порционная выдача знаний, и практические задания, и обратная сообщение, и много других разработок…

Затевать лучше с программы «Бизнес-прорыв». Она – дистанционная и вы имеете возможность в них принимать участие независимо от того, в каком месте земного шара вы подключились к интернету. С ее помощью вы гарантированно за 3 месяца обучитесь руководить бизнесом и людьми.

Как перестать быть рабом государства


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: