«Комстар-отс»: программа стимулирования менеджмента

      Комментарии к записи «Комстар-отс»: программа стимулирования менеджмента отключены

«Комстар-отс»: программа стимулирования менеджмента

Евгений Купраш Менеджер, Москва

Глава фирмы «Комстар-ОТС» Сергей Приданцев говорит, что $1,5 млрд выручки — лишь начало. Вечным двигателем роста капитализации станет новая опционная программа.

17 апреля 2008 года для компании «Комстар – Объединенные телесистемы» («Комстар-ОТС») наступил момент истины: холдинг опубликовал денежные результаты по US GAAP за прошлый год. Операционная прибыль составила $485,3 млн, а выручка превысила $1,5 млрд — плюс 39% к уровню 2006 года. В компании рассудили, что хорошие итоги требуют поощрения: 1 апреля 2008 года ответом правления ОАО «Комстар-ОТС» стартовала новая программа мотивации команды управленцев холдинга.

Денежное счастье начальников компании всецело в их руках: через два года 151 менеджер возьмёт бонус, размер которого будет напрямую зависеть от отличия между текущей и будущей ценой бумаг компании. В пресс-релизе на данный счет приводятся слова главы комитета по назначениям и вознаграждениям при совете директоров компании Ингве Редлинга: программа обязана «повысить уровень заинтересованности работников в исполнении задач по повышению капитализации «Комстар-ОТС», согласовать интересы коллектива и акционеров и «создать предпосылки для сохранения долговременных трудовых взаимоотношений между компанией и [менеджментом]».

Президент «Комстар-ОТС» Сергей Приданцев — также участник программы стимулирования менеджмента. Он возглавил компанию летом 2007 года, и уже к осени под его управлением была сформулирована пятилетняя стратегия развития холдинга, и запущена программа модернизации «последней мили» МГТС. Наровне с этим топ-менеджеру было нужно принять последовательность дополнительных ответов — совершить сокращение штата, начать оптимизацию управленческой структуры и инициировать кадровую ротацию.

Как растолковывает сам начальник, это нужно с целью достижения агрессивных целей компании. Одним из драйверов роста выступит услуга широкополосного выхода в интернет. «Комстар-ОТС» сохраняет надежду через три года осуществлять контроль половину рынка broadband в Москве, продолжает наступление в регионы, подготавливается к приватизации «Связьинвеста» и совсем не так долго осталось ждать собирается пожать плоды от выстроенной сравнительно не так давно сети дальней связи. Сергей Приданцев об изюминках фирменных программ стимулирования менеджмента, о бизнесе собственной компании и о рынке в целом — в интервью Executive.

Галерея фотографий: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8.

Executive: В «Комстаре-ОТС» уже действовала опционная программа, причем заложенная в нее сумма была не самой маленькой — $12,5 млн. В случае если программа выполнялась, для чего было изобретать совокупность стимулирования заново?

Сергей Приданцев: Новая совокупность мотивации была принята 28 марта 2008 года. Прошлая опционная программа уже завершилась, ответ об этом принял прошедший сравнительно не так давно совет директоров. Выплаты по ней вправду составили $12,5 млн.

В ней приняло участие около десятка менеджеров на всю группу компаний, в которую входят и «Комстар-Директ», и «Комстар-ОТС», и МГТС, и дивизионы и региональные подразделения в бывших советских республиках. Всего в холдинге трудится приблизительно 18 тыс. человек. Среди тех десяти начальников были, к примеру, Владимир и Сергей Щебетов Лагутин, каковые уже покинули компанию. Так, эта опционная программа фактически не имеет отношения к существующему менеджменту.

С июня 2007 года, в то время, когда я пришел «Комстар-ОТС» в качестве президента, случилось большое количество трансформаций. В МГТС сменился генеральный директор, поменялась sales-команда в «Комстар-Директ», поменялись председатели совета директоров на Украине и в Армении, были новые назначения в региональных подразделениях. Кадровые перестановки делались не просто вследствие того что «новая метла по-новому метет».

В компании 26 ноября 2007 года была принята стратегия развития группы до 2011 года. Она именуется «Пять углов атаки». Новая структура менеджмента, по сути, заточена на то, дабы выполнить эту стратегию. Разумеется, что стратегию реализует несколько человек. А также не десять.

Исходя из этого нужен инструмент стимулирования, что был бы действен для команды в целом. Новая программа запланирована на 151 человека, суммы в том месте другие. При исполнении заданных KPI опционная программа будет реализована, и ее участники возьмут эквивалент отличия между текущей ценой бумаг и стоимостью акций к моменту завершения программы.

Executive: Но бонусной совокупности, кроме того новой и продвинутой, с целью достижения KPI очевидно мало…

С.П.: Очевидно. Дабы реализовать стратегию, нужна понятная структура корпоративного управления с четкой серьезностью. Исходя из этого первый «угол атаки» – создание хорошей структуры управления, без всяких ненужных надстроек. В «Комстаре» был так называемый корпоративный центр, существовавший неясно для чего. Мы его ликвидировали.

В «Комстаре» не было правления. Одновременно с этим, в компании должно быть правление, которое созывается на совещание перед правлением. Мы его создали и при правлении создали комитеты – по маркетингу и тарифам, по закупкам, по технической политике, по коммуникационной политике и без того потом. Эти комитеты участвуют в формировании неспециализированной стратегии. Происходит детализация стратегии развития компании, вычисленной до 2011 года.

Изменилась структура управления – случилось обновление команды: цели у компании достаточно понятные и агрессивные. Люди – это главный ресурс, хороших менеджеров на рынке мало, исходя из этого процесс обновления команды все еще идет. У людей должна быть мотивация.

У акционеров, слава всевышнему, претензий к менеджменту нет. Прошлый год завершился отлично. И по выручке, и по рентабельности среди компаний фиксированной связи мы – номер один.

Это говорит о том, что тренд выбран верно.

Executive: Каковы составляющие этого тренда?

С.П.: Они именно отражены в программе «Пять углов атаки». Первый угол – структура, причем как структура организационная, так и структура владения собственностью. Второй — широкополосный доступ. Для провайдера фиксированной связи, как, но, и для сотовых операторов, каковые декларируют собственный интерес к broadband, это однозначный драйвер роста. Третий – МГТС как большая часть бизнеса группы «Комстар», под которую дано целое направление.

Четвертый – это регионы. Ясно, что для оператора фиксированной связи в Москве не имеет смысла. В регионах уровень проникновения широкополосного интернета – 7%, тогда как в Москве он зашкаливает за 50%. Ну, и пятый угол — это «Свяьинвест», где у нас 25% плюс одна акция.

Мы ожидаем приватизации «Связьинвеста» и будем в ней принимать участие.

Несомненно, основной пункт стратегии – это широкополосный интернет. Отечественный бренд «Стрим» в Москве известен везде. В программе прописана цель — осуществлять контроль 50% столичного рынка broadband к 2011 году.

Executive: Какова ваша часть на данный момент?

С.П.: В Москве — приблизительно 38%. Прошлый год мы начинали с отметки 32%, в середине года просели до 27%, а завершили год, по различным оценкам, с 35-38-процентной долей. Увижу, это не отечественные оценки, а аналитических компаний и оценки экспертов – J’son Partners, ComNews Research и других.

Executive: Столичный рынок широкополосного доступа очень конкурентный. Как вы планируете взять под контроль его половину?

С.П.: Существует целая программа, в которую входят организационные, маркетинговые и технические мероприятия. Организационное направление включает замену sales-команды в «Комстар-Директ», фокусировку на разные каналы продаж (мы на данный момент реализовываем через дилеров, к примеру, через «Евросеть», чего раньше не было), вывод на рынок широкополосного доступа бренда МГТС с дешёвыми тарифными замыслами. Они являются бюджетными за счет низкой скорости выхода в интернет – до 1 Мбит/с.

Кстати, это предложение от МГТС прекрасно сработало: по сути, широкополосный доступ в Сеть от МГТС – это единственное кредитное предложение на рынке. За доступ в Сеть в этом случае абоненты платят в конце месяца по единому счету наровне с одолжениями телефонии. Помимо этого, МГТС в Москве – очень сильная торговая марка: это что-то, что, согласно точки зрения москвичей, должно быть в каждой столичной квартире наровне с услугами ЖКХ.

Отечественная задача была в том, дабы добавить к «телефону от МГТС» еще и «интернет от МГТС», и по сей день мы эту задачу удачно решаем. Заявленные замыслы – 50% столичного рынка ШПД к 2011 году — без шуток взволновали отечественных соперников.

Executive: Не будут ли два ваших бренда broadband – МГТС и «Стрим» — соперничать между собой?

С.П.: МГТС предлагает замыслы со скоростью подключения от 128 Кбит/с до 1 Мбит/с. Более широкие каналы предоставляет «Комстар-Директ». Как продемонстрировала практика, пользователям занимателен в основном стремительный интернет.

К каналам шириной 128 Кбит/с и 512 Кбит/с подключились лишь 3% всех отечественных абонентов.

Executive: Политика разделения на «стремительный» и «медленный» доступ станет базой сосуществования «Стрима» и МГТС на рынке широкополосного доступа?

С.П.: До тех пор пока «Стрим» — это премиальное предложение. МГТС – семейство базисных тарифных замыслов для тех, кто желает быть в сети и ценит удобство и комфорт. В принципе, «Стрим» делается легко продуктовым заглавием.

Правильнее, уже стал. Имеется соблазн применять бренд МГТС – он очень широко известен. Иначе, МГТС не ассоциируется с премиальным предложением, исходя из этого до тех пор пока мы оставляем две торговые марки.

Но жизнь, как говорится, не следует на месте, исходя из этого уже в 2008 году мы попытаемся реализовать последовательность занимательнейших вещей на базе сети МГТС в рамках технической стратегии.

Executive: Что это будут за вещи?

С.П.: на данный момент длится программа модернизации «последней мили» МГТС. С одной стороны, технически это достаточно сложная вещь. До ее начала структура сети выглядела следующим образом: в каждом из 250 строений АТС в Москве был установлен мультиплексор DSLAM – громадный железный ящик, являющийся частью сетевой инфраструктуры. Через него осуществляется доступ в Сеть.

Данный ящик по бронзовым кабелям соединен с домохозяйством, где установлен клиентский DSL-модем. Расстояние от мультиплексора до модема в квартире и именуется «последней милей». Протяженность «последней мили» в Москве варьировалась от 1,5 до пяти километров.

До того момента, пока сеть не подверглась модернизации, большая пропускная свойство линий составляла 6 Мбит/с. Это давало возможность подключения IP-телевидения (один телевизор на домохозяйство) и обеспечение доступа в Сеть с большой скоростью до 6 Мбит/с. В прошлых условиях обеспечить ширину канала, громадную, чем 6 Мбит/с, было нельзя – другое съедало IP-телевидение.

Существовал еще последовательность ограничений: при скорости в 6 Мбит/с не было возможности установить второй телевизор либо организовать вещание HDTV.

Для расширения качества сервисов и улучшения услуги, фактически, мы и начали программу модернизации «последней мили». В следствии громадной мультиплексор DSLAM «переехал» с АТС поближе к дому абонента — расстояние между мультиплексорами и домохозяйствами сократилось до 300 м — и сейчас соединяется с АТС по «оптике». В строении от мультиплексора до абонента сообщение идет по бронзовым проводам.

Однако, массовому абоненту по окончании модернизации стал дешёв интернет-канал шириной 20-25 Мбит/с, телевидение высокой четкости, возможность подключения на одну линию двух-трех телевизоров. Наряду с этим скорость доступа в Сеть возросла до 10-20 Мбит/с. В умелой квартире, которую мы показывали журналистам, скорость была 17 Мбит/с. А вдруг пользователь поставит у себя модем VDSL, скорость возрастет вдвое, до 50 Мбит/с.

Это уже совсем иные возможности для работы в сети. Но в случае если требования к интернет-каналу бескомпромиссные, мы можем на протяжении семи дней протянуть «оптику» в квартиру. Тогда ширина канала увеличится до 1 Гбит/с, но Я совсем не воображаю, для чего такая скорость для домашнего пользователя. Параллельно с возросшей на порядок пропускной свойством добавится вещание HDTV, «умный дом», видеонаблюдение и все, что желаете.

Все это уже вероятно сделать на мощностях МГТС.

Executive: Во какое количество компании обошлось обновление «последней мили»?

С.П.: Программа двухлетняя, ее реализация еще не закончилась. Цена проекта – порядка $100 млн. Львиная часть затрат – это затраты на «оптику». Оптоволоконные линии мы будем применять не только для обеспечения доступа в Сеть, но и для корпоративных клиентов, для цифровизации сети и другого.

Главная мысль на 2008 год такая: на рынке необходимо создать неповторимое предложение, другими словами сформулировать то, что тебя отличает от соперников. Ценовые войны – ветвь тупиковая, сотовые компании это уже проходили. Тем более в Москве снижать цены уже и некуда.

У нас задача такая: во-первых, дать качественную услугу, во-вторых, обеспечить хорошую научно-техническую поддержку. Говоря начистоту, совладать с организацией технической поддержки, в то время, когда у тебя свыше миллиона клиентов, достаточно сложно. Исходя из этого на данный момент создается единый на всю группу call-центр.

Сейчас желающий подключить ту либо иную услугу может дозвониться в коммерческий call-центр в течение 60 секунд, а вот в call-центре технической поддержки трубку снимают через пять мин.. Отечественная задача – сократить время ожидания до одной 60 секунд. Но в технический call-центр нужно готовить людей, и мы это делаем.

Executive: Модернизация «последней мили» — прекрасная мысль, но вот хватит ли пропускной способности другой сетевой инфраструктуры для реализации всех сказочных преимуществ?

С.П.: Хороший вопрос, основное, верный. В Москве в рамках реализации технической стратегии мы запускаем так именуемое суперядро (supercore). Это единая транспортная совокупность для IP-сети компаний группы в Москве. Ядро имеет архитектуру «двойная звезда», чем обеспечивается полное резервирование, и владеет суммарной пропускной свойством 400 Гбит/с. Для сравнения: действующая сетевая инфраструктура в состоянии пропустить через себя не более 40 Гбит/с.

По «четырехсотке», возможно, окажется кроме того человека передать! В ядре мы применили разработку спектрального уплотнения DWDM, с ее помощью пропускная свойство увеличилась на порядок. Приведу таковой пример: обычный оптический кабель складывается из 16 волокон. Применяя DWDM, мы можем передать по одному волокну из 16 целый тот трафик, что на данный момент идет по стандартной линии! на данный момент нам хватает и 40 Гбит, но мы желаем, дабы люди наблюдали HDTV, активнее пускали трафик по сети.

Рассчитываем, что к 1 сентября 2008 года данный проект будет реализован.

Executive: А в регионах? Как сетевая инфраструктура будет развиваться в том месте?

С.П.: Мы перенесем на регионы столичную модель. Первыми в перечне приоритетов стоят города-«миллионники». Их не так много, всего 12.

А что касается сообщения между городами, то со вводом в эксплуатацию междугородней сети дальней связи это по большому счету не вопрос. В случае если в сети и появятся «пробки», то лишь на серверах. Их производительность за пропускной свойством отечественных сетей уже не поспевает.

Executive: На чем вы сделаете выговор в региональном развитии – на создании филиалов «с нуля» либо на приобретении действующих операторов?

С.П.: Что касается приобретения действующих провайдеров либо филиалов и строительства сетей с нуля, то мы применим оба метода расширения. К примеру, в Столичной области мы строим новую сеть. А в Ростове-на-Дону в прошедшем сезоне мы приобрели самого большого из оставшихся других операторов – «Цифровые Телефонные Сети Юг».

Подход у нас таковой: мы покупаем других операторов – фаворитов рынка, развиваемся на их базе, сливаем с ними активы, каковые у нас уже имеется в конкретном регионе. Так делается для упрощения структуры компании — идет ликвидация «лишних» юрлиц и переход на филиальную совокупность «Комстар». Тут у нас подход весьма четкий. Собственное строительство – непременно. Приобретение фаворитов рынка, других операторов – конкретно да.

Такие сделки были и еще будут, на данный момент их готовят. Имеется еще третий путь регионального развития, о которым вы не упомянули.

Executive: Какой?

С.П.: Идти в регионы вместе с компаниями АФК «Совокупность», каковые также реализуют собственные проекты за пределами Москвы. К примеру, у нас имеется помощь со стороны компании «Стрим-ТВ», которая делает контент для направляться-телевидения. на данный момент идет формирование пакета предложений для регионов. Но это самое предложение может пребывать еще и в совсем второй плоскости. Преимущество «Комстара» в том, что он – в «Совокупности».

А в ней имеется практически все. Имеется девелопер «Совокупность Галс», имеется развития и Московский банк реконструкции, имеется «Интурист», имеется «Медси»… Для клиента холдинг может стать эдакой скатертью-самобранкой: приходи и выбирай, что тебе необходимо. Дабы региональное развитие шло как возможно интенсивнее, мы запустили сеть дальней связи.

Без дальней связи действенно трудиться в регионах нереально.

Executive: У вас имеется контрольный пакет в «Связьинвесте», в состав которого входит оператор дальней связи «Ростелеком». Для чего вам в один момент две сети дальней связи – ростелекомовская и ваша?

С.П.: Ну, «Связьинвест» не всецело отечественный. У нас в том месте часть в размере 25% плюс одна акция.

Executive: Но вы ожидаете приватизации этого до тех пор пока еще национального актива…

С.П.: Ожидаем. Но мы же не можем ожидать ее, к примеру, 10 лет. Нам услуги нужно предоставлять. Вот приходит к нам корпоративный клиент, а мы ему и говорим: «Прости, но у нас дальней связи нет, мы тебе будем ее как агент от «Ростелекома» снабжать».

Это некомфортно. Исходя из этого на данный момент мы выстроили собственную сеть, которая стоила около $14 млн. Вот сдадим ее и включим дальнюю сообщение в пакеты одолжений для абонентов.

Executive: Но возвратимся в Москву. Ваша компания заявила о намерении начать строительство сети WiMax и опутать ею всю территорию города. Получается, что «Комстар-ОТС», являясь оператором фиксированной связи, будет соперничать с сотовыми компаниями по части мобильного широкополосного доступа?

С.П.: Кроме качества услуги принципиально важно иметь предложение, отличающееся от существующего на рынке. Мы именно что-то похожее и планируем предложить. Мысль в следующем: клиент «Комстара» постоянно будет пребывать онлайн. Дома у пользователя — отечественный DSL-интернет, вероятно – с помощью Wi-Fi, потому, что у большинства имеется лэптопы. Потом. Совместно с компанией Intel мы строим в Москве полноценную сеть WiMax. Весьма не так долго осталось ждать все новые лэптопы будут по умолчанию оснащаться интеловскими чипсетами с помощью Wi-Fi и WiMax.

Получается, что пользователь, выходя из дома, где у него имеется Wi-Fi, машинально переходит на WiMax. Добирается до офиса – в этот самый момент же переключился на рабочий Wi-Fi либо входит проводную корпоративную сеть. По-настоящему мобильный доступ в Сеть через WiMax больше никто не предоставит, потому, что WiMax требует свободных частот, а они в Москве имеется лишь у нас.

Тестовая эксплуатация разработки стартует летом этого года.

Мобильный скоростной доступ — killer application и для сетей 3G, но в том месте обстановка сложная: нет частот под разработку. Потому, что в Москве сотовые компании на обстановку воздействовать не в силах, то альтернативы WiMax по части мобильного broadband, говоря открыто, нет.

Executive: Обстановка с частотами в Москве не изменится?

С.П.: Тяжело сообщить. Возможно, когда-нибудь «частотная» неприятность будет решена, но в то время, когда конкретно и во какое количество это обойдется ее ответ, я сообщить не берусь.

Executive: Полагаю, слияние «Вымпелкома» и Golden Telecom добавит головной боли менеджменту «Комстар-ОТС». Объединенный соперник сможет воспользоваться эффектом синергии от опыта работы с «мобильными» и «фиксированными» абонентами. Изменятся ли вследствие этого ваши взаимоотношения с МТС?

С.П.: Данный вопрос, я думаю, разумнее направить акционерам. Но представители главного акционера, АФК «Совокупность», уже говорили о том, что объединения в том виде, в котором его вначале задумали Golden Telecom и «Вымпелком», не будет. Так как у отечественных соперников объединение до тех пор пока случилось лишь на денежном уровне.

На мой взор, на данный момент представители «Альфы» не смогут сообщить, в чем будет синергетический эффект с позиций роста выручки. Пологаю, что мало позднее отечественные акционеры озвучат ответ этому слиянию, что будет, как говорит Владимир Владимирович [Путин], асимметричным, красивым и менее затратным, чем у отечественных соперников. Что касается маркетинговых инициатив в плане противодействия, то они уже запущены и трудятся. Мы, к примеру, на данный момент делаем массу проектов в сегменте FMC и с МТС, и со SkyLink.

В то время, когда мы строили отечественную сеть дальней связи, мы брали часть ресурсов у МТС. на данный момент уже они у нас заимствуют каналы. Словом, мы уже большое количество что делаем совместно, но с целью достижения прекрасных результатов сливаться нет необходимости.

Executive: Полагаю, у вас не довольно много свободного времени. Однако, как вы предпочитаете его проводить?

С.П.: Я домашний человек. У меня имеется дочь 10 лет и четырехлетний сын, исходя из этого все свободное время провожу с семьей. Предпочитаю деятельный образ судьбы.

Обожаю книги почитать, в особенности по истории России.

Executive: В вашей биографии сообщено, что вы занимались рукопашным боем…

С.П.: Да, в свое время был чемпионом Праги по дзю-до, после этого занимался рукопашным боем, причем без шуток: пять дней в неделю, по три часа два раза в сутки. на данный момент я не столько занимаюсь, сколько поддерживаю физическую форму – на большее нет времени. Но навыки остались.

Память тела остается окончательно.

Executive: Говорят, занятия единоборствами развивают среди них и дух. Вы почувствовали это на себе?

С.П.: Само собой разумеется. Философия дзюдо совсем понятна. Ее перекладывают на философию бизнеса, кроме того книжки пишут на эту тему. С рукопашным боем фактически то же самое.

Я согласен с нашим президентом, что говорит, что не сильный бьют. Занятия оказывают помощь концентрироваться на главном. В бизнесе это также принципиально важно.

В случае если можешь на главном концентрироваться, то с большей долей возможности будешь успешным. Другое – дело техники…

Фотографии Дениса Абрамова, spbit.ru

Гостевая лекция Александра Горбунова (Комстар) в ВШМ


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: