Команды в бизнесе: секреты успеха от вадима дымова и татьяны рязанцевой

      Комментарии к записи Команды в бизнесе: секреты успеха от вадима дымова и татьяны рязанцевой отключены

Команды в бизнесе: секреты успеха от вадима дымова и татьяны рязанцевой

Александр Шенаев Редактор, Москва Галина Сартан Директор по персоналу, HR, Москва

Из-за чего узнаваемый предприниматель Вадим Дымов трудится без кабинета и требует сотрудников «реализовывать» спорные ответы? Для чего главный врач Татьяна Рязанцева рекомендует умелым докторам слушать молодых?

Современным компаниям необходимы сильные и передовые фавориты. Но необходимы ли фаворитам команды? Утраты бизнеса от неправильного управления командами сопоставимы с разрушающими последствиями экономического кризиса.

«Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ? это спецпроект Executive.ru, Digital October и DIGICAST, в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся советами и опытом о том, как они создавали команды в бизнесе и как руководят этими командами сейчас.

Технологический партнер

В первом выпуске проекта «Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» владелец и основатель компаний «Дымов», «Дымов сети» и керамика книжных магазинов «Республика» Вадим Дымов говорит, как он определяет уровень здоровья команды, как решает несоответствия и споры в компании и другое. А главный врач клиники «Цена Уровень качества» Татьяна Рязанцева говорит, для чего около больных создаются команды, из-за чего и как вся ее команда перешла в новую компанию, и даёт рекомендации, как фавориту избежать кабинета невролога.

Смотрите эксклюзивные видео-интервью! С храбрецами проекта разговаривает Галина Сартан.

Команды в бизнесе: секреты успеха от Вадима Дымова

Перейти к «Команды в бизнесе: секреты успеха от Татьяны Рязанцевой»

Галина Сартан: на данный момент большое количество говорят «команда, команда». Имеется ли у вас в правилах такое понятие ? «командность»? В чем это содержится?

Вадим Дымов: Ну, само собой разумеется. Я социальный человек и, непременно, не мыслю себя без тех людей, каковые мне оказывают помощь, которых в последствии возможно назвать командой. Команда — это те люди, каковые разделяют с тобой твои убеждения, каковые верят в тебя, каковые готовы идти за тобой, за твоими идеями и подставляют тебе в нужную 60 секунд плечо, руку дают.

В принципе, я кроме того не знаю, кто из нас более успешен — я либо они.

Г.С.: Вам все время везло с этими людьми?

В.Д.: Мне грех жаловаться. С кем было не по пути, те отошли. Или мы вторых забрали в отечественную лодку. По окончании 12-13 лет у нас весьма жизнеспособный коллектив. 10-12 лет, я считаю, — это таковой показатель третьего уровня развития организации.

Первый ? вызов. Второй ? организация проверяется на устойчивость. И серьёзен третий уровень, в то время, когда команда перестает управляться основателями и больше подвержена корпоративным, формализованным руководствам, методикам.

Все то, что создавали обладатели, всякий смысл, что они вкладывали, все это формализуется в правила. И бизнес управляется уже опытными менеджерами.

Г.С.: Какие конкретно конкретно правила?

В.Д.: Это открытость, инновационность, естественность. Это неизменно хорошее настроение. Это воздух, не то дабы на грани хулиганства, но на грани озорства какого-либо. И основное, дабы это доставляло тебе наслаждение. В случае если мне не доставляет наслаждение работа и не приносит удовлетворения, я этим не занимаюсь.

И «Республика» — это апогей вот этого. Это место кроме того мы именуем не магазином. Я знаю, многие парни именуют это отдельным социальным пространством.

Мне сообщили: «Вадим, ты не осознал. Ты создал социальное пространство. Ты кроме того мало поменял город».

Г.С.: Это в действительности так. Это клубы, социальные пространства. Что в том месте показалось для того чтобы?

В.Д.: Во-первых, в них трудятся не обезличенные продавцы, в них трудятся броские парни. Любой из них есть яркой индивидуальностью. Любой из них прекрасно разбирается в собственном вопросе. Один в кино, второй в музыке, третий в поэзии. Я поразмыслил, что в случае если я сохраню это, то смогу интерес пробудить у людей.

Люди будут видеть в них индивидуальностей и сами захотят ими быть. По причине того, что многие люди опасаются выйти за рамки, живут в привычном мире, в собственных иллюзиях, опасаются их уничтожить, а позже жалуются и сетуют, что же у них ничего не изменяется к лучшему. Ты же ничего не желаешь поменять, исходя из этого ничего и не изменяется.

Г.С.: Как комфортную обстановку в коллективе сочетать с требованиями бизнес-показателей? Все-таки они должны делать замысел, приносить деньги компании.

В.Д.: Это всецело сочетаемо. Если ты вправду приносишь людям пользу, в случае если общество оценивает твою работу, то, непременно, ты будешь приобретать за это собственную пользу в виде приобретений либо в виде сервисов, которыми люди будут пользоваться. Это и имеется плата общества за ту сокровище, которую ты — Дымов, Петров либо Сидоров, ? создаешь для людей.

Г.С.: Какие конкретно объединяющие мероприятия проводите для упрочнения коллективов?

В.Д.: Мы проводим тимбилдинги, совместные праздничные дни.

Г.С.: Как мы знаем, что на корпоративах начальники довольно часто сидят раздельно в VIP-территории, а сотрудники раздельно. Как у вас это происходит?

В.Д.: Мне самому весьма интересно сидеть с ребятами. Ну, чего я в том месте не слышал от начальников?! Я стараюсь занять стол с ребятами либо довольно часто перехожу от стола к столу, дабы пообщаться, и советую это сотрудникам. Снобство не искоренить, люди все равно страдают этим, но тыкать пальцем либо сказать об этом ? неправильно. Необходимо показывать собственным примером, по причине того, что персональный пример есть ответственным нюансом в командообразовании.

Другими словами, делай как я, а не так, как прочёл в книжке.

Г.С.: Не редкость, что по окончании корпоратива сотрудники через голову начальников начинают обращаться к вам?

В.Д.: Они всегда обращаются через голову, всегда жалуются.

Г.С.: И как начальники ваши на это реагируют?

В.Д.: Те, кто поумнее, те с пониманием. В этом имеется принцип народовластия. Ты можешь обратиться к кому желаешь. Но само собой разумеется, все равно приходится решать начальнику. Те, кто сравнительно не так давно трудится, каковые озабочены, как они выглядят, все ли у них под контролем находится, всем ли они нравятся, они закрываются в скорлупку.

Этого не избежать, это обычное явление.

Г.С.: В то время, когда к вам обращаются, вы принимаете какие-то решения?

В.Д.: Я стараюсь это мягко вернуть начальнику чтобы он принимал ответ. Я не стараюсь быть арбитром главным. Мне не хотелось бы, дабы в компании меня кто-то побаивался, но, возможно, это имеется, от этого не уйти. Это также идеализация в компании. Все равно в ней существует иерархия. Непременно, имеется старшие, имеется младшие.

И старшие должны видеть, что они заслужили определенное право своим трудом, работой, и исходя из этого, само собой разумеется, к ним больше внимания, больше уважения. Возможно, это не столько уважение, сколько внимание, по причине того, что я с равным уважением отношусь ко всем сотрудникам, но заслуг, само собой разумеется, больше у тех людей, каковые доказали, что они в организации продолжительнее.

Г.С.: Это показывает, что у вас имеется приближенные люди, «любимчики», к кому вы больше прислушиваетесь. Кастовость в компании имеется?

В.Д.: Точно какая-то кастовость имеется, но «любимчиков» у меня совершенно верно нет, я их не пложу, по причине того, что на месте все равно делать выводы ребятам. Имеется люди с авторитетом, с репутацией. Десять лет назад я знал всех поименно, любой у меня был на расстоянии вытянутой руки. Сейчас у меня таких человек где-то двадцать-тридцать, с которыми я взаимодействую напрямую.

Я четко осознаю, что до всех остальных я просто не добиваю.

Г.С.: Закономерность в большой компании.

В.Д.: Исходя из этого я растолковываю единомышленникам и коллегам: «Парни, эта организация стоит на таких-то правилах, и если вы будите скомпрометировать эти правила, то организация будет разрушаться. Будет разрушаться и авторитет и ваш авторитет самой компании. Это тот устав, я его еще именую корпоративными сокровищами, корпоративной культурой, что отличает нас от вторых, формирует отечественные ценности. Этими сокровищами вы пропитываете ребят, каковые трудятся с вами.

Это то, что им нравится в нас, в вас. Исходя из этого не пилите сук, на котором сидите. Не разрушайте этих устоев, и они послужат и вам, и организации, и вашим потомкам».

Г.С.: Сам коллектив вносит какие-то ценности? Какие конкретно?

В.Д.: У меня был увлекательный случай. Я забрал топ-менеджера, весьма артистичная натура, создавал о себе красивое чувство, но в какой-то момент я понял, что мне он рисует образ преданного человека, с которым я легко договорюсь, а коллектив вошел с ним в резонанс. Мне три менеджера написали письма, а двое встретились со мной и говорят: «Вадим, это мы должны принять?

Из-за чего на собрании мне говорят «ты меня злишь»? Вадим ни при каких обстоятельствах в жизни не сказал мне, что я его злю, не смотря на то, что мы с ним уже трудимся десять лет и он обладатель компании». Данный случай продемонстрировал мне, что здоровье в коллективе в порядке. Человек был полон противоречий, сам не понял себя , а заявил себя в высшую лигу топ-менеджеров.

Я ему сообщил: «Слушай, это не твоя позиция, ты легко незрелый для нее, тебе нужно еще громадный путь пройти, в себе разобраться, и тогда, быть может, ты сможешь быть начальником». И я его выгнал с работы.

Юноша был хорошим экспертом, но этого мало. Начальнику необходимо руководить коллективом, а не просто знать финансы либо производство. Нужно складываться из различных блоков и быть «выполненным» человеком. В случае если у тебя одного блока нет, то ты, наверняка, будешь отсутствие какого-либо качества компенсировать раздражительностью либо снобством. Самых лучших командников, назовем их так, мы их не видим.

Они ходят, без звучно делают собственную работу, они неизменно открыты, неизменно с ясными глазами, постоянно могут оказать помощь, но мы не всегда на них обращаем внимание. Мы обращаем внимание на манипуляторов, на людей, каковые присваивают себе чужие функции, вот они неизменно у нас в поле зрения. А командников мы не видим, но они являются самыми полезными людьми, они работяги, не считаются с рабочим временем, помогают организации, помогают людям.

Задача начальника ? мочь их различать, обучать, растить их дальше, делать их амбициозными людьми.

Г.С.: Ваши начальники как раз к этому типу относятся?

В.Д.: В целом да. Бизнес заточен на извлечении прибыли, исходя из этого нельзя набирать лишь совершенных людей, каковые тебе нравятся. Бизнес — это продолжительная история, это то, что приносит отдачу через десятилетие. Десять лет ты формируешь собственную бизнес-репутацию, а через десятилетие приобретаешь первые ее ростки.

Через два десятилетия общество сообщит «Данный человек для общества сделал очень многое».

Г.С.: Кто и как принимает решения у вас в компании?

В.Д.: У нас директория, но не наполеоновская. Имеется свободный совет директоров, имеется директора, их состав изменяется с каждым годом. Директор не владеет всей полнотой власти в компании, и, скажем, финдиректор может оспорить его ответ или вынести на дискуссию правления.

Г.С.: В то время, когда коммерческий директор желает истратить деньги на одно, а административный директор на второе. Как это решается? Кто принимает ответ в компании?

В.Д.: Во-первых, я прошу менеджеров все трансформации основывать на лояльных сотрудниках и прошу все решения, в особенности спорные, «реализовывать». Если вы осознаёте, что это спорное ответ, и соседний департамент будет его оспаривать, постарайтесь ненароком его обсудить в столовой либо в курилке. Подготовьте людей к собственной версии.

В то время, когда заметите, что в дискуссии показался барьер, готовься сесть и обсудить. В итоге постоянно получается договориться.

Не стесняйтесь фраз «я попытаюсь тебя осознать», «мы в обязательном порядке учтем ваше вывод». В то время, когда человек выдает собственный единоличное ответ, он постоянно наталкивается на нежелание. Люди не обожают трансформаций ни дома, ни в подъезде, ни во дворе, ни от жены, ни от мужа.

Люди не обожают, в то время, когда затрагиваются их интересы, но с ними наряду с этим не считаются. Нужно быть мягче и уже в этих ответах, и тогда и все отправится, как по маслу

Во-вторых, — формат принятия ответа. У нас имеется простое требование. В случае если это решение затрагивает интересы какого-либо департамента, то его представитель обязан находиться на презентации этого решения. В случае если его нет, ответ не пройдет.

Из-за чего? По причине того, что интересы этого департамента не соблюдены. Кроме того не интересы, а отсутствует оценка ответа департаментом.

Г.С.: Бывали случаи противостояний в двух департаментах? Как вы их решаете?

В.Д.: Неизменно. Решаются коллегиально. Садятся и договариваются: мы с тобой будем договариваться до тех пор, пока не договоримся.

Г.С.: Кто их сажает договариваться?

В.Д.: Формат. Их сажает формат. Они обязаны договориться, их ответ должно быть обоюдное. В случае если ответ не обоюдное, оно нас не интересует. Мы не принимаем ответ в угоду кому-либо одному.

Парни, пока вы не договоритесь и не сообщите, что это ваше неспециализированное ответ, мы его не принимаем.

Г.С.: А вдруг решения не получается, один настаивает на одном, второй на втором?

В.Д.: Ответ неизменно имеется. Для этого имеется главный менеджер. Он сидит за столом и говорит: «Парни, мы уже тут час сидим.

С вашего позволения я приму ответ, и вы должны с ним дать согласие, по причине того, что я учел и ваше вывод, и ваше вывод, но несу ответственность за принятие ответа как раз я, исходя из этого поступаем так, так и без того».

Г.С.: У вас кабинет отдельный в компании? Где вы сидите?

В.Д.: Вы хороший вопрос задали. Я три раза пробовал завести себе кабинет. Не могу сидеть в кабинетах. Я сижу везде со всеми.

Мне принципиально важно подсесть в кафе, за кассой постоять, в магазине походить, по предприятию пробежаться. Я не обожаю сидеть. Я обожаю видеть людей.

Г.С.: Три самых ответственных совета, каковые вы имели возможность бы дать по поводу команд и построения коллективов предпринимателям.

В.Д.: Неизменно относится к себе с иронией. Не думать, что ты семи пядей во лбу, не думать, что ты самый умный и что ты работяга, а все кругом лентяи. Ни при каких обстоятельствах так не думай, по причине того, что это иллюзия.

Это первое. Второе — быть открытым, искренним человеком, и люди это, само собой разумеется, оценят. И третье — нужно стараться собственными лучшими качествами пропитывать всю организацию, передавать им те черты, каковые для тебя являются ответственными.

Команды в бизнесе: секреты успеха от Татьяны Рязанцевой

Главный врач клиники «Цена Уровень качества» Татьяна Рязанцева говорит, для чего около больных создаются команды, из-за чего и как вся ее команда перешла в новую компанию, и даёт рекомендации, как фавориту не стать больным невролога.

Галина Сартан: Как мы знаем, что доктор ? индивидуал в собственной работе. Как докторам удается создавать команды, а не быть легко начальниками?

Татьяна Рязанцева: Из докторов также получаются хорошие администраторы. Сравнительно не так давно мне на глаза попалась любопытный книга по организации здравоохранения на примере одной известной американской клиники Mayo Clinic. Она находится в штате Массачусетс, город Рочестер. Основали ее братья Миом, если не ошибаюсь, в начале XIX века.

Сейчас это три больших центра, более 5 тыс. докторов в штате, не считая медсестер, санитарок и другого персонала . В том направлении обращаются больные со всех стран. Пробуем применять их наработки и опыт в отечественной компании.

Г.С: Какие конкретно у них наработки в области создания командного управления и создают ли они их?

Т.Р.: Во-первых, нужно четко осознавать цель и приоритетность, к чему вы идете и чего желаете этим добиться. Первостепенная задача полностью во всех лечебно-профилактических учреждениях ? это интересы больных.

Г.С.: Больной приходит к одному доктору, он его принял, начал лечить. Для чего нужна команда докторов для больного?

Т.Р.: Довольно часто больным требуется консультации нескольких докторов различных специализаций. Нужно отыскать людей, каковые наблюдают в одну сторону, каковые, применяют индивидуальные жажды, амбиции на неспециализированное дело и благо. Что меня поразило в Mayo Clinic, в том месте старшие товарищи с большим опытом в собственной профессии без стеснения интересуются мнением более молодых докторов.

Это принципиально важно, по причине того, что имеется определенная степень зашоренности, в то время, когда человек шагает по собственной профессии.

Г.С.: Как они добились того, что умелые доктора советуются с молодыми экспертами?

Т.Р.: В том месте проводятся семинары, конференции по увеличению квалификации. Но прежде всего это все-таки единая школа. Хотелось бы создать и в отечественных клиниках такое же видение обстановки, в то время, когда более талантливые, более зрелые и более состоявшиеся сотрудники видят помощь и помощь людей, каковые их окружают.

Г.С.: Как вы будите создавать такую школу?

Т.Р.: У нас уже имеется команда, с которой мы много лет планомерно двигаемся из одной компании в другую.

Г.С.: Что заставило команду перейти в другую компанию?

Т.Р.: Отсутствие роста. Это принципиально важно полностью для всех профессий, полностью для любого бизнеса. В случае если человек вырастает до определенной степени, не имеет значения кем он есть на этом этапе, у него должна была возможность расти, развиваться, двигаться.

Г.С.: Целая команда экспертов желает уйти из компании. Так как это тяжелая потеря для компании.

Т.Р.: Я пологаю, что нет. Пришли новые люди с новыми идеями, с новым видением обстановки. На определенном моменте были актуальны мы, а на втором этапе пришли новые люди.

Г.С.: Вы главный врач.

Т.Р.: Да.

Г.С.: Официальный фаворит.

Т.Р.: Нет. Я главный врач в одной из клиник данной команды. У нас единый организм. Одно перетекает в второе. Мы на данный момент меняем многие правила игры, по которым компания трудилась до этого. Хотелось бы, само собой разумеется, сохранить существующий коллектив.

Но хотелось бы, дабы показались и новые люди, новые искорки, новые идеи.

Г.С.: Правильно ли я осознала, что ваша команда начальников пришла?

Т.Р.: Да. Мы планируем отечественной командой, определяем, к чему стремимся, чего желаем добиться. Выслушиваются мнения полностью всех сидящих за столом без каких-либо оценок.

Г.С.: Примкнули ли к вашей команде те начальники, каковые были до вас в данной организации?

Т.Р.: Да, мы проводим абсолютно дружно.

Г.С.: Неизменно бывают неприятности, в то время, когда команда приходит в новый коллектив со своим уставом, а в том месте имеется собственная корпоративная культура.

Т.Р.: Так постоянно бывает, в то время, когда ветхий коллектив не желает жить по новым правилам и не готов терять то, что было до этого. В этом вопросе серьёзна мотивация эксперта. Еще Деминг сказал, что совокупность поощрение и наказаний не работает, но признание заслуг эксперта дорого стоит.

Конечно, постоянно происходит определенный процент оттока экспертов.

Г.С.: Какой процент у вас для того чтобы оттока?

Т.Р.: Около 3%. Это мало для аналогичной обстановки. К сожалению, видение обстановки у начальников, у команды начальников, у экспертов не всегда совпадает.

Но ничего ужасного в этом нет.

Г.С.: Будите ли вы добирать персонал? По каким правилам?

Т.Р.: Будь это доктор, медсестра, персонал , прежде всего ответственны опытные качества. Во вторую очередь ? умение трудиться в команде. По причине того, что медицинский бизнес ? это специальная структура, которая требует повышенного внимания к потребностям больных.

Не всегда доктор может заметить какую-то проблему, время от времени нужен совет другого эксперта, в обязательном порядке необходимо совершить осмотр у докторов узкопрофильных: УЗИ, МРТ, офтальмологи.

Г.С.: Как вы относитесь к докторам, каковые трудятся в нескольких клиниках?

Т.Р.: Это громадная беда современной медицины. Из-за чего человек трудится в нескольких местах? Его не устраивает его благосостояние.

Хотелось бы дать эксперту прекрасно оплачиваемую работу в одном месте, дабы он не бегал и не метался. Так значительно спокойнее и сотруднику, и больным.

Г.С.: У вас в клинике та же неприятность?

Т.Р.: В случае если находим специалиста высокого уровня, то идем ему навстречу. Мы можем предложить приемы выходных дней либо эластичный график работы.

Г.С.: Сравнительно не так давно замечала, как подходит клиентка к администратору и говорит: «Запишите меня к терапевту, но к самому лучшему. У вас тут трое, дайте совет какой наилучший!». Как быть администратору, в то время, когда к нему так обращаются?

Т.Р.: Администратор постоянно говорит, что нехороших мы не держим. С некомпетентными экспертами расстаемся. Тут трудится способ ошибок и проб.

А жажды клиентов стараемся выполнить, записываем к лучшим.

Г.С.: Получается, у вас один доктор постоянно зарабатывает больше, клиентов имеет больше. Как это распределение связано с правилами командности?

Т.Р.: Высококлассные опытные эксперты получают неизменно прекрасно. К ним чаще обращаются больные, каковые готовы заплатить значительно больше. К ним обращаются сверх записи. В медицине трудится сарафанное радио, это также нюансы медицинского бизнеса.

Мы стараемся регулировать запись, но в случае если больной хочет попасть как раз к этому доктору, конечно мы идем навстречу.

Г.С.: К вам пришел юный доктор, его еще мало кто знает. Получается, что он сначала приобретает больных меньше. Как это на коллективе отражается?

Т.Р.: Мы просим новых экспертов поведать сотрудникам, что он может делать, по причине того, что сферы и квалификации опыта у всех различные.

Г.С.: Бывают ли своеобразные медицинские конфликты в коллективах докторов?

Т.Р.: Конфликт ? это двигатель прогресса, в случае если лишь он не несет разрушительную силу. Любой эксперт в праве высказать собственный вывод о диагнозе. Должно быть уважение друг к другу.

Для этого проводим врачебные конференции, разбирает конкретные обстановки.

Г.С.: Имеется своеобразные черты у фаворита медицинской команды? На чем основан его успех в глазах медицинского персонала?

Т.Р.: В случае если ему верят как доктору, то частенько закрывают глаза на неверные административные поступки. В то время, когда ты участвуешь в лечебных разборах по ведению больного, по организации медицинской помощи, ты обязан осознавать, о чем ты говоришь и к чему стремишься. Умение признавать собственные провалы, неточности ? это принципиально важно для любого начальника.

Г.С.: У вас имеется хобби?

Т.Р.: Я деятельно занимаюсь яхтингом, плаваем с приятелями в мире. Создали два-три года назад «Русский крейсерский клуб».

Г.С.: Яхта, это необычная команда.

Т.Р.: Да, само собой разумеется.

Г.С.: Как опыт команды управлением яхты возможно перенести в медицину и напротив?

Т.Р.: Яхтинг ? необычный вид отдыха. Пребывав на яхте, ты помой-му в открытом пространстве, но одновременно с этим это закрытый социум. И ты никуда не сбежишь вследствие того что идешь под парусами, тебе деться некуда и приходится быть более лояльным, терпимым к слабостям друг друга.

Г.С.: Как подготавливаетесь к групповым сотрудничествам.

Т.Р.: У нас за три-шесть месяцев начинается планирование конкретного похода. Многие дружат и, конечно, в то время, когда формируются экипажи на определенную яхту, берут лишь друзей. Все таки, в то время, когда ты идешь с приятелями, с весьма многими минусами ты миришься изначально.

А вот, в то время, когда формируется команда, так скажем, солянка, появляются конечно конфликты. Решает все капитан и очень многое проговаривается изначально на берегу

Г.С.: Татьяна, вы по профессии доктор-невролог. Порекомендуйте, прошу вас, отечественным начальникам из бизнеса, что нужно делать, дабы не стать вашим постоянным больным?

Т.Р.: Грамотное сочетание отдыха и труда, умение расслабляться ? это крайне важно. Как возможно меньше эмоционировать, волноваться, если не решается какая-то обстановка. Как возможно чаще советоваться с другими людьми и быть открытым к живому общению, по причине того, что зашоренность мешает заметить лучшую тропинку для ответа задач.

Г.С.: И больше вопросов отдавать собственной команде.

Т.Р.: Без этого не справится ни один начальник, по причине того, что фаворит думает о глобальных вопросах, он обязан решать прежде всего глобальные вещи, а имеется документооборот, имеется другие вопросы, каковые смогут решить и участники команды.

Г.С.: Как вывод. Если вы все берете на себя, если не доверяете собственной команде, то весьма не так долго осталось ждать попадете к неврологу.

Т.Р.: К неврологу, да. Лучше к неврологу, чем к психотерапевту, это правда.

ТАЙНЫ МИРА Какие секреты хранит Антарктида БАЗА 211 Документальные фильмы 2016


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: