Клаус кобьелл: «сотрудники иногда обязаны нарушать правила»

      Комментарии к записи Клаус кобьелл: «сотрудники иногда обязаны нарушать правила» отключены

Клаус кобьелл: «сотрудники иногда обязаны нарушать правила»

Об управлении гениальными сотрудниками, нарушении правил, подлинной клиентоориентированности и будущих компаниях-гедонистах просматривайте в интервью Клауса Кобьелла.

Юрий Рубцов, президент группы SCORE

Клаус Кобьелл — одна из самые ярких и харизматичных личностей в бизнесе Германии. В Российской Федерации он прекрасно знаком по своим бестселлерам «Мотивация в стиле ЭКШН», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?» и др.

Известных бизнес-гуру и их книг существует много, но Кобьелл занимает особенное место среди них. Так как все то, о чем он пишет в собственных книгах, он блестяще реализует в собственном бизнесе – легендарном конференц-отеле Шиндлерхоф под Нюрнбергом.

В недалеком будущем Клаус Кобьелл в первый раз приедет в Россию по приглашению группы SCORE, дабы учавствовать в качестве одного из ведущих Четвертого Шоу Бизнес-Идей SCORE 14 июня в Нижнем Новгороде . Незадолго до приезда с ним побеседовал Юрий Рубцов, президент группы SCORE, и расспросил его об управлении гениальными сотрудниками, подлинной клиентоориентированности, и живых компаниях «и» иерархиях.

Необычная история Шиндлерхофа

Отель Шиндлерхоф, сделанный из древнего крестьянского подворья 300-летней давности, стал сверкающим украшением в кагорте частных отелей Германии и вот уже 12 лет играется в высшей лиге германских конференц-отелей. За последние годы он взял бесчисленное количество призов в разных качествах менеджмента на интернациональных и национальных аренах: «За менеджмент высшего качества», «За мотивацию персонала», «За выдающиеся потребительские предпочтения».

Четыре раза подряд его признавали лучшим конференц-отелем. Два раза он приобретал Премию Качества ведущих объединений германской индустрии. В 2004 году отель взял Особый приз Европейской ассоциации «За вовлечение людей и выдающееся развитие».…

Потрясающая эффективность Шиндлерхофа в цифрах: годовой оборот 8,5 миллионов евро, оборот на 1 сотрудника 120 тыс. евро (что в два раза превышает средние показатели по отрасли в Германии).

Юрий Рубцов: Клаус, если судить по тому, как ваши необычные сотрудники обслуживают клиентов, ваше первое особенное уровень качества – это умение руководить талантами. Как вам думается, может ли компания взращивать таланты внутри, либо же таланты нужно искать и завлекать со стороны?

Клаус Кобьелл: В отечественной компании заведено строгое правило: в то время, когда раскрывается хорошая вакансия, мы сперва разглядываем кандидатов среди сотрудников отеля. Все отечественные менеджеры «выращены в компании», другими словами сперва они проходят обучение у нас, после этого 2-3 года выполняют за рубежом, для получения необходимого опыта, а после этого возвращаются к нам.

Ю.Р.: Что и как обязана делать компания, дабы стать привлекательной для талантов?

К.К.: Сотрудники желают приобретать признание за собственную работу, они желают знать все о ее продуктах и перспективах компании, они желают приобретать помощь в ответе собственных личных неприятностей, и, что кроме этого крайне важно, они желают получать хорошие деньги. Если вы станете платить орехами, трудиться на вас будут лишь мартышки! Мотивация крайне важна.

Ю.Р.: Нужно ли в управлении талантами применять особенные способы управления. И в случае если да, то какие конкретно?

К.К.: Самый несложный метод – применение «Модели Превосходства», предложенной Европейской организацией управления качеством в Брюсселе. Это целостная совокупность управления, в которой внимание уделяется всем заинтересованным лицам: клиентам, сотрудникам, обладателям либо акционерам, и внешней среде компании. Русские предприниматели также смогут воспользоваться этим ноу-хау (см. efqm.org).

Ю.Р.: Смогут ли «звезды» в каких-либо особенных условиях нарушать принятые в организации правила?

К.К.: Не лишь таланты – все смогут, а также время от времени обязаны, нарушать правила, в случае если того требует обстановка. Пример: в регламенте отечественной компании (ISO 9001/2000) говорится, что телефон обязан звонить не более трех раз, наряду с этим телефонный звонок имеет приоритет перед всеми визитёрами.

Но в случае если утром пять визитёров ожидают собственной очереди, в случае если трудится лишь один администратор, и сейчас начинает звонить телефон, администратор не отвечает на звонок… В этом случае клиенты ответственнее неспециализированного правила.

Не пробуйте обезопасисть компанию от дураков. В итоге, вы останетесь с одними идиотами! Единственное правило, которое нельзя нарушать – искренность и теплота в общении.

Ю.Р.: Сейчас давайте перейдем ко второй необычной особенности Шиндлерхофа – вашей известной клиентоориентированности. Разрешите вас процитировать: «Мелкие подробности решают все. Лишь ни при каких обстоятельствах не знаешь, какая как раз подробность затронет клиента за живое» и еще «Честно радоваться может лишь тот, у кого на душе радостно».

Клиентоориентированность – это в первую очередь талант, либо перемещение души, либо разработка, либо что-то еще?

К.К.: Настоящей теплоте и дружелюбности нельзя научиться. Это талант. Но в случае если таковой талант у вас имеется, его возможно развить до высокого уровня.

Это кроме этого связано и с душой. Кое-какие люди «откликаются», другие — нет. Тут может мало оказать помощь сам предприниматель: всего лишь радуйтесь, в то время, когда для этого имеется настроение ( высокие зарплаты, служебные машины, мелкие подарки – все как в семье).

Это не имеет ничего общего со особыми разработками. Так как в случае если это идет не из сердца, клиент сходу это почувствует: им необходимы лишь мои деньги, сам я им не увлекателен.

Ю.Р.: Что ответственнее для компании на конкурентном рынке: таланты сотрудников либо клиентоориентированность сотрудников?

К.К.: Ни то, ни второе по отдельности, они серьёзны совместно! Талант лежит в базе всего, клиентоориентированность – ваш пропуск на рынок!

Ю.Р.: Что обязан делать прежде всего начальник компании, дабы персонал был клиентоориентированным? Назовите, прошу вас, три самые ответственные вещи.

К.К.: Во-первых, очень шепетильно выбирайте участников собственной команды. Во-вторых, объясните сотрудникам, что заработную плат им платит не обладатель компании, а клиенты. Исходя из этого и длительность рабочего дня определяют неизменно клиенты!

В-третьих, высказывайте признательность сотрудникам за их работу. Помните чудесное слово «Благодарю»…

Ю.Р.: Назовите, прошу вас, три самые клиентоориентированные компании в Европе и три – в Российской Федерации?

К.К.: Прежде всего я подчеркну, что Российская Федерация – часть Европы. Отечественные менталитеты весьма похожи, у нас большое количество неспециализированных культурных корней. Легко забудьте 50 лет до перестройки… Я не желаю именовать конкретные компании, по причине того, что я уверен, что компании, в которых самый развита клиентоориентированность, находятся вовсе не среди больших мировых игроков.

Небольшие и средние компании – вот настоящие «скрытые храбрецы» мира качественного обслуживания.

Ю.Р.: Извечный вопрос «иерархия либо «живая» компания?» вы для себя решили конкретно. Шиндлерхоф, непременно, хороший пример «живой» компании (термин Ари де Гиуса). Я солидарен с вашей мыслью, что «через чур большие и сложные совокупности управления отвлекают от дела – от яркого контакта с клиентом».

Каково соотношение живого построения «и» иерархии в лучших европейских и русских компаниях?

К.К.: Возможно думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение неприемлемо! Для хорошего настроения в коллективе мы должны генерировать успешные события, а не только держать всех в рамках ограничений.

Нам необходимо да и то, и второе. На схеме организационная структура компании продемонстрирована в виде иерархии (кроме того в случае если рисовать ее снизу вверх). В повседневной же жизни принципиально важно участие человека в команде, а не его должность!

Ю.Р.: Обязана ли находиться иерархия в «живых» компаниях либо смогут ли иерархические компании иметь показатели «живой» компании?

К.К.: У иерархических компаний нет шансов выжить в будущем. Посмотрите хотя бы на армейские структуры. Самые гениальные сотрудники шепетильно выбирают компанию, на которую они желают трудиться. А юные люди особенно не обожают иерархические структуры…

Ю.Р.: В полной мере быть может, что лучшие компании и сейчас, и на следующий день – это «живые» компании. И все же, что ожидает на следующий день конкурентные рынки? Каких компаний будет больше?

К.К.: Это будут компании-гедонисты, в которых работа – наслаждение. Сотрудники таких компаний каждое утро с нетерпением ожидают начала рабочего дня. Это заставляет клиентов пристраститься к компаниям, предоставляющим им услуги!

Фото: warsteiner-preis.de

Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: