Максим нальский: «в b2b быстрых побед мало»

      Комментарии к записи Максим нальский: «в b2b быстрых побед мало» отключены

Максим нальский: «в b2b быстрых побед мало»

Александр Шенаев Редактор, Москва

Из-за чего у клиента должно что-то болеть? О каких проблемах клиенты не говорят? Чем нехороша суперлояльность?

Советы основателя компаний «Финград», GlowByte, iiko, Pyrus.

B2B ? это признательный бизнес. Если вы только качественным сервисом завлекаете первых пять-десять клиентов, всех остальных привлечь будет намного проще», ? говорит в беседе с Executive.ru предприниматель Максим Нальский. Эту истину Нальский усвоил не из книг, а на личном опыте.

За последние 10 лет предприниматель и инвестор основал денежную совокупность «Финград», IT-консалтинг GlowByte и запустил вместе с основателем ABBYY Давидом Яном совокупность автоматизации ресторанов iiko.

на данный момент застать Нальского в столичном офисе достаточно сложно. Он выводит на рынок американских собственный новый проект Pyrus. Замыслы у компании самые амбициозные ? стать «убийцей» корпоративной электронной почты.

Исходя из этого главную часть времени предприниматель проводит ближе к клиентам и партнёрам ? в Силиконовой равнине.

Путь Нальского в B2B-бизнесе начался в 13 лет. Ребёнком он программировал софт для компаний на заказ, по окончании чего устроился трудиться в компанию Parametric Technology Corporation, где позднее создал Столичный центр разработок. Основанная им компания GlowByte сначала приобретала заказы на разработку от американских корпораций, пока во второй половине девяностых годов не грянул кризис доткомов. Было нужно искать клиентов в Российской Федерации.

Так показались договора с МТС, «Сберегательным банком», «Газпромбанком» и другими большими игроками на телекоммуникационном и банковском рынках.

В середине 2000-х годов заказная разработка Нальскому наскучила, и он посмотрел в сторону B2B-продуктов. Executive.ru спросил у серийного предпринимателя, что необходимо для успеха в B2B, из-за чего так принципиально важно знать, что «болит» у клиентов, чем вредит и оказывает помощь суперлояльность клиентов, из-за чего разработка сама по себе не так уж серьёзна и каким будет бизнес-софт будущего.

Executive.ru: Из-за чего вы занялись B2B, а не B2C бизнесом?

Максим Нальский: Я выбирал не между B2B либо B2C, а между B2B на заказ, B2B-консалтингом, B2B-продуктом. Выбрал продукт, по причине того, что это занимательнее.

Executive.ru: Что сложного в B2B-продукте?

М.Н.: В консалтинге какое количество клиент платит, столько и делаешь. Твоя задача ? дабы он заказал больше часов. Кроме того в случае если видишь, что возможно что-то улучшить, ты не делаешь этого сходу. Вместо этого приносишь перечень из 20 улучшений, из которых клиент заказывает 15. Так клиента и прорабатываешь. В продуктовом бизнесе напротив.

Ты слушаешь рынок, выявляешь продуктовую «фичу», которая нужна всем, и делаешь ее. Наряду с этим в B2B у каждого клиента 15 собственных «хотелок». И любой ожидает продукт по фиксированной цене. Это как в B2C, где пользователь платит за Windows $100 и ожидает, что в том месте все имеется. В B2B клиент также ожидает, что в продукте все имеется, лишь платит не $100, а $100 тыс. В консалтинге разработку оплачивает клиент, а в продуктовом бизнесе ты инвестируешь сам.

Все риски на тебе: в случае если не хорошо поразмыслил и сделал функцию, которая никому не нужна, несешь убытки. Мне занимательнее слушать рынок, выявлять боль клиентов. Причем к истокам боли нужно приходить собственной головой методом анализа и наводящих вопросов.

Executive.ru: Что означает «собственной головой»?

М.Н.: К примеру, ты говоришь ресторатору: «Эта совокупность разрешит строить денежные отчеты: баланс, прибыль-убытки, перемещение денег». Он отвечает: «Да, красиво, но мне не требуется». По причине того, что предложение не резонирует в его голове. Другое дело, в то время, когда говоришь, что совокупность показывает ежедневно фудкост (foodcost) и лейборкост (labourcost).

В то время, когда мы запускали «Финград», нам потребовался год, чтобы выяснить, что в оценке прибыльности рестораторы наблюдают на эти параметры. Но для этого сперва необходимо наладить отношения с тремя различными ресторанами, получить от них тайные Excel-таблицы и сопоставить их. Но позже ты говоришь с ними на одном языке.

Executive.ru: Другими словами, нужно глубже разбирать рынок.

М.Н.: Ты не можешь разбирать, сидя в кабинете. Необходимо ходить и сказать с настоящими и потенциальными клиентами. В то время, когда мы устанавливали первую версию Iiko, я следил за рестораном из-за барной стойки.

Субботний вечер. Официанты пробивают заказы, ресторанная облачная совокупность печатает чеки. И внезапно падает интернет.

Один клиент попросил чек, второй, третий. А все данные в облачной совокупности, исходя из этого без интернета ты не можешь взять деньги с клиентов. Визитёры злятся. официант и Повар уже забыли, что люди заказывали. Вычислять по объедкам? Вывод: функция пробивания чеков обязана трудиться, кроме того в то время, когда доступа к «облаку» нет. Но это не все.

Стало известно, что в ресторанах время от времени отказывает еще и локальная сеть. К примеру, официант задевает кабель ногой. Айтишник приезжает не сходу. Касса не имеет возможности получить информацию с сервера, и чеки опять не пробиваются.

Вывод: в случае если сеть падает, то одна из касс назначается основной, а другие отключаются. Да, официанты выстраиваются в очередь, но чеки все-таки печатаются.

Никто не поведает про такое на встрече. Дабы осознавать неприятности клиента, нужно быть к нему максимально близко. В B2B побеждают компании, каковые прекрасно знают процессы. Нужно решить проблему первых пяти клиентов.

Позже у тебя уже имеется трудящийся софт. В этом прелесть софта ? один раз написал, позже масштабируешь. Но первый раз нужно пройти самому. Первые клиенты, жалуясь на недоработки, практически консультируют тебя.

Второму-третьему-четвертому клиенту ты показываешь набитые шишки как продуктовое преимущество.

Executive.ru: Как продолжительно направляться изучать боль?

М.Н.: Изучать рынок нужно ежедневно. У нас имеется клиент, что применяет совокупность Pyrus, дабы посредством фотоотчетов осуществлять контроль чистоту в 3 тыс. контор. Этим они значительно экономят на командировках. Пару дней назад стало известно, что они желают заменить фотоотчеты на видео. По причине того, что отдельные нерадивые начальники контор фальсифицируют фото. Мы в далеком прошлом знаем все процессы этого клиента, но это требование показалось сравнительно не так давно, по окончании конкретной рабочей ситуации.

Нужно ежедневно слушать и реагировать.

Executive.ru: И все же, в случае если сравнить B2C и B2B, какой рынок сейчас привлекательнее?

М.Н.: B2C ? это трендовая область. У тебя или оказался Facebook, или нет. В случае если оказался, то ты миллиардер. В случае если оказался «ВКонтакте», то также миллиардер. Но это необыкновенные истории. В большинстве случаев, если ты второй, то получаешь намного меньше.

А вдруг третий, то не получаешь ничего, тебя нет в B2C. Это игра по высоким ставкам. B2B в этом смысле существенно надежнее. Тут суперлояльные клиенты, они будут пользоваться твоим софтом десять лет и больше. Обожаю пример с совокупностью бронирования билетов SABRE. IBM запустила ее в первой половине 60-ых годов двадцатого века по заказу American Airlines.

И до сих пор 400 компаний пользуются ей. Никто не имеет возможности ее вытеснить.

Executive.ru: Из-за чего?

М.Н.: Главный вызов для B2B-поставщика ? это консервативность. По причине того, что компании не желают поменять процессы. Либо делают это с осторожностью. В то время, когда ты уже на рынке, для тебя это плюс.

В то время, когда на старте ? минус.

Executive.ru: В чем обстоятельства консерватизма в B2B?

М.Н.: Бизнес во многом зависит от информационных совокупностей. А новые разработки несут в себе риск ненадежности. Обычно ты внедряешь инновацию, но теряешь надежность. Представь, что ты руководишь банком. В сутки выдаешь 10 тыс. кредитов, на каждом получаешь 10 тыс. руб. Прибыль ? 100 миллионов рублей. в сутки.

Внезапно cбой в IT провоцирует несложной на полдня. Ты теряешь 50 миллионов рублей. В то время, когда на консьюмерском рынке выходит новая видеоплата, геймеры сразу же кидаются на нее. Народ готов терпеть, в случае если по окончании выхода новой iOS полдня не работает сотовая сообщение.

А бизнес обычно живет на разработках прошлого поколения, каковые не самые стремительные, но качественные. По причине того, что банк, у которого полдня не трудятся телефоны, рискует обанкротиться.

Executive.ru: Получается, что суперлояльность в B2B рождается от безысходности. Компания, может, и желала бы заменить разработку, но риски через чур высоки.

М.Н.: Я бы так не сказал. Бизнес редко стоит перед выбором? «в случае если я на следующий день не сделаю мобильное приложение, то погибну». В случае если кто-то и умирает, то не из-за ветхих разработок, а из-за нехорошего управления. Чаще выбор другой ? каким методом возвысить конкурентные преимущества в глазах потребителя. Кто-то вкладывает в технологии, кто-то в сервис, кто-то в уменьшение себестоимости. B2B-поставщик для бизнеса ? партнер.

Исходя из этого серьёзна надежность не только технологии, но и поставщика. В случае если сейчас поставщик имеется, а на следующий день его нет, то это не хорошо. В случае если поставщик приучает бизнес к собственному софту, а позже объявляет цену вдвое выше, то это также не хорошо.

Велик соблазн думать: «Я реализовал им софт, они ни при каких обстоятельствах с него не слезут, сейчас я наживусь». Это мысль возможно частично верным, но эксплуатировать клиентов запрещено.

Executive.ru: А бывало у вас, что клиент эксплуатирует B2B-поставщика?

М.Н.: История из практики. В то время, когда мы лишь запускали денежную совокупность «Финград», один из первых клиентов задал вопрос, можем ли мы добавить в нее товарный учет. Нельзя сказать, что клиент нас заставлял. Они бы заказали денежную совокупность в любом случае. Но клиентов у нас было мало, а нам казалось, что мы можем сделать хороший денежный продукт. Действительно, мы ничего не осознавали в товарном учете. Следующие два года мы трудились как каторжные.

По причине того, что первый год мы писали товарную часть, а позже клиент дал перечень из 40 доработок, каковые мы доделывали за собственный счет еще один год. Вопрос «доделывать либо нет» тогда кроме того не стоял. Мы же дали обязательства, а в бизнесе это принципиально важно.

Вопросы был один: «В то время, когда доделаем?».

Executive.ru: Какие конкретно уроки усвоили из данной истории?

М.Н.: Необходимо рисковать. В ретроспективе осознаю, что мы сделали потрясающее вложение. Данный клиент с нами уже девять лет, систематично докупает услуги, приводит новых клиентов.

В B2B стремительных побед мало. Нужно делать надежно, функционировать стратегическими шагами, не пробовать срубить денег по-стремительному. Тогда тебе будут доверять, и брать твой продукт. Корпоративные клиенты значительно требовательнее.

Серьёзный этап ? обеспечить масштабируемость, дабы, в то время, когда клиентский бизнес растет, софт не тормозил.

Executive.ru: Как сложно новичку заполучить клиента в B2B?

М.Н.: Преимущество B2B в том, что клиенты «стадные». Основной драйвер принятия ответа ? «А трудится ли это у моего соседа?». В случае если трудится, то остальные вопросы второстепенны. В случае если нет, то потенциальный клиент попадает в некомфортную территорию: «Я буду первый?

А что это за парни? А имеется ли у них опыт?». В случае если раньше главным идеологом технических инноваций был IT-директор компании, то сейчас IT-департаменты компаний стоят на страже безопасности и напротив мешают внедрению нового.

Менеджеры применяют новые разработки в личной судьбе и желают взять тот же уровень комфорта в бизнесе. Исходя из этого софт для продаж нужно продвигать через директора по продажам, логистический софт через директора по логистике и без того потом.

Executive.ru: Другими словами, принципиально важно создать разработку, которая заинтересует бизнес, а не IT-отдел?

М.Н.: Сама по себе разработка ничего не дает бизнесу. Бизнес получает на верных ответах управленцев относительно процессов в организации. Смена процессов и ведет к росту прибыли. А разработка ? это только то, что делает смену процессов вероятным. Допустим, раньше ты приобретал денежные отчеты от бухгалтера и распределял прибыль раз в тридцать дней.

А по окончании установки денежной совокупности видишь отчетность ежедневно. Что ты на этом получил? Ничего.

А если ты разбираешь денежные остатки каждый день, то подмечаешь, что на квитанциях постоянно скапливаются свободные 5 миллионов рублей. И решаешь положить их на депозит под 10% либо распределить между акционерами. Это уже ответ, которое практически нереально принять без разработки. Но сама по себе разработка ненужна.

Исходя из этого B2B-предпринимателям принципиально важно думать не только о том, как сделать классный продукт, но и осознавать, как клиенты будут поменять собственные процессы, что продукт откроет для них. Нужно растолковывать, какие конкретно решения сможет принимать начальник.

Executive.ru: Как будет развиваться бизнес-софт в скором будущем?

М.Н.: Конкурентное преимущество возьмёт тот софт, что разрешит поддерживать изменяющиеся бизнес-процессы стремительнее. Все привыкли, что IT-отдел очень сильно затягивает трансформации. Допустим, на рынке что-то изменилось, и вы желаете обновить функции софта.

IT-отдел говорит, что сделает через три месяца. А у вас уже сезон заканчивается. Изначально B2B-софт был коробочным с фиксированным комплектом функций.

Лет двадцать назад люди додумались, что необходимы платформы и язык программирования, на котором клиент сможет доделать продукт под себя. Но язык программирования ? это вотчина программистов, а не бизнес-пользователей.

Самые популярные программы у бизнес-пользователей ? это Excel и Outlook. В то время, когда решаешь задачу в Excel, ты совершаешь акт программирования, но ты не думаешь об этом. Бизнес-пользователям эта гибкость понятна. В ближайшие десять лет случится сдвиг, и бизнес-софт получит гибкость Excel.

Это разрешит бизнес-пользователям настраивать софт без привлечения программистов. Быть может, с привлечением консультантов, но это будут специалисты бизнеса. В этом ключе я делаю все собственные продукты.

В Pyrus любой пользователь может наладить много бизнес-процессов самостоятельно, без помощи айтишников.

Executive.ru: А как отражается кризис?

М.Н.: Кризис обнажает конкурентные преимущества. В случае если раньше все росли вместе с рынком, по причине того, что у людей было большое количество денег на новинки и эксперименты, то в кризис люди берут лишь самое нужное. В случае если делаешь что-то необходимое, то клиенты покупают .

Слои возражений. Работа с откатами и откатчиками. Тренинг продаж B2B Максима Курбана


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: