Майкл портер: «никогда никого не копируйте»

      Комментарии к записи Майкл портер: «никогда никого не копируйте» отключены

Майкл портер: «никогда никого не копируйте»

Ольга Бедарева Редактор, Москва

Библиотеки начальников завалены книжками по стратегическому менеджменту, но фавориты все равно делают неточности. Майкл Портер разбирает бизнес-ляпы и дает советы.

Джоан Магретта «Главные идеи. Майкл Портер», — М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2013

Идеи Портера из экономической теории перешли в бизнес-практику. Их применяют во всем мире фавориты больших компаний и госдеятели. К сожалению, через чур многие приобретают знания об учении Портера «из вторых рук», в итоге такие представления или недостаточны, или превратны.

В данной книге Джоан Магретта исправляет такое положение, излагая главные идеи Портера так коротко, как это вероятно. Не выхолащивая их сути, разглядывая кроме этого самый распространенные ошибочные точки зрения, которые связаны с работами Портера, в особенности с его концепцией стратегии.

Ответы на довольно часто задаваемые вопросы

Беседы с Портером проходили в Гарвардской школе бизнеса в первые три месяца 2011 года. При подготовке к этим интервью я намерено просмотрела стенограммы выступлений доктора наук и обращала особенное внимание на вопросы, каковые значительно чаще задавали управляющие по окончании выступлений. Как раз их вопросами я и воспользовалась, а ответы Портера вы отыщете в этом разделе книги.

I. Распространенные препятствия и ошибки

Магретта: Какие конкретно стратегические неточности, по вашему точке зрения, самый распространенные?

Майкл Портер: Прародитель всех неточностей — соперничать за право принимать во внимание лучшим, другими словами направляться тем же методом, каким идут все остальные, и думать, что каким-то образом на этом пути возможно достигнуть самых отличных показателей. В таком соревновании тяжело одержать победу. Исходя из этого многие управляющие путают операционную эффективность со стратегией.

Вторая частая ошибка — смешивать маркетинговую политику со стратегией. Для стратегии конечно появляться из сосредоточенности на их потребностях и клиентах. Так, во многих компаниях стратегия строится на базе предложения стои мости, другими словами с учетом лишь одной стороны рынка — потребительского спроса.

Но обоснованная стратегия требует адаптированной под предложение цены цепочки создания цены, другими словами охватывает и предложение, и неповторимую конфигурацию действий, создающих цена. Стратегия связывает решения, принимаемые в сфере спроса, с неповторимым выбором, что принимают в отношении цепочки создания цены, в сфере предложения. Не учитывая оба нюанса, нельзя получить конкурентное преимущество.

Следующая частая ошибка — переоценка сил. Во многих организациях начальники имеют склонность сосредоточивать внимание на внутренних процессах. Тогда у них складывается чувство, словно бы хорошее обслуживание клиентов и имеется сильная сторона деятельности организации. Эта сильная сторона и делается тем «преимуществом», на котором пробуют строить стратегию.

Но настоящее преимущество — то, которое принципиально важно в стратегических целях, — должно быть чем-то, в чем вы получаете больше любого собственного соперника. А «большее» свидетельствует, что вы делаете действия, отличающиеся от тех, что делают соперники, и что вы выбрали конфигурацию действий, отличающуюся от той, что существует у соперников.

Еще одна частая ошибка — неправильное определение бизнеса либо его географических границ. Тенденция определять отрасли через чур обширно появилась по окончании работы Теодора Левитта, показавшейся большое количество десятилетий тому назад и имевшей громадное влияние на умы. Известный пример, приведенный Левиттом, — железные дороги, начальники которых не смогли осознать, что занимаются транспортным бизнесом, и не увидели опасности, идущей со стороны грузовых авто- и авиаперевозчиков.

Но, неприятность определения таких видов деятельности, как транспортировка, содержится в том, что ЖД транспорт — определенно особенная отрасль с особой цепочкой и особой экономикой создания цены. Каждая здравая стратегия в ЖД отрасли обязана учитывать эти отличия. И со стороны начальников железных дорог было очень опрометчиво покупать авиатранспортные компании лишь чтобы соперничать во многих видах перевозок.

Подобно этому существует тенденция определять отрасли как глобальные, в то время как в конечном итоге они национальные либо охватывают только пара соседних государств. Компании, прислушивающиеся ко всей данной шумихе около глобализации, сходу начинают объявлять себя интернациональными, не осознавая подлинной экономики собственного бизнеса. Цепочка создания цены — вот основной инструмент, дабы выяснить и очертить географические границы борьбы.

И уже затем вы решаете, в собственности ли ваш бизнес локальному либо глобальному рынку. В случае если рынок локальный, любой район требует полной и по большей части отдельной цепочки создания цены. В случае если рынок глобальный, цепочка создания цены возможно распределена между всеми государствами.

Но, думая над собственным опытом, я обязан признать, что самая нехорошая и самый частая ошибка содержится в полном отказе от стратегии. Большая часть начальников считаюм, что у них имеется стратегия, в то время как в действительности у них ее нет — по крайней мере той стратегии, которая отвечала бы любому строгому, экономически обоснованному определению.

Самая нехорошая и самый частая ошибка содержится в полном отказе от стратегии. Большая часть начальников считаюм, что у них имеется стратегия, в то время как в действительности у них ее нет

Магретта: Из-за чего так происходит? Из-за чего только у немногих компаний имеется вправду великие стратегии? Какие конкретно самые громадные препятствия стоят на пути к оптимальным стратегиям?

М.П.: Я привык думать, что большая часть неприятностей появляется из-за ограниченных либо ошибочных данных либо из-за конкурентов и плохого анализа отрасли. Говоря в другом случае, я полагал, что неприятность содержится в неспособности осознать сущность борьбе. И такое вправду происходит.

Но чем больше я тружусь в данной области, тем больше обращаю внимание на более узкие и более распространенные препятствия, мешающие четкому стратегическому мышлению, и на то, как тяжело компаниям проводить собственные стратегии в течение продолжительного времени.

Существует большое количество барьеров, каковые отвлекают, отпугивают, отвращают управляющих от принятия четких стратегических ответов. Кое-какие из самых серьёзных препятствий являются следствиями множества скрытых предубеждений, укорененных во внутренних совокупностях, процессах принятия и организационных структурах ответов. К примеру, обычно сложно получить данные о расходах, а она нужна, дабы мыслить стратегически.

Либо существующая совокупность материального поощрения вознаграждает за неправильные действия. Либо по природе людской вам тяжело отыскать необходимый компромисс и еще тяжелее на него пойти. Сама потребность в принятии для того чтобы рода компромиссного ответа — уже огромное препятствие.

Большая часть управляющих ненавидят от чего-то отказываться, ненавидят какие-либо ограничения.

Управляющие практически в любое время пытаются угодить как возможно большему количеству клиентов, предложить им как возможно больше ассортимента самых услуг и разных товаров. Они свято верят — и не смогут отказаться от данной веры, — что такое поведение приведет к значительной прибыли и большему росту.

Полагаю, многие компании разрушают личные стратегии. Не посторонние это делают, а они сами. Стратегии терпят неудачи по внутренним обстоятельствам.

Во внешней среде имеется множество факторов, убивающих стратегии. В их числе и без того именуемые отраслевые специалисты, и регулирующие органы, и денежные аналитики. Все они имеют привычку подталкивать начальников к тому, что я именую «борьбой за право принимать во внимание лучшей компанией». В этом направлении действуют аналитики, стремящиеся, дабы каждая из компаний ничем не отличалась от сиюминутного фаворита рынка.

В этом направлении действуют и консультанты, помогающие вам подгонять ваши показатели к показателям остальных трудящихся в отрасли компаний. В этом направлении действуют и гастролирующие светила, убеждающие вас в очередном великом учении, к примеру, что необходимо восхищать, обольщать и удерживать каждого отдельного клиента.

Рассмотрим эту последнюю идею. В случае если прислушиваться к всем клиентам и делать все, что он требует, стратегия делается неосуществимой. Подобно многим концепциям, каковые реализовывают управляющим, в данной имеется гран истины, но потеряны нюансы. Сущность стратегии не в том, дабы осчастливить каждого клиента.

В то время, когда вы отрабатываете собственную стратегию, то вам требуется отобрать те те потребности и группы клиентов, каковые вы станете удовлетворять. А прочие потребности и прочие клиенты — пожалуй, вам нужно будет принять тот факт, что вы их разочаруете; пускай будет так, по причине того, что это имеется прекрасно.

Помимо этого, я уверен, что по мере собственный развития рынки капитала становятся все более вредным причиной для стратегической политики. Целеустремленная погоня за акционерной ценой, исчисляемой в кратковременном периоде, оказывает очень разрушительное действие на создание и стратегию цены. Управляющие преследуют фальшивую цель.

Рынки капитала становятся все более вредным причиной для стратегической политики. Целеустремленная погоня за акционерной ценой, исчисляемой в кратковременном периоде, оказывает очень разрушительное действие на создание и стратегию цены.

Управляющие преследуют фальшивую цель. Я назвал только кое-какие из препятствий. Взятые в совокупности, они имеют бoльшую мощь. Задумывать и разрабатывать стратегию — дело очень и сверхсложное.

Но еще сложнее поддерживать собственную стратегию.

Магретта: Поведайте подробнее о рынках капитала — как они воздействуют на стратегию?

М.П.: Эта неприятность очень многослойная. Начнем с первого уровня: как инвестиционное сообщество и финансовые аналитики оценивают компании. Аналитикам характерно в любой отрасли устанавливать последовательность имеющих значение показателей.

Скажем, в случае если это розничная торговля, то таким показателем являются продажи однообразных магазинов. В какой-нибудь второй отрасли таким показателем возможно доход в расчете на одного сотрудника. Само собой разумеется, попытка отыскать показатели, информирующие, что происходит в компании, — дело хорошее.

Но с позиций стратегии неприятность содержится в том, что ко всем компаниям отрасли используют одинаковые показатели.

Один из ответственных уроков стратегии формулируется так: если вы стремитесь к иному позиционированию, для оценки собственной деятельности вам необходимо выбрать другие критерии. А вдруг заставлять всех демонстрировать прогресс, измеряемый одними и теми же показателями, то так поощряется консолидация соперников и подрывается понятие стратегической уникальности.

Второй уровень данной неприятности — желание, появляющееся иногда у игроков рынка капитала, выяснить фаворита. В большинстве случаев, роль победителя играется преуспевающая компания — быть может, по причине того, что растет чуть стремительнее вторых либо ее прибыли за последние кварталы были немного выше, чем у других. Показатели данной компании становятся для аналитиков золотым стандартом, и тогда все остальные компании отрасли подвергаются давлению: от них требуют повторять все то, что делает фаворит рынка.

Предположим, фаворитом оказывается компания Pfi zer и, предположим, она начинает поглощать более небольшие компании, но все остальные фармацевтические компании тут же оказываются под давлением, потому, что рынок принуждает их к подобным действиям. Следуйте примеру Pfi zer. Совершайте такие же сделки, что и Pfi какое количество.

Но случается, что назначенный фаворит в итоге впадает в немилость — в большинстве случаев не прежде, чем аналитики, пасущие стадо, не выберут очередную жертву и не погонят ее по той же дорожке к алтарю победителя. А в стратегии, очевидно, нет одной, наилучшей стези. Сущность стратегии содержится в создании собственного пути.

Нужно стремиться вести собственную гонку с целью достижения хорошей от всех цели — того неповторимого метода, благодаря которому вы создаете цена. Как раз так рынки капитала усиливают распространенное представление о конкуренции как о борьбе за право принимать во внимание лучшим. Рынки капитала ставят себя в положение арбитра, определяющего, кто «наилучший».

Следующий уровень данной неприятности — все действия на рынках капитала тяготеют к кратковременным, стремительным сделкам, а не к долговременному инвестированию. Люди скоро входят в акции и столь же скоро выходят из них, пробуя извлечь прибыль из маленьких различий в стоимостях и из нарушений непрерывности. Но для стратегической политики нужен более отдаленный временной горизонт.

Дабы выстроить неповторимую позицию на рынке, нужно в течение продолжительного периода делать инвестиции. Каковы последствия этого несоответствия? В случае если на создание доходов уходят годы, а приобретение этих доходов занимает всего лишь месяцы, то из-за чего не пойти маленьким методом, особенно в том случае, если возможно благополучно забыть о нематериальных факторах, каковые по окончании заключения сделки.

Существует сильная тенденция к совершению аналогичных сделок. Так, на самом широком уровне появляется несоответствие, разрыв между сосредоточенностью рынка на кратковременной эффективности и более отдаленным временным горизонтом, нужным для инвестиций в постройку стратегической позиции.

Напряженное внимание к акционерной цене за последние два десятилетия само по себе неверно ориентирует управляющих, каковые сосредоточивают внимание на фальшивой цели, в то время как в действительности они должны уделять все внимание созданию устойчивой экономической цене в течении долгого времени. Рынки капитала лучше воздействуют на динамику операционной эффективности, лучше давят на компании, заставляя их повышать прибыльность и производительность и лучше применять капитал, — и это все хорошее действие. Но я не сомневаюсь, что рынки капитала вредят стратегии, даже в том случае, если их действие тяжело уловить и в основном оно остается незамеченным.

II. ловушки — и Рост возможности

Магретта: Рынки капитала побуждают управляющих укрупнять собственный бизнес. Но вы заявили, что это давление может оказывать на стратегию компании аномальное действие. Как именно возможно развивать бизнес, не подрывая собственной стратегической позиции?

М.П.: Это огромная неприятность. Принуждение к росту — одна из величайших угроз для стратегии. Я говорю на данный момент о росте существующего бизнеса, а не о диверсификации, которая столь же сложна.

Через чур довольно часто в компаниях считаюм, что любой рост — это прекрасно. Появляется тенденция к излишней деятельности: додавать линии продуктов, усложнять сегментирование рынка либо завоевывать новые рынки, — а все это нарушает обычное функционирование совокупности, размывает уникальность, сокращает согласованность и в конечном итоге подрывает конкурентное преимущество.

Принуждение к росту — одна из самых величайших угроз для стратегии. Я рекомендую сосредоточиться на укреплении и углублении стратегической позиции, а не на ее расширении, что в итоге ведет к ее ослаблению. Поделюсь некоторыми мыслями относительно того, как развиваться и расти, приобретая прибыль и не разрушая собственной стратегии.

Во-первых, ни при каких обстоятельствах никого не копируйте. Каждая компания может отыскать какой-то потенциал: производить новые продукты, предоставлять новые услуги, охватывать смежные группы клиентов. Как относиться к таким возможностям? В случае если у вашего соперника имеется хорошая мысль, извлеките из нее уроки, продумайте, к чему может привести такая инновация, но не копируйте ее. Вычислите, как возможно приспособить и модифицировать эту идею, дабы укрепить собственную стратегию.

Серьёзна ли эта мысль для потребностей, каковые вы пробуете обслуживать? Не нужно хвататься за любое актуальное веяние. Но в случае если какая-то тенденция серьёзна, приспособьте ее под собственную стратегию.

Во-вторых, углубляйте собственную стратегическую позицию, а не расширяйте ее. Каждая компания в большинстве случаев может расти стремительнее и приносить больше прибыли благодаря более глубокому проникновению в потребности клиентов в тех областях, где у вас имеется преимущество.

Итак, первая область, где нужно искать возможности к росту, это углубленное проникновение в избранную группу клиентов. Существует частая ошибка, совершая которую компании ограничиваются пятьюдесятью процентами собственного целевого сегмента, не смотря на то, что смогут охватить восемьдесят процентов. Возможно стремиться к настоящему лидерству в тех случаях, в то время, когда целевой сегмент выяснен верно, другими словами не как отрасль в целом, а как комплекс потребностей и клиентов, каковые ваша стратегия обслуживает оптимальным образом.

Углубление разрешает с большим эффектом применять все имеющиеся у вас преимущества и повысить прибыльность. Такое углубление стратегической позиции сопряжено с усилением уникальности действий компании, упрочнением согласованности действий и с лучшим сообщением стратегии тем клиентам, каковые определенно извлекают пользу из того, что вы делаете неповторимым образом. Приобретение десяти процентов другого сегмента, в котором у вас нет никакого преимущества, обычно причиняет урон прибыльности вашего предприятия.

В-третьих, расширяйте географические границы деятельности, но делайте это целенаправленно. В случае если вам удалось стратегически укрепить собственную неповторимую позицию на внутреннем рынке, то вы сможете это сделать и на мировых рынках.

Магретта: Дадите еще рекомендации довольно внешних рынков?

М.П.: Если вы выходите на зарубежный рынок, не забывайте: не пробуйте обслужить его целый полностью. Нужно искать сегмент клиентов, каковые оценят то, что вы делаете. Итак, если вы выходите на испанский рынок, не пробуйте соперничать так, как это делают трудящиеся на этом рынке испанские компании.

Ищите клиентов, каковые совершенно верно вам подходят. Сначала такие клиенты смогут составлять малую часть рынка, но со временем эту долю возможно расширить.

Поразительным в географической экспансии есть то, что возможно развиваться, проводя ту же стратегию. Так как на внутреннем рынке, как вы уже осознали, не нужно обслуживать клиентов, потребности которых вы удовлетворяете не самым лучшим образом.

Но нужно сохранять настоящую целеустремленность, по причине того, что при географической экспансии существует опасность чрезмерно увлечься разделением, существующей на новом для вас рынке. Отыщите сегмент, потребители которого откликаются на то, что вы делаете, и не пробуйте приспособиться ко всем весьма различным сегментам.

Вторая главная черта успешной интернационализации бизнеса — установление прямого контакта с вашими клиентами. Трудиться через чужие каналы дистрибуции не легко: при таковой работе ни при каких обстоятельствах не осознаешь потребности клиентов, ни при каких обстоятельствах не сможешь совершить разделение и отличиться. Какую оптимальную стратегию вы сможете выработать, в случае если ваш неповторимый продукт воображает кто-то второй и кто-то второй прислушивается к вашим клиентам?

И особенную осторожность направляться проявлять при приобретении вторых фирм и слиянии с ними. Вы берёте испанскую компанию — и приходится все время выслушивать, как делают «это» в Испании. Экономисты, двадцать лет изучающие слияния, поняли, что львиную долю цены при слияниях приобретают продавцы, а не клиенты.

Предприятия, купленные за границей, нужно репозиционировать в рамках собственной стратегии, нельзя позволять ветхим управляющим продолжать их прошлую стратегию (очевидно, за исключением тех случаев, в то время, когда их стратегия лучше вашей!). Но в случае если все делать верно, географическая экспансия может вправду стать весьма замечательным методом развития и усиления вашей стратегии.

Магретта: Что делать, в случае если ни один из этих подходов развития неосуществим?

М.П.: Это непростой вопрос, исходя из этого многие управляющие его избегают. Но в конечном итоге ответ сам их находит: применяя как раз собственную стратегию, они мало что смогут сделать для стремительного и прибыльного роста. Вы заняли прочную позицию в собственной отрасли, но не имеете оптимального метода для значительного развития. При таких условиях огромной неточностью было бы отрицать реальность и пробовать перевоплотить лидерство в золото.

Вместо этого направляться упрочнения на получении хорошей прибыли на инвестированный капитал, выплачивать хорошие барыши либо возвращать инвестированный капитал иным образом и наслаждаться от богатства и создания стоимости.

Думаю, значительно большему числу компаний направляться выплачивать более высокие барыши акционерам, а не идти на огромные риски, пробуя расти вопреки возможностям собственных производственных структур и стратегий. Не настраивайтесь на неудачу. Почему-то сейчас выплата барышов впала в немилость. Вероятнее, это сигнал отечественному сообществу, что фаворитам делового мира больше не достаточно воображения.

По всей видимости, исходя из этого AOL Time Warner и многие другие компании были охвачены гигантоманией, стёршей с лица земли их сокровище. В барышах прекрасно то, что они соответствуют экономической цене. Компания не имеет возможности выплачивать барыши — значит она не формирует экономической цене, и это есть показателем того, что управление компании вправду сделало верный выбор, как ей соперничать.

Источник фото: ted.com

Самая распространенная ошибка при создании вики страницы ВКонтакте


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: