Константин бакшт: как я строил свой первый бизнес

      Комментарии к записи Константин бакшт: как я строил свой первый бизнес отключены

Константин бакшт: как я строил свой первый бизнес

Константин Бакшт Консультант, Москва

О том, что требуется для денежного успеха, Константин Бакшт знает не понаслышке. Просматривайте отрывок из мемуаров участника Сообщества.

Как я заметил возможность организовать собственный бизнес

В то время, когда я получал образование восьмом классе, я в первый раз познакомился с компьютерами. Отец одного из учеников моей параллели организовал кружок информатики при педагогическом институте, где он был главой вычислительного центра. В том месте нам по большей части приходилось иметь дело с ДВК-1 и ДВК-2М. Для большинства ребят из отечественного кружка занятия по большей части свелись к компьютерным играм типа Xonix, Tetris и Star Trek. Меня же сходу заинтересовала возможность самому писать программы.

Достаточно скоро я осознал, что программировать у меня получается хорошо, заниматься этим мне нравится, и я в полной мере могу сделать это собственной профессией.

Так и оказалось, что в десятом классе (1988 год) я уже трудился на собственной первой настоящей работе – лаборантом на полставки в политехе – и получал в полной мере настоящие деньги. В те времена пришлось тяжело получить работу , формально предполагающую диплом о высшем образовании, еще до начала учебы в институте. Не смотря на то, что – будем честными – без помощи дяди дело не обошлось.

Иначе, если бы мои программы не были необходимы и нужны, никакая протекция не помогла бы – кому я в том месте был нужен?

В первой половине 90-ых годов двадцатого века меня пригласили трудиться по договору в группу, которая вела поставки компьютеров и разработки программ для одной из административных структур федерального уровня, входящих в агропромышленный комплекс. Мой папа познакомил меня с одним из начальников группы, а уж дальше я сам продемонстрировал, чего я стою. Несколько разрабатывала для клиента ПО на базе IBM PC, разрешающее собирать в регионах статистику и направлять их в центр.

Вот на меня и была возложена важная задача: обеспечить передачу этих данных через простые междугородние телефонные каналы. Одним из первых в Российской Федерации я познакомился с импортными модемами – первым из них был SmartOne со скоростью передачи данных 1200 бит/сек. Никакой защиты от неточностей у этих модемов еще не было.

Исходя из этого мне было нужно предусмотреть в собственном драйвере, что я написал для этого модема, примитивный протокол передачи данных с повторной передачей и контрольной суммой сбойных блоков информации. Кроме этого мой драйвер сопрягался с базами данными на базе FoxPro либо Clipper. Фактически, его задачей и было – передавать данные из этих баз данных в другие регионы, через модем и телефон.

Так я начал покупать тот опыт, что позднее помог мне войти в Интернет-бизнес.

С 1993 года я трудился в Вычислительном центре железной дороги. Я руководил группой программистов, которая вела разработку ПО, разрешающего осуществлять контроль всю статистику грузовых перевозок и все взаиморасчеты с клиентами (по перевозке грузов) всей железной дороги. Ясно, что тут не только обращение шла о контроле важных денежных потоков, но и контроль данный необходимо было вести на очень большую территорию.

Причем фактически в настоящем времени, к тому же и неизменно передавая эти с региональных центров учета в головной вычислительный центр.

В моей группе трудился мой ветхий друг – Алексей, весьма гениальный системный администратор. Приятель Алексея – Рашид – руководил одним из узлов сети Релком. Слово «Интернет» тогда еще не было в ходу.

Да и протокол http, на базе которого трудятся все веб-сайты, был еще в начале собственного распространения по миру. Получала сеть Релком по большей части на предоставлении одолжений электронной почты, и доступа к конференциям (общение в которых кроме этого шло в текстовом виде) и файловым архивам.

Бизнес Рашида был в полной мере хорош, не смотря на то, что и совсем нестабилен в денежном замысле. Все услуги, каковые он предоставлял своим клиентам, обсчитывались по факту. Наряду с этим фактически вся техника, на которой трудился Рашид, была заемной: принадлежала одному НИИ.

Это НИИ (а правильнее, его управление, которое деятельно занималось коммерцией) купило для Рашида хороший (по тем временам) компьютер и пара модемов. А основное – предоставило Рашиду в пользование комнатушку-офис, пара телефонных номеров и линию междугородной телефонной связи «Искра». Все это фактически ничего не стоило Рашиду, не считая бесплатного предоставления одолжений самому НИИ.

И, быть может, некоей мзды кому-то из его начальников.

Единственное, за что Рашид должен был платить по полной коммерческой ставке и вовремя, – это за услуги вышестоящего узла сети, «Демоса». Но, Рашид собирал со собственных клиентов оплату за доступ в сеть по более чем привлекательным расценкам. Его бизнес по всем параметрам должен был быть стабильно прибыльным… Но на практике ему ежемесячно отрубали доступ в сеть.

Из-за чего так происходило? В начале каждого месяца «Демос» выставлял счет Рашиду за сделанные одолжения. А Рашид выставлял счета своим клиентам. Лишь клиенты не очень сильно спешили ему платить, а «Демос» ожидать не желал. Когда остаток средств на лицевом счете Рашида в «Демосе» становился отрицательным, Рашид приобретал от «Демоса» третье китайское предупреждение. И через два дня доступ в сеть Релком для Рашида всецело отключался.

В следствии Рашиду ежемесячно приходилось в авральном порядке объезжать главных клиентов, экстренно собирать с них платежи. Довольно часто это происходило уже по окончании того, как доступ в сеть Релком и для Рашида, и для всех его Клиентов был отключен. Затем Рашид, как говорится, с чемоданом налички садился на поезд и ехал в Москву, дабы ублажить «Демос», закрыть долги и включить доступ в сеть.

А клиенты Рашида снова приобретали доступ в сеть лишь по окончании того, как Рашид возвращался из Москвы: так как Рашид вел собственный бизнес фактически в одиночку, и для полного запуска всех одолжений узла требовалось его личное присутствие.

Замечая эту обстановку, повторяющуюся из месяца в месяц, я в первый раз осознал, что реализовывать услуги и товары по более большой цене, чем их себестоимость плюс накладные затраты, – это не все, что требуется для стабильности бизнеса и финансового успеха. не меньше, в противном случае и более принципиально важно, дабы поток поступлений от доходов не только был больше по размеру, но и опережал по времени поток платежей на затраты.

Неверной схемой взаиморасчетов с клиентами Рашид создал неприятности не только себе, но и самим клиентам. Я пара раз сказал ему о том, что схему взаиморасчетов с клиентами имеет суть поменять. Но ему было не до этого.

Он подготавливался к отъезду в Штаты и в итоге уехал. Собственный узел сети Релком он оставил в наследство тому самому Алексею, что и познакомил меня с Рашидом.

Но, Рашид покинул Алексею готовый бизнес далеко не в совершенном состоянии, а, скорее, в предсмертном. Получалось, что вместе с НИИ узел должен был утратить собственные телефонные линии, «Искру» для связи с «Демосом», оборудование и помещение. Единственный метод сохранить бизнес – создать узел в другом месте заново.

Алексей был человеком менее практического склада. В то время, когда его первые попытки как-то решить проблему не дали результатов, он прекратил какие-либо активные действия в этом направлении. К тому же у него также была мечта уехать в Штаты за Рашидом.

Что он в следствии и сделал через четыре месяца. К моменту отъезда Алексея узел сети Релком, ранее принадлежавший Рашиду, готовься к ликвидации.

Напоминаю, что мы в то время трудились вместе с Алексеем на железной дороге. С нами в одной группе трудился и мой дорогой друг Валера – одаренный системный администратор ОС Unix. По квалификации он в то время был вторым в отечественной команде – по окончании Алексея. Мы пристально смотрели за тем, как идет борьба за сохранение узла Релком.

Мы все были кровно заинтересованы в том, дабы узел трудился и дальше. Дело в том, что мы все деятельно пользовались разными возможностями сети Релком и имели возможность делать это совсем безвозмездно, потому, что отечественный друг был администратором узла данной сети. Если бы узел погиб, нам бы в лучшем случае было нужно как-то переподключаться к второму узлу сети. Причем за собственные деньги имели возможность бы кое-как пользоваться электронной почтой.

Телеконференции, доступ к файловым архивам – все это было бы быть может, если бы был заключен официальный соглашение с железной дорогой на подключение к сети Релком. На основании чего возможно было бы убедить ЖД руководство заключить таковой соглашение, мы себе просто не воображали. Получается, что одним из наиболее значимых мотивов тех действий, каковые мы скоро предприняли для сохранения узла, были индивидуальные удобства.

Нам с Валерой пришла в голову идея: из-за чего бы не создать узел заново? И не стать так обладателями собственного бизнеса?

Как мы за чемь дней собрали бизнес из ничего

Я рассуждал так: Рашид создал собственный узел «с нуля», за пара лет подключил к нему большое количество клиентов и перевоплотил его во в полной мере прибыльный бизнес. Значит, тем легче будет перезапустить данный бизнес, организовав заново всю техническую инфраструктуру, но применяв готовую клиентскую базу. Более того, при подключении клиентов к новому узлу возможно будет сходу перейти на новую форму взаиморасчетов, собрать с них предоплату.

Это не только разрешит значительную улучшить денежные взаимоотношения с клиентами, но и обеспечит большую часть начального капитала, нужного для нового бизнеса. Как раз сейчас я начал осознавать один из основных принципов денежных взаимоотношений с клиентами:

ЧЕМ БОЛЬШЕ ВЫ ДОЛЖНЫ КЛИЕНТУ – ТЕМ БОЛЬШЕ ОН ВАС Обожает.
ЧЕМ БОЛЬШЕ КЛИЕНТ ОБЯЗАН ВАМ – ТЕМ СКОРЕЕ ОН ВАС КИНЕТ.

Что нам необходимо чтобы организовать новый узел сети Релком? Помещение (для начала маленькая помещение) и юрлицо, и пара городских телефонных линий, «Искра» для связи с «Демосом», компьютер, модемы, источник и мультиплексор бесперебойного питания.

На следующий сутки мы поболтали с Алексеем. Он был очень сильно удивлен, в то время, когда услышал отечественное предложение – заново организовать узел Релком и перевести в том направлении всех Клиентов ветхого узла. Вдобавок, его точно покоробила отечественная уверенность в том, что мы урегулируем вопросы, каковые не смог решить не только он сам, но и Рашид.

Не смотря на то, что, по правде, жалко Алексею могло быть скорее за себя, нежели за Рашида. Так как Рашид когда-то создал собственный узел «с нуля». А это существенно сложнее, чем реорганизовать уже налаженный и прибыльный бизнес. Рашид не справился с реорганизацией лишь вследствие того что не очень-то этого желал.

К тому моменту все его интересы в плане работы и карьеры были связаны с переездом в Штаты. Так или иначе, Алексей не стал возражать – все-таки мы были его друзьями. Более того, он давал слово нам поддержку и свою помощь в оставшиеся до его отъезда дни.

Откуда мы имели возможность забрать все нужное для нового узла? Компьютерная техника стоила достаточно значительных денег – мы столько просто не получали. Что же до телефонных линий и помещения, данный вопрос деньгами было не решить – тут требовались связи. Мы с Валерой сделали единственно верный вывод: в случае если мы не имеем опыт ведения бизнеса, связей и необходимых средств, нужно обратиться к тем, у кого все это имеется.

Папа Валеры к тому времени был достаточно успешным предпринимателем. К нему мы и пошли прежде всего. Поведали ему собственную идею на словах.

К тому моменту мы не составили кроме того списка нужного оборудования, не говоря уж о расчете какого-либо бизнес-замысла. Откуда нам по большому счету было знать, что такое бизнес-замысел? Но, отечественная мысль оказалась по душе отцу Валеры. Он заявил, что дело – стоящее, и он во всем нас поддержит.

Тогда же – по его распоряжению – мы с Валерой набросали на бумаге перечень нужных нам вещей. В целом, данный случай укрепил во мне познание того, что

Время от времени Скоро Решить И СРОЧНО НАЧАТЬ ВОПЛОЩАТЬ ЕГО В СУДЬБУ – САМОЕ ВЕРНОЕ.
В ТОЙ ЖЕ СИТУАЦИИ Постараться ВСЕ СПЛАНИРОВАТЬ, ВЫЧИСЛИТЬ И Шепетильно ПОДГОТОВИТЬ – ПУТЬ К ГАРАНТИРОВАННОМУ ПРОИГРЫШУ.

В целом, это возможно правильно тогда, в то время, когда инвестированные в какую-то идею время, силы и средства смогут привести к важному выигрышу, тогда как если вы утратите все собственные вложения, эти утраты не будут для вас критичными. И наряду с этим большое значение для успеха всего предприятия оказывает то, что вы воспользовались удобным моментом и/либо обеспечили себе выигрыш во времени.

Через несколько дней папа Валеры организовал нам встречу с начальниками одного из местных банков – «Харальд». По вторым бизнесам у него были с этими людьми совместные дела. И он сделал вывод, что и в новом предприятии будет полезно привлечь в качестве учредителей тех же партнеров. К тому же он придерживался той точки зрения, что лучше иметь долю в прибыльном предприятии, но не положить в том направлении самому ничего – и ничем не рисковать.

И существенно страшнее создать бизнес полностью за счет собственных средств и рисковать их утратой. Не пологаю, что такая точка зрения неизменно верна, но все же она в праве на судьбу.

Так или иначе, банкиры выслушали нас благосклонно. Еще бы не быть благосклонными – точно, папа Валеры совершил с ними подготовительную работу и заблаговременно получил от них принципиальное согласие! Они сообщили нам, что готовы организовать совместное предприятие и войти в него в качестве учредителей.

Давали слово дать помещение, телефонные линии, готовое юрлицо на первых порах, и инвестировать средства в оборудование.

Все это прекрасно, но у нас не было времени – необходимо было запускать новый узел срочно, пока ветхий узел еще трудился, и Алексей не уехал.

В следствии мы еще раз прошлись по перечню и решили: что нам совсем нужно по минимуму, на первых порах – и без чего мы до тех пор пока можем обойтись. В следствии участие банкиров (каковые приобретали в новом предприятии контрольный пакет) в организации нового узла практически что свелось к нулю. Правильнее, они отдавали нам то, что у них было, но не употреблялось. В частности – пара телефонных линий (страно, что может оказаться неиспользуемым в громадном хозяйстве!) и – на отечественное счастье – «Искра».

Нам выделили помещение на пятом этаже строения, в котором размешался банк. Это была помещение – одна из двух помещений, из которых состоял офис угасающей торговой конторы, действующий при банке. У нас кроме того не было отдельного входа – ходить в помещение отечественного узла приходилось через помещение соседей-торгашей. Сперва казалось, что за помещение платить не придется. Но через несколько месяцев стало известно, что мы должны сами оплачивать то помещение, которое арендуем.

Мы оплатили его задним числом за прошедшие два месяца и оплачивали дальше. Компьютер, что стал сердцем нового узла, пожертвовал мой дорогой друг – а сейчас еще и компаньон – Валера. До этого это был его домашний компьютер, на котором он тренировался настраивать ОС Unix.

Очередная установленная на данный компьютер FreeBSD и была перезаточена под узел Релком.

Модемы для муниципальных линий, источник и мультиплексор бесперебойного питания нам дал взаймы мой дорогой друг Антон. Хороший магистральный модем для связи с «Демосом» через «Искру» дал нам сам «Демос» взаймы с оплатой через три месяца. В следствии с отечественной помощью они сохранили ту долю рынка, которую в другом случае утратили бы. Через несколько дней Валера съездил в «Демос» за этим модемом.

Заодно он наладил отношения с главными сотрудниками «Демоса» – первую очередь, с главным системным администратором «Демоса» Андреем Казутой по кличке «Fox».

Единственные деньги, каковые были положены в организацию нового узла – 240 руб.й (около $48 по курсу того времени). Это была оплата одолжений телефониста, что совершил пара телефонных линий на 50 м по пятому этажу – от распределительной коробки до отечественной комнатушки. Вся эта история – хорошая иллюстрация еще одного принципа организации бизнеса одолжений:

БИЗНЕС ОДОЛЖЕНИЙ Как правило ИМЕЕТ Суть ЗАПУСКАТЬ С ТАК АСКЕТИЧНЫМИ НАЧАЛЬНЫМИ ЗАТРАТАМИ, Как ЭТО По большому счету Вероятно.
ЧЕМ МЕНЬШЕ НАЧАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ – ТЕМ НИЖЕ РИСК, И ТЕМ БОЛЬШЕ ПРИБЫЛЬ НА ПОЛОЖЕННЫЙ КАПИТАЛ!

Календарный график создания нового бизнеса смотрелся так:

Понедельник – Алексей объявляет о собственном скором отъезде. Вечером нам с Валерой приходит в голову мысль – из-за чего бы не создать узел Релком заново, не перевести на него клиентов ветхого узла и не организовать так собственный бизнес?

Вторник – с утра мы видимся с отцом Валеры. Он одобрил отечественную идею и обещает нам собственную помощь. Затем – в обед – мы обсуждаем собственную идею с Алексеем.

Он очень сильно удивлен, но все же дает нам собственный согласие и обещает поддержку и свою помощь. Ближе к вечеру я отвожу отцу Валеры перечень нужных для нового узла Релком вещей.

Вторник-четверг – Валера с некоей помощью Алексея перенастраивает собственный домашний компьютер под узел сети Релком.

Четверг – мы вместе с его отцом и Валерой видимся с банкирами. Банкиры дают добро.

Пятница – с утра нам показывают помещение, в которой будет пребывать отечественный узел. К обеду в эту помещение заводят телефонные линии. Тогда же Валера привозит собственный компьютер, а Алексей приносит на дискетах настройки узла Релком, данные о личных правах и счётах доступа клиентов ветхого узла.

К вечеру мы всецело запускаем новый узел и подключаем на обслуживание первых клиентов.

В субботу продолжилось подключение новых клиентов. А в воскресенье – фактически по Ветхому завету – у нас был выходной.

Как мы практически утратили рынок

Мы с Валерой в поте лица организовывали новый узел. Что же до Алексея, его отношение к нашей выдумка было двойственным. С одной стороны, он был отечественным другом и был не прочь нам оказать помощь.

Иначе, на него точно давило то, что мы пробуем решить те неприятности, каковые он решить не смог. В следствии он нанес нам ужасный удар, что чуть не убил отечественный новый бизнес еще до его начала.

В то время, когда мы сообщили Алексею вечером в четверг, что нам дали разрешение, и уже на следующий день мы будем на новом месте организовывать отечественный узел Релком, он очень сильно удивился. Оказывается, он был уверен, что у нас ничего не получилось. И он уже разослал каждому клиенту уведомление, что его узел закрывается.

И советовал им переподключиться к одному из действующих узлов Релком – другими словами к нашему будущему сопернику!

В то время на этом рынке между собой соперничали три узла Релком. Первый из них создал Рашид, но в том месте он не был владельцем бизнеса. Обладатель, человек умный и странный, подсадил к Рашиду собственного парня – А.В.

Данный А.В. втерся к Рашиду в доверие, вызвался ему во всем помогать. И неспешно обучался тому, как администрировать Unix-овый сервер и обслуживать узел Релком. В один красивый момент обладатель бизнеса посчитал, что Рашид через чур многого желает. И отдал приказ А.В.

Тот взломал узел и заменил пароли Рашида. По окончании чего Рашиду указали на дверь.

Мало же они на этом победили! Рашид ушел и создал собственный узел, а скоро перетянул в том направлении главную массу клиентов, трудившихся с ним еще на прошлом узле. К моменту отъезда Рашида в Штаты как раз узел Рашида обслуживал главную долю клиентов на отечественном рынке. А что же А.В.?

С ним повторилась та же самая история. Обладатель того самого, первого узла Релком прекратил доверять и ему. И в определенный момент выбросил его из бизнеса равно как и Рашида до него. И с тем же, губительным для собственного бизнеса результатом. А.В. в первую очередь отправился к Рашиду, покаялся ему в прошлых грехах и попросился к нему на работу. Рашид его выслушал с наслаждением, но на работу не забрал – доверия к нему не было никакого.

Тогда А.В. организовал собственный личный, третий по счету узел Релком. И перетащил на него главную массу клиентов с первого узла. На момент отъезда Рашида в Штаты доли этого рынка распределялись следующим образом: 10% Клиентов – первый узел Релком (ветхий узел Рашида), 60% Клиентов – новый узел Рашида, 30% Клиентов – новый узел А.В.

Вот к этому-то новому узлу А.В. и советовал Алексей переподключаться клиентам в собственной рассылке! Хоть Алексей и не был дружен с А.В., но он знал, что на ветхом рашидовском узле дела идут все хуже и хуже.

Но возвратимся к тому моменту, в то время, когда Алексей сообщил нам, что уже разослал клиентам уведомление о необходимости переходить на обслуживание на узел А.В. Мы легко офигели от таких новостей! Так или иначе, зло уже было совершено. Вечером – через три часа по окончании первого уведомления – Алексей по отечественной просьбе разослал клиентам второе уведомление. В нем говорилось, что узел Релком, с которым они трудятся, все-таки удастся сохранить.

Легко он переедет на новое место и будет дешёв по вторым телефонам. Но все адреса Клиентов, равно как и их лицевые квитанции останутся прошлыми. Наконец, днем в пятницу Алексей разослал последнее уведомление – что новый узел начал собственную работу. Позвонить на новый узел, дабы договориться о переподключении и заключении нового соглашения, возможно по таким-то телефонам.

Ветхий же узел на этом прекращает собственную работу.

Беда в том, что главная часть самые активных клиентов не прочла ни второго, ни третьего уведомления. Многие из них дозванивались до узла Релком много ежедневно, дабы оперативно приобретать новую почту. Взяв первое уведомление, они сразу же связались с узлом А.В. и перешли к нему на обслуживание.

Потому, что в уведомлении было написано, что узел Рашида уже остановил собственную работу, они больше не связывались со ветхим узлом и не получали ни второго, ни третьего уведомления.

В следствии нам досталась только меньшинство клиентов. Вдобавок в то же самое время внутренние неприятности совсем доконали ветхий узел Рашида. Тут уж А.В. прекрасно подсуетился – будучи лично знаком с системными администраторами того узла, он договорился, что заберёт их к себе на работу.

Очевидно, не бесплатно – за это они должны были перетащить к нему всех Клиентов со собственного прошлого узла. Так и оказалось: узел пал жертвой хакерской атаки, а системные администраторы перешли на работу к А.В., переведя с собой всех Клиентов. Так был совсем подведен результат для обладателя того самого первого узла Релком, в котором когда-то начинал трудиться Рашид.

Данный обладатель сперва завлекал к себе гениальных экспертов. Позже они создавали ему бизнес (в котором он сам, увидим, не осознавал фактически ничего). Затем он избавлялся от них, потому, что ощущал в них угрозу для контроля над бизнесом. В следствии они таки забрали у него целый бизнес, что до этого ему организовали.

А не вел бы он себя с Рашидом, как козел, главная часть бизнеса еще принадлежала бы ему, в то время, когда Рашид уехал в Штаты. Да и дальше он имел возможность бы безбедно оставаться главным хозяином бизнеса и приобретать львиную долю доходов.

Так или иначе, мы в следствии всей данной истории появились в весьма сложной ситуации. Мы запустили собственный бизнес в марте. А к концу апреля, в то время, когда завершился передел клиентской базы, целый рынок был поделен между двумя узлами Релком: отечественным и А.В. Причем на каждого отечественного клиента приходилось семь клиентов, обслуживающихся у А.В. Его бизнес процветал, а отечественный кроме того не имел возможности толком выживать .

Слава всевышнему, Валера все еще трудился на железной дороге. Я как-то выживал на сущие копейки. Если бы с отечественного полудохлого предпринимательства необходимо было платить заработную плат нам двоим, бизнес бы обанкротился в два счета.

Все преимущества были на стороне бизнеса А.В. – никаких козырей на руках у нас не было.

Это еще не было смертным решением суда отечественному бизнесу. Но на «десять лет без права переписки» обстановка уже тянула.

Как мы предприняли обходной маневр

К концу апреля мы появились в очень безрадостной ситуации. Я уже ушел с железной дороги в отечественный с Валерой (и с кучей вторых учредителей) бизнес. Остальным учредителям было наплевать, выживет бизнес либо подохнет. Родной интерес был у нас с Валерой, к тому же у Валериного отца. А самый родной – у меня: денег, каковые я получал в новом бизнесе, мне не хватало кроме того на еду.

Необходимо было что-то предпринять.

Сначала я осознавал, что борьба за счет демпинга нам ничего не позволит: до тех пор пока толстый сохнет, худой сдохнет. Клиенты в то время были достаточно лояльны, а платежи за услуги сети Релком – малы в их неспециализированном бюджете затрат. Вряд ли многие Клиенты переключились бы к нам и ушли с узла А.В., кроме того если бы мы значительно снизили цены. Но такое понижение стоимостей мгновенно загнало бы нас в большие операционные убытки.

Затем мы не протянули бы и двух месяцев.

Где-то в те дни я лучше познакомился с оптовиками, каковые трудились в соседнем помещении. Это было одно из тех «карманных» фирм банка, в который банк вывел часть собственного капитала в виде кредита на суперльготных условиях. Недорогие деньги пользы не принесли: бизнес у мужиков с каждым днем шел хуже и хуже.

Быть может, если бы они сначала рассчитывали лишь на тот капитал, что удастся получить им самим, их бизнес неспешно развился бы и удачно трудился бы до наших дней. Мужики были умелые и достаточно тертые. Но… шальные деньги развращают.

Как-то днем в пятницу, в то время, когда я трудился на узле, ко мне посмотрел соседский директор. Заявил, что у них начинается «иудейская пятница». И внес предложение присоединиться. Да уж, не скоро я это забуду! Началось все с закуски и ударной выпивки. Причем на закусь шло кошерное мясо с мацой.

Позже начали вызванивать девочек.

В тот вечер, в то время, когда мы уже подвыпили, соседский директор сообщил мне, что видит во мне громадную возможность. У него верный взор на людей. Пройдет не так уж большое количество времени, и я буду получать $1 тыс. в месяц. В те времена это было более чем ощутимым доходом. Я в то время еле мог каждый месяц получать $100. Слова директора казались мне какой-то фантастикой.

Позднее оказалось, что он был прав.

К тому моменту, как завершился раздел клиентской базы двух рашидовских узлов Релком – «ветхого» и «нового» – я непрерывно лихорадочно думал о том, как развить отечественный бизнес. Единственному сопернику – узлу А.В. – принадлежало 7/8 рынка, нам – 1/8. Они ежемесячно получали важные деньги и имели возможность развивать инфраструктуру узла. Мы же не получали кроме того на то, дабы толком выживать .

Наряду с этим цены и услуги у нас были полностью аналогичными. Практически ценообразование на этом рынке задал Рашид: те цены на услуги, каковые он назначил, пара лет никто не менял. Само собой разумеется, обстановка имела возможность измениться за счет привлечения новых клиентов… Но за классическими одолжениями сети Релком главная часть новых клиентов снова же обращалась к нашим соперникам, а не к нам.

Этого следовало ожидать: и мы, и отечественные соперники трудились на более-менее схожем уровне. Уровень качества предоставляемых нами одолжений было в полной мере приемлемым, клиентов мы обожали. Лишь клиентов у отечественных соперников было намного больше, чем у нас.

Соответственно, было больше и довольных клиентов, и рекомендаций.

Возможность поменять обстановку в лучшую для нас сторону я заметил в альянсе с банком, в частности в обслуживании его клиентов. Таковой возможностью стала совокупность «Клиент-Банк». В те времена она еще не взяла какое количество-нибудь массового применения.

Связано это было с тем, что большая часть банков автоматизировали собственную деятельность сомостоятельно. Банковские программисты еле справлялись для того, чтобы снабжать автоматизацию главных банковских операций в условиях скоро растущей клиентской базы. Про какие-то в том месте технологии удаленной передачи данных они кроме того не вспоминали.

В лучшем случае, «Клиент-Банк» был в их глазах удаленной возможностью, к воплощению которой в судьбу возможно было приступить через пара лет. Да и в опытных совокупностях автоматизации банковской деятельности, наподобие RS-Bank, «Клиент-Банк» в большинстве случаев отсутствовал. Или находился – за весьма отдельные и весьма важные деньги, с оплатой за каждое клиентское подключение. Такие деньги не готовы были платить ни банки, ни большая часть их Клиентов.

Помните, на дворе был 1995 год.

Вдобавок банковские АСУ-шники очень сильно нервничали: внезапно с «Клиент-Банком» произойдёт что-то не то? Его взломают, и с его помощью дистанционно похитят деньги клиентов? А компьютерщики банка окажутся крайними? В те времена при важной провинности подобного рода дело имело возможность отнюдь не ограничиться увольнением. Повинную голову свободно имели возможность снести с плеч. Либо , дабы вторым неповадно было.

В случае если желаете лучше осознать, что происходило в те годы, в каких условиях мы трудились и развивали собственные бизнесы, смотрите фильм Балабанова «Жмурки».

В данной ситуации я применил собственный опытный опыт, накопленный за долгие годы. Удаленной передачей данных между разными базами данных посредством телефонной сети и модемов я занимался с 1991 года. Email сети Релком к тому времени воображала из себя одну из самые совершенных аналогичных разработок. Фактически, она фактически без трансформаций употребляется и в этом Интернете.

Оставался основной вопрос – вопрос защиты. Но в этот самый момент я знал, что делать. Уже на железной дороге мы применяли для защищенной передачи данных PGP – самую идеальную в то время защиты информации и систему шифрования.

PGP была полностью бесплатной программой и распространялась в виде исходных текстов.

Создатели PGP язвительно подмечали, что их шифрование еще никому не удалось взломать. Но пускай всю землю тестирует, вправду ли PGP так надёжна! В случае если кому-то удастся взломать ее защиту – программа срочно будет поменяна, ее новая версия будет дешева всем снова же в виде исходных текстов.

И пускай всю землю снова тестирует, где у нее не сильный место! В целом, я имел возможность нормально высказать предположение, что шифрование PGP взломать нереально. Соответственно, единственное место, через которое возможно обойти защиту – тот самый человек, что пользуется совокупностью «Клиент-Банк». Но он и без того имеет все полномочия для управления расчетным счетом. Значит, обстановка не делается менее защищенной если сравнивать с тем, что платежки отвозятся в банк на машине.

За банковских компьютерщиков я имел возможность не тревожиться: у них был доступ в программу «опердень». Для любых вероятных злоупотреблений «Клиент-Банк» им был совсем ни к чему. К тому же, при употреблявшемся тогда в межбанковских платежах способе «опердня» все было не так уж страшно.

Любой перевод со счета клиента проходил контроль пара раз, по окончании чего передавался на выполнение в конце того дня, в то время, когда платежка поступила от клиента. Деньги оказались на счете получателя в лучшем случае на следующий сутки, в противном случае и через сутки по окончании того, как была совершена платежка. Дабы увести их со счета получателя, имел возможность потребоваться еще сутки.

В общем, при таком темпе операций похитить деньги напрямую через банк было реально не легко. Как минимум, потребовался бы сговор сотрудников банка-отправителя, банка-получателя плюс того человека, что делал платеж. Такая обстановка в любом случае выходила далеко за пределы моей ответственности: дабы похитить деньги по данной схеме, «Клиент-Банк» был не нужен.

Само собой разумеется, все было непросто. Потребовалось продолжительно убеждать и банковских АСУ-шников, и управляющего банком, у которого и без внедрения «Клиент-Банка» неприятностей хватало. Но для банка подобный сервис имел возможность появляться очень сильным конкурентным преимуществом.

Тогда ни у одного из соперничающих банков не было ничего аналогичного. Один-два банка, предоставлявших услуги «Клиент-Банк», потребовали с каждого из клиентов очень кругленькую сумму за подключение. В случае если у них и обслуживались какие-то клиенты по данной совокупности, то очевидно не более десяти организаций.

В отечественном же случае минимальным клиентским набором для «Клиент-Банка» был модем и компьютер. В качестве ПО на первых порах употреблялась комбинация PGP и стандартной почтовой программы сети Релком – UUPC.

Первые клиенты подключились к нашей совокупности в мае 1995 года. Совокупность произвела в их глазах фурор. Как они руководили собственными банковскими квитанциями до этого? Каждое утро бухгалтер брал в компании машину с водителем, ехал в банк и забирал в том месте банковские выписки. Позже бухгалтер возвращался в офис. Директор с бухгалтером наблюдали, сколько денег поступило на счет, совещались, какие конкретно платежи сделать.

Затем бухгалтер готовил платежки, подписывал их у директора, снова брал машину с водителем и ехал в банк – отвозить платежки. Время от времени такие поездки требовалось повторять 3-4 раза в сутки.

В данной ситуации «Клиент-Банк» был легко спасением. До 10 часов утра клиенты приобретали банковские выписки, по окончании чего имели возможность послать платежки. И все это – без автомобили, без водителя, не выходя из офиса! Директор, мало привычный с компьютером, имел возможность при необходимости послать платежки сам, в случае если бухгалтера не было на месте. Отечественная совокупность «Клиент-Банк» была так же несложна в эксплуатации, как лом, и без того же надежна. Вдобавок для клиента эта совокупность была полностью бесплатной.

Подключение к сети Релком и абонентскую плату 10 у.е. в месяц за каждого клиента нам оплачивал банк. За эти деньги клиент еще и приобретал почтовый ящик с адресом в сети Релком, и мог пользоваться электронной почтой Релком по России без каких-либо ограничений. В случае если же клиент пользовался вторыми одолжениями отечественной сети, мы потребовали с него заключения прямого контракта с нами и внесения нам на счет простой предоплаты.

Я сделал выводы из тех денежных неприятностей, которыми годами испытывал Рашид. Отечественные клиенты при заключении соглашения с нами должны были вносить предоплату (чего Рашид не практиковал). По итогам предоставления одолжений за месяц мы выставляли клиенту счет в размере, соответствующем стоимости этих одолжений. В то время, когда клиент оплачивал данный счет, на его счету снова появилась сумма, равная начальной предоплате. И без того – ежемесячно.

В случае если клиент потреблял за месяц намного больше одолжений, чем составлял размер его предоплаты, я имел возможность "настойчиво попросить" с него досрочного внесения дополнительной оплаты, а на будущее – повышение размера предоплаты по его договору. В случае если же клиент не шел навстречу моим пожеланиям, я в мгновение ока отрубал его от одолжений сети (само собой разумеется, лишь в то время, когда остаток на его счете уже был отрицательным). Денежный коллапс во взаиморасчетах с «Демосом» нас постигнуть просто не мог!

Итак, «Клиент-Банк» был для клиентов манной небесной, к тому же и бесплатной (как и положено манне). Было лишь одно мелкое условие: дабы пользоваться отечественным «Клиент-Банком», клиент должен был перевести собственные банковские квитанции на обслуживание в отечественный банк. Помимо этого, в случае если Клиент уже был подключен к сети Релком, он должен был перевести это подключение к нам.

С мая месяца включительно ежемесячно десятки клиентов подключались к нашему «Клиент-Банку». Позже счет отправился на много. Сначала к «Клиент-Банку» подключались по большей части те Клиенты, каковые уже трудились с банком.

Позднее на обслуживание к нам стали массово переходить те клиенты, каковые для удобств переводили в отечественный банк собственные счета. Кроме удобств они приобретали значительную экономию: не требуется было ежедневно пара раз направлять в банк машину с водителем. Да и бухгалтер, что раньше тратил на проведение платежей пара часов, сейчас справлялся с этим за 20-30 мин..

К концу лета отечественный банк без шуток увеличил присутствие на рынке – по большей части за счет клиентов вторых банков, перешедших на обслуживание к нам из-за «Клиент-Банка». На волне данной эйфории мне удалось договориться с управляющим банка о том, что нам купили много дополнительного оборудования. И, что серьёзнее, пара дополнительных телефонных линий, дабы обслуживать быстро возросшее число клиентов.

В следствии отечественному узлу Релком удалось расширить контролируемую нами долю рынка до 30%. По большей части за счет новых клиентов, каковые начали применять «Клиент-Банк», а позже освоили и другие возможности сети.

Много лет спустя, в то время, когда я просматривал блестящую книгу Траута и Райса «Маркетинговые войны», я осознал, что в те дни мы совершили на рынке хорошую фланговую атаку. В правильном соответствии с теми правилами, каковые обрисованы в книге.

В те дни я полностью почувствовал, что чувствуешь, в то время, когда клиенты не только платят тебе деньги, но и показывают настоящую людскую признательность. С того времени во всех собственных бизнесах я неизменно прежде всего думал о том, как сделать клиентов по-настоящему довольными, а уж после этого – как извлечь из этого прибыль. Так появился основной принцип моих взаимоотношений с клиентами:

ВЫ ДОЛЖНЫ Обожать ВАШИХ КЛИЕНТОВ.
ВЫ ДОЛЖНЫ Обожать ИХ Честно – И КОРЫСТНО.

Фото: fif.ru

Кроме этого смотрите:

Ваш самый главный актив – это вы сами!

'Reliable Communications' Turns Soviet Message Boards Into Online Art


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: