Карьера на шестой скорости

      Комментарии к записи Карьера на шестой скорости отключены

Карьера на шестой скорости

Андрей Руденко Редактор, Москва

Президент управляющей компании «Тройка Диалог» Павел Теплухин занимался наукой, стоял у истоков приватизации и совместно со собственными сотрудниками формировал российский фондовый рынок.

Executive: Павел Михайлович, классический вопрос: каков был ваш путь в бизнес? Молодое поколение менеджеров сейчас сходу может прийти на руководящие позиции ,взяв профильное образование. Но вы начинали карьеру тогда, в то время, когда рынка в стране практически не было, и вам приходилось его вырабатывать.

Павел Теплухин: Я закончил экономический факультет московского университета во второй половине 80-ых годов двадцатого века и в первую очередь поступил в аспирантуру, потому, что альтернатива работы в армии никоим образом не содействовала старту карьеры. Аспирантура же наряду с этим была очень серьёзным шагом в моей жизни, потому, что я начал заниматься экономической статистикой, т.е. прикладной и весьма непростой ветвью экономической теории.

В связи с моей научной работой мне было нужно сталкиваться с проблемами самых различных фирм, довольно часто общаться с главным управлением и погружаться достаточно глубоко в деятельность русском экономики. Потому, что команда, в которой я трудился, была искушенной не только в вопросах теории, но и в практической, настоящей экономике, нам было предложено начать трудиться над нормативными правительственными документами, регламентирующими так именуемую аренду с правом выкупа.

Это первенствовала форма приватизация в Российской Федерации – то, что в Соединенных Штатах именовалось An Employee Stock Ownership Plan (ESOP). По данной схеме работники предприятия создают некое партнерство как независимое юрлицо, которое, со своей стороны, берет в аренду производственные мощности у страны, и неспешно эти мощности выкупаются. В следствии предприятие делается всецело частным.

В то время я трудился в Академии наук СССР под управлением Евгения Георгиевича Ясина в Центральном экономико-математическом университете. По окончании того, как отечественная команда создала нормативные документы, нам, очевидно, захотелось взглянуть, как вся эта теория трудится на практике. С несколькими моими сотрудниками мы стали ездить по СССР и внедрять эти приватизационные проекты на многих фирмах.

Практически, мы помогали им переходить на новые формы юридического сотрудничества с страной. Тогда это было революционно, прогрессивно. Возможно, с того времени у меня появилась привычка быть «пионером».

Через некое время Егор Гайдар пригласил всю отечественную команду в собственный снова образованный Университет экономической политики, и мы стали заниматься национальной программой приватизации. А также, отрабатывались разные формы приватизации – через приватизационные квитанции, чеки, ваучеры. Я, кстати, до сих пор считаю, что ваучерная приватизация – отнюдь не лучшая форма, мне она не весьма нравилась в то время, не смотря на то, что и была потом принята за базу национальной приватизации.

Так вот, вся программа приватизации моделировалась, мы экспериментально отрабатывали эти модели на целых отраслях. В частности, я трудился с министерством электротехнической индустрии, и в моем ведении пребывали 270 фирм, поведение которых я моделировал по самым различным схемам.

Параллельно с этим, меня пригласил академик Макаров, что входил в совет директоров совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано во время перестройки и к 1990-м годам объединяло практически сорок компаний в различных отраслях, в различных республиках СССР. Была мысль акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками.

Соответственно, в том месте, где имеется акции, должен быть оборот. А где имеется оборот, должна быть брокерская контора.

Первоначально мы желали создать внутреннюю биржу для этого СП. Я помог в разработке всех документов для ее основания, каковые, кстати, в будущем были забраны Борисом Федоровым за базу при создании ММВБ .

Как я уже сказал, нам пригодилась брокерская контора. Исходя из этого мы решили зарегистрировать первую в Российской Федерации брокерскую компанию называющиеся «Тройка Диалог». Это было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании стояло 4 человека. Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам маленький стартовый капитал.

Одновременно с этим мы пригласили в качестве стажера Рубена Варданяна, что был студентом старших направлений в МГУ. Вместе с ним пришли еще пара человек, также студентов. Сначала мы занимались операциями, связанными с покупкой активов, потому, что как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность.

В первую очередь, трудились с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них получали активы в Российской Федерации. К примеру, для Philip Morris мы получали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных фабрик, с Cargill.

А позже показался ваучер. Правильнее, 150 миллионов ваучеров, каковые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, потому, что ни у одной компании нет 150 млн. акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, преобразовать их в акции русских фирм. «Тройка» получила в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4% всех русских ваучеров.

В следствии отечественной деятельности развивалась и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, депозитарий, бэкофис и т.д.

Во второй половине 90-ых годов XX века мы в третий раз решили выступить в роли пионеров и сделали вывод, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще несуществующими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и несложного рынка, т.е. с американского.

3 июля 1996 года мы создали первый в Соединенных Штатах открытый фонд, что специализировался на России. Американская рабочая группа по акциям (SEC) сделала достаточно тяжёлый и страшный ход, потому, что решила о регистрации этого фонда, еще не зная, что на выборах президента победит Ельцин . Более того, политическая конъюнктура была такова, что возможность возврата к власти коммунистов была высокой. Но риск был оправдан, потому, что фонд стал лучшим в Америке в 1996 и 97 годах по доходности и вырос за два года до $250 млн.

Executive: А не сложно было убеждать американцев в том, что в Россию возможно вкладываться?

П.Т.: Сложно, само собой разумеется. Но наряду с этим мы доказали, что это вероятно и выгодно.

В будущем показались российские ПИФы, позже показались пенсионные негосударственные фонды, позже показались страховые компании, каковые сейчас весьма враждебно завоевывают рынок. Позже показались коммерческие банки, каковые в какой-то момент осознали, что они прекрасно занимаются пассивными операциями, но с позиций активных операций сильны только в области работы с облигациями.

Но рынок национальных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не владеют достаточной квалификацией. Исходя из этого многие банки сейчас предпочитают отдавать деньги в управление нам, так же, как и прежде, оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – отечественная задача.

На сегодняшний момент мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, 23 банка, приблизительно 6 тысяч пайщиков ПИФов, пара миллионов пенсионеров, 4 паевых фонда, 6 наибольших страховых компаний. Это отечественные клиенты. Плюс, состоятельные люди, каковые на западе данный бизнес назвали бы private-banking. В Российской Федерации до private-banking рынок пока не дорос, и мы не спешим звучно заявлять это наименование.

Но, порядка 300 самый богатых россиян обслуживаются в личном порядке.

Executive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не похожи на предпринимательское либо менеджерское восприятие мира, работы и жизни. Как органично вы поменяли сферу деятельности?

Было нужно ли пережить психотерапевтическую борьбу с самим собой?

П.Т.: Имеется гениальные от всевышнего люди, каковые рождаются менеджерами. Возможно, я не таковой. Мои знания, опыт руководящей работы я купил за продолжительные и сложные годы работы в бизнесе.

Это не «абсолютный рефлекс».

По окончании 1998-го года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера –увольнять. Увольнять человека, что ничего нехорошего не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает прекрасно и профессионально. Лишь работы для него больше нет, потому, что бизнес поднялся.

И в этом случае расставаться с человеком весьма не легко, потому, что любой человек в компании – это основной актив, это большая сокровище. Его отыскать не легко, еще тяжелее воспитать и научить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими приятелями, партнерами, но должны.

Это был очень нередкий разговор во второй половине 90-ых годов двадцатого века.

Executive: Кстати, как «Тройка» пережила дефолт?

П.Т.: Денег точно не утратила. В то время я еще трудился экономистом и составил модель русского рынка ГКО, которая предсказала, что будет кризис и будет дефолт. По моим прогнозам, это должно было произойти в сентябре 98-го года. Об этом я сделал соответствующий доклад на совете директоров «Тройки» в июне.

Частично мы готовились, но допустили две неточности. Во-первых, не предугадали со временем (сентябрь). А, во-вторых, по окончании того, как я предсказал, что будет дефолт, мне удалось отыскать метод, благодаря которому дефолта возможно было избежать. И поведал о нем тем людям, каковые принимали ответ о предстоящем развитии страны. Я считал, что они воспользуются моим советом. К сожалению, все случилось не так, как я предполагал.

Не смотря на то, что, возможно, объявление дефолта в 98-м году было верным управленческим ответом. Было разумеется, что в сентябре он наступит объективно, исходя из этого не было смысла ожидать еще весь месяц. В этом случае правительство Кириенко приняло верное ответ, но, повторюсь, рецепт избежать обвала был.

Второй сложный момент для меня, как для топ-менеджера, – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» — компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это неординарно продолжительно. Во многих вторых бизнесах период роста образовывает 2-3 года. Позже наступает стагнация. Ежегодный прирост отечественного бизнеса образовывает от 40 до 50%.

И это указывает, что неизменно необходимо бежать. Неизменно искать новые пути развития с позиций управленческих разработок, во-первых, а, во-вторых, с позиций усовершенствования разработок информационных. Наряду с этим любая информационная революция весьма не легко дается всей компании.

на данный момент у нас 300 личных квитанций (условных миллионеров), а через год будет 1000. В случае если мы сейчас не примем революционное технологическое ответ, мы не сможем расширить клиентскую базу, потому, что утонем в потоке информации. А наряду с этим те самые 300 клиентов требуют повышенного внимания. В работе с этими клиентами не может быть категорий, типа, «примерно-три-рубля». Должно быть так: «три рубля, двадцать девять копеек».

Так как любая копейка есть проверкой на точность, соответственно – на профессионализм. Исходя из этого, в случае если мы не внедрим эту совокупность, мы не выполним собственную бизнес-задачу. А дабы внедрить эту совокупность, необходимо огромное напряжение. Всю накопившуюся данные нужно перевести на новую платформу, все это делается в настоящем времени, по ходу ведения бизнеса.

Наряду с этим в один момент необходимо обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, что именуется компания. И эти революции мы переживаем раз в два года.

Исходя из этого люди должны быть неизменно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.

К примеру, три года назад мы внедрили совокупность блок-трейдинга. В то время, когда трейдер совершает сделку, к примеру, с акциями «ЛУКОЙЛа» на сумму $3 млн., одним нажатием кнопки эта сделка расписывается на 300 квитанций, акции расписываются поштучно. В один момент выписываются 300 tickets, они преобразовываются в 300 подтверждений о проведении сделки, подтверждения рассылаются по тремстам адресам брокеров, отражаются на квитанциях, проводятся по бухгалтерским проводкам и т.д.

Наряду с этим трейдер физически совершает одну операцию, тогда как совокупность заключает триста соглашений купли-продажи. Это фантастически сложное технологическое ответ, к которому мы шли и удачно его внедрили.

И, наконец, идет постоянная смена организационной структуры. Это также весьма непростая задача, по причине того, что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти в один момент с уровнем неприятностей, каковые ставятся перед ними. Не успевают в силу различных обстоятельств: это и семья, и загруженность текучкой, пресловутые стрессы. Исходя из этого оргструктура компании находится в постоянной динамике.

Наряду с этим необходимо весьма деликатно обходиться с людьми.

Executive: Упрощенно, ваша роль в этом ходе содержится в том, что вы видите всю шахматную доску сверху и грамотно, логично передвигаете фигуры?

П.Т.: Ни за что. В том то вся и сложность, что если бы мне сообщили: «нарисуй совершенную организационную структуру», я бы ее нарисовал. И это не было бы сложно.

Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, любой со своей историей, со знаниями и своими навыками, исходя из этого совершенной структуры быть не имеет возможности по определению. И ее изменение — это некоторый процесс, что не заканчивается во времени с введением, к примеру, твёрдого регламентов и штатного расписания.

По этому поводу мы сравнительно не так давно решили: мы знаем, что через два года у нас в Российской Федерации покажется private banking. Верный. Таковой, каким он должен быть и таковой, каким он есть на западе.

К этому необходимо готовить и отечественных сотрудников, и отечественных клиентов, и надзорные органы. Исходя из этого мы приняли организационное ответ: в управляющей компании выделить два главных подразделения. По работе с институциональными клиентами и по работе с частными клиентами. Казалось бы, ну простейшее ответ, чего бы его раньше не принять?

Да легко вследствие того что у нас один личный клиент по размерам собственных активов больше, чем десять пенсионных фондов. Исходя из этого, к институциональному подразделению относятся пенсионные фонды, страховые компании и т.д. А к частному – юридическое консультирование, налоговое планирование, создание личных пенсионных замыслов и т.д.

Значит, в компании появляются два вице-президента. В полной мере быть может, что через какое-то время обособится юридическое подразделение, что, в действительности, верно.

Раздельно выделяется портфельный менеджер (и его подразделение), что руководит активами и институциональных, и частных инвесторов. Портфельных менеджеров прекрасно бы иметь десять, но он, в действительности, один, и он – лучший. Исходя из этого его необходимо максимально действенно применять. И сейчас у нас имеется лучший портфельный менеджер по акциям, и лучший – по облигациям.

Портфельных менеджеров мы обособили в отдельные подразделения, тем самым, совершив очередную революцию, по причине того, что до сих пор во многих инвестиционных банках с клиентами общается конкретно портфельный менеджер. Но это изначально неправильно, потому, что если он общается с клиентом, то не руководит портфелем. Как же он бывает лучшим, в случае если отвлекается на решение не актуальных для него вопросов.

В этом случае мы поделили процессы, и с клиентами общается account manager, тогда как портфельный менеджер занимается тем, чем и обязан заниматься.

Второй постоянный процесс – это сотрудничество с акционерами. Это ключевая роль топ-менеджера. Акционеры, в большинстве случаев, различные, у них разные и эти интересы нужно учитывать, при том, что акционеры должны быть неизменно вовлечены в развитие компании и, иначе, приобретать от нее то, что они желают взять – барыши либо рост капитализации.

Плюс к тому, задача топ-менеджера содержится еще и в том, дабы согласовывать группы акционеров и интересы менеджмента, потому, что эти интересы не совпадают – грубо говоря, одни желают быть больше, а другие – действеннее. Это далеко не одинаковая цель, исходя из этого приходится обнаружить баланс заинтересованностей.

Executive: Ваша компания показывает только хорошую динамику, десять лет вы растете и лидируете. В чем секрет: в том, что вы всегда совершаете прорывы, либо же в том, что, так или иначе, растет русский экономика, а с ней и количества фондового рынка?

П.Т.: Все взаимосвязано. Первоначально, в январе 1991, года мы стартовали с суммой в $35 тыс. Последние немногочисленные транзакции с небольшими пакетами акций «Тройки» оценивают ее приблизительно в $70 млн.

Я пологаю, что за десять лет рост не плохой…

Executive: Вычисляете ли вы данный рост самым важным успехом в собственной карьере?

П.Т.: Сравнительно не так давно был опубликован перечень богатейших людей планеты, в который попали 17 отечественных соотечественников. В то время, когда я прочёл данный перечень, я за себя порадовался, потому, что заметил в нем шесть собственных клиентов. И это было подтверждением того, что бизнес состоялся.

Что я выстроил что-то, что завлекает 30% богатейших людей России. Наряду с этим между собой они смогут очень жестко соперничать, у них у всех имеется собственные банки, среди них и большие, в которых трудятся тысячи и сотни людей. Но в то время, когда идет обращение о собственных деньгах, они выбирают «Тройку Диалог».

Если бы кто-то в Америке имел возможность заявить, что я, дескать, обслуживаю 30% самых богатых людей страны, об этом человеке писали бы все книжки по бизнесу.

Executive: Но так как жизнь и карьера складываются не только из успехов…

П.Т.: Как это ни парадоксально звучит, самая громадная неудача постигла меня с запуском одного из самых успешных проектов – американского фонда. Мы запустили фонд, он был весьма действен, в нем были собраны солидные деньги, но мы недооценили одного: будучи таким действенным и привлекательным, фонд стал желанной добычей.

Мы запускали данный фонд совместно с одной маленькой американской компанией из Нью-Джерси, которая помогла нам пройти через бессчётные бюрократические преграды. Эта компания юридически стала отечественным партнером в управлении фондом. Именно поэтому фонду компания стала очень привлекательной и была поглощенной более большой компанией, которую поглотила, со своей стороны, еще более большая, и еще… В следствии этих операций отечественным партнером была ING, которая, воспользовавшись достаточно незаметной с отечественной точки зрения лазейкой в соглашении, нас.

С того времени фонд утратил прежнюю привлекательность, но для нас это был урок: в бизнесе нет мелочей. «По понятиям» громадной бизнес не делается – не обращая внимания на джентльменские соглашения и обоюдные симпатии, частенько окончательное слово остается за юристом.

Executive: Появилась такая идея – разумеется, успех бизнеса в IB и в управлении активами в основном зависит от доверия клиента к компании, от репутации. Накладывает ли это какой-либо отпечаток на саму компанию? Я имею в виду, должны ли быть в компании такие же доверительные отношения между сотрудниками?

П.Т.: Непременно, репутация и доверие – это крайне важно. Что касается компании… Да, возможно. Ясно, что целый отечественный бизнес опирается на репутацию и доверие.

Репутация строится всю жизнь, а уничтожена возможно за одни сутки. Это та теорема, которую я довольно часто повторяю своим сотрудникам.

Executive: Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру в компании, каков ваш вклад в ее формирование?

П.Т.: В то время, когда я принимаю людей на работу, я сходу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня есть их умение общаться с сотрудниками. В «Тройке» люди выполняют на работе 10-12 часов в день. Т.е. солидную часть собственной активной жизни.

И им на работе должно быть комфортно. Не только с той точки зрения, что у них должен быть громадный стол, эргономичный стул, кондиционер, лифт, столовая, не смотря на то, что это также принципиально важно. Им должно быть психологически комфортно пребывать как раз в этом коллективе. Должно быть естественное чувство взаимопомощи.

Подчеркиваю, естественное, а не фальшивое, не натянутое, не надуманное. Подставить плечо, поддержать, в итоге, ответить на звонок телефона, в случае если твой сотрудник физически не имеет возможности – вот это принципиально важно. Познание соответствия кандидата корпоративной культуре достигается уже на уровне отбора кадров.

В действительности, в «Тройку» весьма сложно попасть. Необходимо пройти интервью с громадным числом собственных сотрудников, подчиненных и глав, и все должны отозваться о тебе позитивно. В противном случае мы не достигнем синергии и упомянутого эмоционального комфорта.

Но затем, комфорт необходимо поддерживать и как раз для этого существуют корпоративные традиции. К примеру, любой понедельник в 9 часов утра в течение десяти лет вся компания планирует совместно и обсуждает новости, поздравляет сотрудников с праздниками, дарит какие-то подарки, обменивается информацией, .

Executive: Другими словами, это не классическое сухое заседание?

П.Т.: Напротив, данный meeting нужно сделать нетрадиционным. Легко потому, дабы люди начинали рабочую неделю с ухмылкой на лице, а не с миной патологической усталости.

У нас в каждом подразделении и в управляющей компании в целом каждые полгода совершаются корпоративные выезды. К примеру, раз в год мы дружно готовим бизнес-замысел. Так как это не задача топ-менеджера, это задача всей команды, включая водителей, бухгалтеров, секретарей.

А позже, в то время, когда данный замысел создан совместно, его значительно легче выполнить.

Executive: По причине того, что любой знает цели и приоритеты, все прозрачно…

П.Т.: Как раз так, любой знает, куда бежим, для чего бежим, любой знает, кто что делает. Это и имеется естественный обмен информацией.

Второй раз в год мы устраиваем обычный team-building: бегаем, прыгаем в лесу, ходим в поём и сауну песни…

Executive: Вопрос, возможно, более глобальный. Экономика России растет. Президент говорит, что мы должны удвоить ВВП. Происходит долгожданная сделка ТНК-BP, и английский City, оживившись, наблюдает на Россию, как на самый перспективный регион для инвестирования. Позже ЮКОС объявляет о слиянии с Сибнефтью.

А позже арестовывают Платона Лебедева . Падает капитализация ЮКОСа и лихорадит фондовый рынок. И, практически, все то, к чему власть и российский бизнес шли два последних года, перечеркивается. Как вы оценивает все то, что происходит?

Как действия национальных органов повлияют на инвестиционную привлекательность страны?

П.Т.: Мне конкретно не нравится, то, что происходит, пускай я и не владею каким-либо сокровенным знанием довольно тех событий, каковые происходили около «Апатита» во время приватизации. В итоге, пускай в этом и разбирается суд. Но то, как правоохранительные органы ведут себя со собственными же гражданами, вызывает у меня, мягко говоря, непонимание. Так как Платон Лебедев официально заявил себя миллиардером, что в Российской Федерации равносильно подвигу.

Он просто так «убежать» не имеет возможности – все его активы тут, в Российской Федерации, собственный миллиард он не сможет увезти в кармане. Господин Лебедев – заметная, публичная фигура, он не имеет возможности просто так потеряться. В случае если уж у следствия такие важные к нему претензии, так давайте цивилизованно, через суд, получайте адекватной меры пресечения. Которых, кстати, множество: это и подписка о невыезде, и домашний арест, и залог, поручительство и т.д.

Для чего же принимать подобные меры, каковые используются к социально страшным элементам? Человек находится в поликлинике, у него неприятности со здоровьем. А ведь все мы люди… Все мы можем болеть, в особенности, в то время, когда довольно много и интенсивно трудимся. И вот с больничной койки человека поднимают, надевают на него наручники и везут в СИЗО. Я этого не осознаю.

Это неадекватное отношение, первым делом, к гражданину РФ, которым правоохранительные органы желают продемонстрировать собственную неконтролируемую силу.

Executive: Продемонстрировать бизнесу либо обществу в целом?

П.Т.: И бизнесу, и обществу. Не требуется этого делать.

Executive: Как вы вычисляете, как поведет себя в данной ситуации большой капитал? Кое-кто сейчас уже начинает сказать о массовом его оттоке за предел, приводя в пример Романа Абрамовича, что выходит из РУСАЛа и берёт англий-ский «Челси».

П.Т: на данный момент тяжело сказать о сложившейся тенденции. До тех пор пока, кстати, трудилась тенденция возвращения капиталов в Россию. Новая тенденция не сложилась, не смотря на то, что на данный момент она формируется, и предстоящий сценарий будет во многом зависеть от обстановки около ЮКОСа. Пока же главная масса инвесторов в ожидании, и я не пологаю, что мы сможем сказать о формировании какой-то тенденции раньше сентября, потому, что август в целом достаточно вялый месяц.

Рынок будет ожидать сентября.

Executive: Возвратимся к вашей карьере. Имеете возможность ли вы назвать людей, каковые оказали на вас сильное влияние в опытном замысле?

П.Т.: Во-первых, это мой партнер Рубен Варданян . Я считаю, что он весьма гениальный менеджер. Это человек с фантастической энергией, и он передаёт окружающих своим жаждой бежать и не останавливаться, двигаться вперед, от одного успеха к второму. Года три назад он воображал совету директоров собственные размышления о будущем «Тройки» и назвал собственную презентацию «Шестая скорость».

Его видение в пятилетней возможности «Тройки» было столь очень сильно по собственному энергетическому заряду, что дало новый импульс, запас сил, уверенности и оптимизма всей компании. Это очень важно.

Второй человек – Уоррен Баффет . Ясно, что Уоррен Баффет – это продукт американской совокупности, и для того чтобы человека в Российской Федерации быть не имеет возможности. Но он оказал влияние на меня в том смысле, что легко своим существованием доказал, что индустрия называющиеся «управление активами» возможно одной из главных в целом в рыночной экономике. Не производство нефти, не добыча алмазов, а также не банковский бизнес, в частности управление активами всех тех людей, каковые и заняты этими различными бизнесами.

Еще один человек, с которым я достаточно близко знаком –

ЭТО ПРОСТО НЕЧТО | Карьера #15 | Сезон 6


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны:

Руслан стецюк: «мы являемся удобной «точкой входа» на европейский рынок»

Первый вице-президент банка Rietumu. Досье Bankir.Ru. Руслан Стецюк. Появился 18 октября 1979 года. В 2000 году получил диплом Рижского технического…

  • Родион тухватулин: «создать такую лигу, из которой не хотелось бы уезжать»

    Евгений Купраш Менеджер, Москва Кроссиндустриальный переход топ-менеджера – это неизменно событие для рынка. Бывший инвестбанкир Родион Тухватулин сейчас…

  • «Мы с детства считаем яблоки, а не центы — вот и нет цукербергов»

    Александр Шенаев Редактор, Москва О основных причинах неудач и принципах успеха предпринимателей в Российской Федерации ? эксклюзивное интервью…

  • Виталий фридлянд: «я готовил свои удачу и успех»

    Андрей Руденко Редактор, Москва Карьеру Виталия Фридлянда можно считать образцовой. Везение? По словам предпринимателя — эпикурейство, в хорошем смысле…