«Лидер управляет компанией с оптимизмом»

      Комментарии к записи «Лидер управляет компанией с оптимизмом» отключены

«Лидер управляет компанией с оптимизмом»

Интервью с Георгием Абдушелишвили, партнером Ward Howell International, вошедшем в 2000 году в рейтинг лучших экспертов по подбору высших менеджеров в мире The Global 200 Executive Recruiters.

Профессия консультанта по подбору высшего управленческого персонала довольно молода. Особенно в Российской Федерации, где первые специалисты показались лишь в начале двухтысячных. Мгновение по мировым меркам — практически вечность по меркам русским. За эти пара лет русские «охотники за головами» успели не только укрепиться в стране, но и создать завесу таинственности над всем, чем они занимаются.

Лишь сравнительно не так давно завеса (удобная практически для всех) начала спадать. Мы встретились с первопроходцем этого бизнеса в Российской Федерации, одним из ведущих мировых экспертов no поиску и подбору высшего управленческого персонала, старшим партнером компании Ward Howell International в Российской Федерации Георгием Абдушелишвили. «Фаворит, — утверждает он, — это человек, которому не делается скучно. Это человек, что может руководить компанией с улыбкой и оптимизмом.

Это человек, к которому тянутся люди».

Executive: Давайте начнем с краткого введения в историю вашей профессии. Первые в мире эксперты по подбору лидеров показались В США по окончании окончания Второй мировой. Американская экономика развивалась весьма стремительными темпами, появился громадной спрос на начальников высшего звена, и, конечно, начали появляться компании, пробующие данный спрос удовлетворить.

Одной из первых таких компаний была Ward Howell. Ее организовал в первой половине 50-ых годов XX века один юный, амбициозный человек, некое время проработавший в столь же бурно развивающейся отрасли — управленческом консалтинге (в частности, в компании McKinsey) — и после этого попытавшийся себя в качестве свободного предпринимателя. Имя этого человека украшает табличку на входе в отечественную компанию.

Как вы строите взаимоотношения с клиентами? В чем вы видите собственную роль? В роли исполнителя любого требования либо в роли советчика, талантливого вести с клиентом разговор на равных?

Георгий Абдушелишвили: Это весьма хороший вопрос. К сожалению, в публичном сознании сложился стереотип, что «охотники за головами» фактически все собственный время тратят на поиск нужного клиенту эксперта. На деле это не так. Довольно много времени и сил наша фирма тратит на сотрудничество с клиентом.

В частности, на то, чтобы выяснить, какие конкретно задачи стоят перед компанией и какие конкретно задачи поднимутся перед ее начальником. Отталкиваясь от этих задач, мы двигаемся в сторону ответа на вопрос, какой менеджер компании нужен. Мы способны растолковать клиенту, какие конкретно эксперты имеется на рынке, как сформулировать задачу поиска, дабы она была выполнимой, и как избежать вероятных неточностей.

Умение делать все эти функции я считаю наиболее значимыми в отечественном деле.

Executive: На протяжении беседы с клиентом, разумеется, определяется перечень параметров поиска кандидата. Как велик данный перечень? И каково соотношение явных и неявных параметров?

Г.А.: Вы правы, параметров, в большинстве случаев, большое количество. Мы стремимся к большой вероятной ясности и исходя из этого принимаем активное участие в формулировке задачи. Четкость постановки серьёзна уже на предварительном этапе, в то время, когда наша фирма решает, способны ли мы выполнить заказ.

Репутация в отечественном деле крайне важна. И в случае если мы видим, что в данной постановке задание невыполнимо, мы стараемся переубедить клиента, в случае если же отечественные попытки оказываются тщетными, мы отказываемся от заказа.

Executive: В то время, когда вы оцениваете кандидата по долгому перечню параметров, какой кандидат считается лучшим: тот, кто более либо менее ровно подходит по всем параметрам, либо тот, что по одним параметрам заметно выше среднего, а по вторым — пара отстает?

Г.А.: Давайте начнем с того, что мы говорим о высшем менеджменте. Другими словами о людях, наделенных высокой ответственностью и высокими полномочиями за принятие ответов. Слабость менеджера высшего звена в каких-то областях может оказаться губительной для предприятия.

Исходя из этого предпочтение постоянно будет отдаваться, быть может, не через чур броским, но ровно подготовленным кандидатам. Мой персональный опыт учит меня настороженно относиться к талантам. Часто нам попадаются «люди в свитерах», дающие слово радикальные перемены на предприятии.

Весьма редко такие обещания выполняются. Компании по большому счету изменяются с трудом. Начальник либо верховный менеджер компании — политическая должность.

Он обязан мочь вписываться в существующую расстановку сил и применять ее в собственных целях. Надежды на то, что новый человек будет в состоянии въехать в компанию на белом коне, в большинстве случаев, выясняются тщетными.

Executive: В большинстве случаев у консультанта не через чур много времени на оценку кандидата. Имеется ли какие-то методы стремительной оценки управленческих свойств человека?

Г.А.: Способов оценки управленческих свойств кандидатов за всю историю отечественной профессии придумали всего два — это интервью и сбор рекомендаций. Как раз вследствие того что процесс оценки кандидата не столь несложен, интервью, каковые мы проводим, в большинстве случаев, бывают долгими и складываются из нескольких этапов. Что касается рекомендаций, то мы стремимся к всестороннему взору на кандидата.

Говорим с его сотрудниками, с его начальниками и его подчиненными.

Executive: Как формулируется задача перед консультантом, к чему он обязан прийти в следствии процесса сбора информации о кандидате?

Г.А.: В случае если наблюдать на данный процесс узко, то консультант должен быть в состоянии ответить на вопрос: подходит этот кандидат на данную вакансию либо нет. Более обширно, мы, само собой разумеется, постоянно имеем в виду какие-то вероятные будущие задания и будущих клиентов, исходя из этого консультант обязан попытаться осознать, к каким вероятным будущим проектам данный человек может подойти.

Executive: Как вы уже отметили, ваша деятельность схожа с деятельностью консалтинговых компаний. Как на большом растоянии в область классического консалтинга можeт простираться спектр одолжений, предоставляемых вашей компанией?

Г.А.: Хорошо как мы знаем, что смена управления компании, в большинстве случаев, свидетельствует пускай маленькую, но смену стратегии. Исходя из этого частенько компания в один момент приглашает нас для поиска лидеров и управленческих консультантов для проведения реструктуризации либо трансформации стратегии. Посмотрите, фактически каждая глобальная консалтинговая и аудиторская компания хотя бы мало занимается и поиском лидеров.

в один раз мы решили для себя, что будем брать с клиентов деньги лишь за поиск высшего управленческого персонала. В данной области мы вычисляем себя экспертами. Мы способны оказать помощь клиенту не хуже, чем каждая вторая компания мира.

Мы думаем, что за счет более узкой специализации владеем преимуществами перед соответствующими подразделениями консалтинговых компаний. В том случае, в то время, когда перед клиентом стоит комплексная неприятность, включающая в себя наровне с поиском высшего начальника, к примеру, еще и перестройку структуры управления компании, мы способны дать совет клиенту одного из отечественных партнеров, управленческих консультантов. К примеру, пара таких проектов мы делали совместно с компанией McKinsey.

Это не означает, что мы не обсуждаем с клиентами юридические вопросы, неприятности стратегического планирования либо структуру сотрудничества менеджмента с представителями акционеров. Но гарантируем итог и берем деньги с клиентов лишь за привлечение и поиск лидеров.

Executive: Как позиционируется компания на рынке поиска квалифицированного персонала? Казалось бы, установив доверительные отношения с клиентом, вы имели возможность бы помогать ему подбирать персонал не только высшего звена.

Г.А.: Мы помогаем компаниям в поиске менеджеров лишь высшего звена и оцениваем отечественные услуги соответствующим образом. Как я уже сказал, солидную часть времени мы тратим именно на работу с клиентом, исходя из этого расширение отечественного спектра одолжений вниз по служебной лестнице думается в полной мере естественным. Препятствия к такому расширению также достаточно велики.

Это потребует значительного повышения штата. Сейчас в столичном офисе компании трудится около 30 человек, и они достаточно хорошо заняты. Разные возможности расширения бизнеса компании всегда обсуждаются ее управлением.

Executive: В Российской Федерации громаднейших удач на сегодня добились западные сетевые рекрутинговые агентства. С чем связан таковой успех, и возможно ли представить себе чисто русского компанию, предлагающую конкурентные услуги в данной области?

Г.А.: Фактически В течение всего отечественной работы в этом государстве мы утверждали, что нет громадного противопоставления между русскими и западными менеджерами, имеется громадная отличие между менеджерами хорошими и нехорошими. В то время, когда мы ищем менеджеров для скоро развивающегося предприятия, мы не ограничиваем круг вероятных кандидатов россиянами. Частенько среди кандидатов, которых мы вычисляем квалифицированными, по большому счету нет россиян.

И это легко растолковать. Российский бизнес еще через чур молод, и во многих случаях достаточно хорошие кадры еще не успели вырасти. Компания в этих обстоятельствах должна иметь выход на значительно более широкие и идеальные западные рынки. А это значит, что их необходимо знать, их необходимо мочь изучить, на них необходимо иметь высокий авторитет и достаточно широкие связи, дабы потенциальные кандидаты, лидеры западных компаний, имели возможность бы сказать с вами действительно.

Российские рекрутинговые компании всем этим не владеют.

Executive: Если не секрет, с какими клиентами вы трудитесь сейчас?

Г.А.: Мы оказываем услуги не только коммерческим фирмам. К примеру, сравнительно не так давно перед нами была поставлена непростая и почетная задача отыскать президента для Американской торгово-промышленной палаты. Это большая организация, чья миссия — лоббирование заинтересованностей американского бизнеса у нас.

Мы кроме этого трудимся с русскими компаниями и видим, с какой болью их создатели отходят от повседневного управления. Один из последних хороших примеров — Рустам Тарико, что сейчас ведет бизнес в один момент в четырех областях: дистрибуции, производстве, банковском деле и интернете. Он строил собственную империю в течение восьми лет и по сей день нанимает человека на пост СЕО либо председателя совета директоров, что большая часть управленческих функций возьмет на себя.

Этого человека кличут Ян Анкерсон. Он датчанин, ему 28 лет, и он уже добился больших удач. Он вырос вместе с компанией Stimorol, где сейчас трудился на должности председателя совета директоров русского представительства.

Мы помогаем заводу в Ульяновске, что создаёт 63 тыс. тысячь киллограм сладостей в год — количества, сопоставимые с количествами «Красного Октября». Мы нашли для них председателя совета директоров — человека, взявшего образование за границей, с обширным опытом работы, занимавшего до этого весьма большую должность в Москве. Он отправляется в Ульяновск, дабы постараться вывести предприятие в фавориты российского кондитерского рынка.

Мы консультируем Министерство торговли и экономического развития, возглавляемое Германом Грефом. Это большая организация, она насчитывает порядка 2000 человек. Мы помогаем заполнять в министерстве определенные позиции и консультируем его с позиций организационной структуры.

Executive: По окончании того как на данную должность отыскан человек, как удается убедить его поменять место работы?

Г.А.: В то время, когда у тебя в компании отработаны процедуры, процесс идентификации кандидатов не то дабы легок, но протекает более либо менее гладко. Но диалог с кандидатами весьма непрост и занимает большое количество времени. У людей, каковые многого добились, имеется собственный вывод по любому вопросу. Говорить с ними весьма сложно и весьма интересно. К счастью, совершенных обстановок не бывает, исходя из этого консультанты пробуют обнаружить, что именно неидеально.

Помимо этого, каждое новое место работы содержит определенные преимущества с позиций карьеры, статуса, денег, превращения из наемного работника в совладельца компании. Новая должность дает грубо говоря новую возможность еще раз реализовать себя. В 80-90% случаев переход человека на новую работу связан с повышением компенсации или с самого начала работы, или спустя в полной мере определенное и прописанное в договоре время.

Но лишь в 20% случаев главной причиной перехода становятся деньги.

Сергей Воробьев (Ward Howell) на People Management ReForum 2016


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: