Клаус кобьелл: работа – игра, приносящая удовольствие

      Комментарии к записи Клаус кобьелл: работа – игра, приносящая удовольствие отключены

Клаус кобьелл: работа – игра, приносящая удовольствие

Не нужно «давить» из себя идеи, в случае если бизнес приносит радость – он будет успешным. Клаус Кобьелл отвечает на вопросы участников Сообщества!

Клаус Кобьелл – человек, не который нуждается в представлении. Обладатель известного отеля «Schindlerhof», специалист по раскрытию и поиску талантов, гуру сервиса, создатель бессчётных книг-бестселлеров «Мотивация в стиле ЭКШН», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?», «Искренний сервис».

Успешный предприниматель, чья компания неоднократно признавалась лучшим работодателем Германии, Кобьелл на вопросы о секрете успеха в бизнесе отвечает: его компания не пытается расширить собственный оборот либо занять определенную долю рынка. «Мы стремимся быть лучшими в собственном деле», — растолковывает он.

В конце 2010 года Executive.ru предоставил возможность участникам Сообщества задать собственный вопрос гуру, и сейчас мы публикуем ответы Клауса Кобьелла.

Алена Мишина: Вам ближе подход «пускай гости чувствуют себя как дома» либо подход «пускай гости будут удивляться каждую 60 секунд»? И из-за чего вы выбрали как раз таковой подход?

Клаус Кобьелл: Пускай удивляются, само собой разумеется! То, что соответствует базам, устоям (другими словами как дома), – делается базисным, ожидаемым. А гости говорят вторым лишь то, что было для них нежданно.

И тем самым они разрешают оказать влияние на себя эмоционально.

Светлана Власовец: С какими трудностями столкнулись бы вы, если бы вам внесли предложение внедрить вашу совокупность мотивации MAX в русском компании?

К.К.: С этими же, как и в каждый стране. Грубо говоря, существует лишь два вида сотрудников: одни пробуют избежать работы любыми методами и прилагают упрочнения лишь в том случае, если речь заходит о дополнительных преимуществах либо в то время, когда на них выясняется давление (мотивация/стимулы). Другие – таких неизменно меньше – берут на себя ответственность, обожают соревнования и соперничают с остальными сотрудниками.

Так вот, лишь со вторым типом сотрудников может что-нибудь оказаться. Вторых я ни при каких обстоятельствах не забрал бы в собственную команду.

Дмитрий Делиев: Ваша совокупность универсальна, либо соискатели работы проходят определенный отбор? И, как следствие, сообщите, прошу вас, как довольно часто вы увольняете сотрудников?

К.К.: Все люди устроены одинаково. Само собой разумеется, имеются культурные различия, но потребности все же у нас похожи. К сожалению, не все работники владеют однообразной производительностью – это данность.

Вы не имеете возможность забрать первого встречного и ожидать, что он даст 100% эффективности. И исходя из этого вам нужен некоторый фильтр, что необходимо всегда иметь в виду, фильтр, что учитывает как раз ваши потребности.

И какой бы строгой ни была ваша совокупность отбора, неудачи все равно будут. Я за 27 лет в «Schindlerhof» выгнал с работы трех человек. И, в большинстве случаев, отделы самостоятельно, без моего вмешательства, избавляются от одного-двух человек в год. Легко команда в большинстве случаев показывает одному неверному правилам организации сотруднике, что для него было бы лучше, если бы он покинул это рабочее место…

Наталья Анисимова: Многие русские главы относятся к теме мотивации скептически, а также не планируют предпринимать что-то, дабы улучшить мотивацию собственных подчиненных. Их вывод таково: «Мы платим им заработную плат, этого достаточно».

К.К.: Если вы посмотрите результаты изучения (см.рис.), то заметите, что размер оклада занимает среди приоритетов сотрудников только четвертое место.

Но это не означает, что заработная плат совсем не ответственна. Но признание, внимание и прозрачность к личным потребностям все-таки приоритетнее денег. Тот, кто этого не осознаёт, не подходит для позиции менеджера.

Он не создаст успешный бизнес. Не забывайте: рыба постоянно гниёт с головы.

Игорь Зеленевский: Вы рассказываете, что все ваши внутрикорпоративные процессы открыты для соперников. Вы их не опасаетесь? Ваши технологии не смогут быть скопированы?

К.К.: Все инновации проходят один путь: сперва их придумывают, позже запускают, и, в итоге, их копируют другие. Этому нереально воспрепятствовать. Но так как имеется преимущество во времени. И значительное. Кое-какие из отечественных соперников вправду переманивали сотрудников «Schindlerhof», дабы больше определить о отечественных ноу-хау. Но пока они их освоят, мы уже на большом растоянии уйдем. Мы так как также не стоим на месте, а всегда развиваемся.

Помимо этого, мы остаемся первооткрывателями. У эпигонов имеется лишь стратегия «Мы также можем», а клиенты это весьма скоро просекают. Им это «также» не весьма интересно.

Иначе, в случае если колесо уже изобретено, из-за чего отечественные соперники должны придумывать его заново? Довольно много отечественных идей заимствовали другие отели, но это, но, не принесло им ни удачи, ни успеха.

Юлия Березина: Каждому из нас хочется придумать что-нибудь такое неповторимое и уникальное и на этом получить денег, но в большинстве случаев ты сталкиваешься с тем, что это придумал кто-то уже второй. Ваши рекомендации либо стратегия по придумыванию того, что еще никто не изобрел?

К.К.: У вас имеется две возможности. Первая – забрать что-то, что уже имеется, и сделать его более узнаваемым (на 30-50 %). И на этом позже выстроить собственный конкурентное преимущество.

Вторая – вправду создать что-то новое. И к этому процессу необходимо доходить с так называемой «птичьей возможности»: к примеру, в отпуске, далеко от рабочей суеты. Томас Эдисон в один раз сообщил, творчество на десять процентов – воодушевление, и на девяносто процентов – тяжелый труд.

Дабы создать что-то принципиально новое нужно постоянные усилия и упорство.

Юлия Березина: Используете ли вы какие-либо психотерапевтические теории либо техники в собственной работе?

К.К.: Нет. Я оптимально обставил собственный рабочее место и именую его «Пространство грезы». Я больше доверяю собственной интуиции, чем рассудку.

Больше ничего и не требуется!

Юлия Березина: В каждом из нас живет внутренний ребенок. Проявляется ли он в вашей работе? В случае если да, то как и в то время, когда?

К.К.: Я чувствую этого внутреннего ребенка, неизменно его оберегаю, дабы не утратить это чувство. И он все время проявляется в моих поступках.Я разглядываю собственную работу как игру, которая приносит мне наслаждение. Я придерживаюсь принципа: танцевать вместо того, дабы бороться!

Я редко играю роль взрослого, и ни при каких обстоятельствах – роль родителя.

Юлия Березина: Имеется такое правило «доверяй, но контролируй». Контролируете ли Вы собственных сотрудников и как?

К.К.: Мы устранили контроль как такой, но наряду с этим ответственность некуда не убежала. В случае если осознавать британский термин Controlling как установку правил, регулирование, то тогда да, я непременно осуществляю контроль собственных сотрудников. Но в случае если под контролем понимается перепроверка и отсутствие доверия, – этому мы твердо говорим нет!

Отечественный наиболее значимый инструмент – это ежемесячный отчет начальников, что выясняется в моем почтовом коробке пятого числа каждого месяца. По нему видно все.

Олег Колимбет: Джон Шоул насчитал менее 50 компаний в мире, в которых существует искренняя приверженность культуре, ориентированной на сервис. Из-за чего их так мало?

К.К.: Дай Всевышний, в случае если это так! Германия все еще остается в сфере одолжений пустыней. Но и в пустыне видятся оазисы. Мы именно одним таким оазисом и являемся!

А вдруг без шуток, то неоценимое сокровище в большинстве компаний – это индивидуальность сотрудников. На этом и строится принцип поощрения. Позже весьма скоро изменяется сама культура компании. А это уже ощущают и клиенты.

Процесс рождения хорошего сервиса непростой, и он идет изнутри, к сожалению, многие компании до тех пор пока этого не знают. Возможно, само собой разумеется, обязать сотрудников выучить пять руководств и вынудить неукоснительно их делать, но потребитель почувствует фальшь. Почувствует, что сотрудник не обожает собственную компанию, так для чего же ему ее обожать?

В бизнесе, основанным на сервисе, нельзя заплатить деньги и стать номером один. Успех тут – это не вопрос денег, это вопрос эмоций и навыков.

Антон Солопов: К какому человеку вы пошли бы трудиться наемным экспертом?

К.К.: Я бы не стал работать на кого-то другого. Это мой персональный выбор, никто не обязан с ним соглашаться либо слепо направляться ему. Успех приходит, лишь в то время, когда ты следуешь самому себе.

Анна Трояновская: Сотрудники вашего отеля трудятся, подчиняясь вашей харизме, либо вы организовали подбор так, что любой снова приходящий сотрудник сам владеет харизмой, нужной для органичного ‘встраивания» в коллектив?

К.К.: Харизма постоянно помогает, но имеется что-то более ответственное – эмпатия, умение сопереживать. Вы должны обожать людей, желать с ними общаться, мочь ощущать вторых, мучиться вместе с ними, в случае если что-то пошло не так. Мы отбираем тех работников, у которых имеется эта свойство.

Ну а кроме другого, я противник униформы и любитель индивидуальности.

Евгений Павлов: какое количество раз в неделю вы вычисляете себя радостным?

К.К.: Вы имеете возможность мне не верить, но я радостен все семь дней в неделю. Я все время не забываю о том, что сам строю собственную жизнь. Быть может, это происходит за счет того, что я стал предпринимателем в 22 года.

Личный бизнес дает чувство свободы: ты можешь придумать и воплотить любую идею.

Мне приносит радость то, что я могу поделиться собственными знаниями с другими, оказать влияние на то, что на вторых фирмах сотрудники в будущем будут себя лучше ощущать. Верховная форма эйфории – приносить радость вторым!

Оксана Смирнова: Взаимосвязаны ли, по вашему точке зрения, лидерство и счастье?

К.К.: Во времена моей юности была такая песня у Simon Garfunkel «El Condor pasa». В ней пелось: «I’d rather be a hammer than a nail». Об этом же идет обращение и в жизни: необходимо быть как молоток, мочь и хотеть создавать что-то.

Самый несложный вариант: в то время, когда предприниматель дает сотрудникам в компании достаточно большое количество полномочий. Им разрешается принимать решения в одиночку и делать неточности… Настоящее лидерство (а не просто управление) и личное счастье идут у меня рука об руку.

Публикацию подготовила Александра Сычева
Перевод с германского – Нурия Фатыхова
Благодарим за помощь в проведении интервью компанию «ТопМенеджментФорум»

Фото: warsteiner-preis.de

Кроме этого смотрите:

Клаус Кобьелл о бизнесе, увлеченных правильных руководителях и сотрудниках

На вопросы участников Сообщества отвечает Клаус Кобьелл

Игры для заработка денег БЕЗ БАЛЛОВ! Бизнес игра с выводом. Как заработать на игре Супер работа


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: