Может ли несчастный собственник сделать сотрудников счастливыми?

      Комментарии к записи Может ли несчастный собственник сделать сотрудников счастливыми? отключены

Может ли несчастный собственник сделать сотрудников счастливыми?

Марина Сипатова Менеджер, Нижний Новгород

В случае если ваши сотрудники будут несчастными, это передастся клиентам. Настроение работников должно быть приоритетом. Безрадостным не место в клиентском бизнесе, считает Максим Недякин.

Качественный менеджмент – в то время, когда компанией возможно по большому счету не руководить, по причине того, что в ней создана самоуправляемая среда. Это работа на уровне не системы правил, а системы ценностей сотрудника, их настоящей мотивации. Работник должен быть радостен трудиться в вашей компании, считает член правления сети магазинов «Уютерра», совладелец магазинов SPAR в Липецке, создатель книги «Искренний сервис.

Делать для клиента больше, чем достаточно» Максим Недякин.

Executive.ru: Максим, это действительно, что в сети магазинов SPAR, где вы являетесь совладельцем, вы ввели такое правило – в случае если клиенту не пришолся по нраву продукт, он может принести его на обмен в магазин? Причем, даже в том случае, если уже приготовил его – к примеру, сварил картофель и взбил пюре.

Максим Недякин: Это чистая правда. Я сам удивляюсь тому, как данный факт завлекает к себе внимание. Многие люди, каковые прочли мою книгу, больше всего запомнили тот факт, что в отечественном магазине возможно попытаться и вернуть колбасу. В этом неприятностей нет. Это часть стратегии, концепции по формированию конкурентных преимуществ.

Фишка «что-то попытаться в магазине» всем понятна: это разрешает реализовывать больше. Колбаса скоро портится, исходя из этого лучше накормить ей клиентов перед тем как это случится, и они больше приобретут. В следствии утрат будет не больше, а меньше. Что касается возможности все вернуть, то это кроме того не я придумал.

Давным-давно я прочёл, что то же самое делал Сэм Уолтон, что основал компанию Wal-Mart. Нужно осознавать, что Уолтон был ужасным скупердяем и до конца своей жизни ездил на машине 1956 года выпуска. Он экономил на всем, но наряду с этим у него было металлическое правило, что ты можешь вернуть в Wal-Mart все, что угодно. Кроме того в случае если это пончик, и ты практически его съел, а также в случае если в Wal-Mart по большому счету не торгуют такими пончиками. В то время, когда я это прочёл, меня эта мысль сначала поразила. Но позже я осознал весьма несложную вещь.

Мы тратим большие деньги на привлечение клиентов. Попытайтесь посчитать сами. Заберите все ваши затраты на рекламу, скидки и тому подобное, а позже поделите на количество новых клиентов. Вы получите тысячи. А пончик стоит несколько центов, и ты приобретаешь клиента на всегда.

Само собой разумеется, все опасаются злоупотреблений, но как показывает опыт, отечественные соотечественники – люди порядочные и скромные: они не возвращают кроме того то, что возможно было вернуть без неприятностей и по закону. Мы, к примеру, говорим клиенту: «Давайте мы вам вернем деньги либо подарим что-нибудь, в случае если вам тортик не весьма понравился», а он отказывается. И приходится чуть ли не бегать за людьми, каковые не привыкли к такому уровню сервиса.

Он их пугает! Не привык отечественный народ злоупотреблять хорошим к нему отношением.

Executive.ru: Вы имеете возможность дать определение сервиса?

М.С.: Я довольно часто обожаю повторять, что сервис делится на две части. Первая часть — это то, что приобретает клиент, что связано с процедурами и процессами. Если они не оптимальны, то клиент легко напросто не починит свой автомобиль и не возьмёт собственный обед, продолжительно будет ожидать размещения в гостинице, продолжительно не сможет открыть собственный депозит. Как-то я выступал перед сотрудниками «Хоум кредит банка» и говорил пример, как я пробовал открыть депозит в «Банке Москвы».

У меня на это ушло четыре часа, но самое увлекательное, что я его так и не открыл – в итоге я опоздал на серьёзную встречу на четыре часа. С той поры прошло много лет, но до сих пор у меня не рождается желание прийти к ним опять с предложением «заберите мои деньги».

Итак, налаженный бизнес-процесс – это одна часть сервиса. Вторая часть сервиса – ответ на вопрос «Как?». В случае если первый вопрос – что человек приобретает, то второй вопрос – как он это приобретает. Человека возможно вынудить радоваться по стандарту, но вынудить его радоваться честно нереально.

Снова же в приоритетах начальника это «как» должно занимать много места. В случае если выстроены процессы и прописана любая процедура, то все равно остается место «как». Это то, как сотрудники трудятся с клиентом — как они с ним говорят, как они к нему по большому счету доброжелательны, по причине того, что возможно стандартизировать приветствие и улыбку, но стандартизировать доброжелательность нереально.

В случае если начальник это осознаёт, если он делает это приоритетом, то у таковой организации уже сразу же растут шансы. В случае если что-то нет так, то он начинает разбираться, из-за чего так случилось, какие конкретно факторы оказали влияние на то, что число клиентов начало падать.

Executive.ru: Вы в одном из отечественных интервью говорили о том, что возможно находиться над продавцами с дубинкой – в смысле неизменно, ежеминутно их осуществлять контроль, но когда менеджер либо директор магазина отлучится – их ухмылка превратится в оскал. Другими словами твёрдый контроль ни к чему хорошему не приводит. Как же тогда делать собственный персонал клиентоориентированным – дабы с их лица не сходила прекрасная, искренняя ухмылка?

Может дело в подборе?

М.С.: Мне понравилась цитата Говарда Шульца, сделавшего «Старбакс» таким, как мы его знаем сейчас. В то время, когда его задали вопрос, из-за чего все сотрудники «Старбакс» в мире радуются, он ответил, что все легко – они не берут на работу людей, каковые не радуются. Прекрасные слова, но это лишь слова.

На деле не получается нанимать на работу лишь радостных и вежливых людей хотя бы вследствие того что ты сходу это не сможешь осознать. Человек может произвести красивое впечатление на собеседовании, но по факту появляться козлом. И кроме этого он может прийти на собеседование, удрученный домашними проблемами, а в действительности он превосходный человек. Любому крайне важно попасть в верную среду.

В случае если ему комфортно трудиться в коллективе, в компании – возможность того, что он будет с клиентами радостным, милым и хорошим, существенно увеличивается.

Сравнительно не так давно в сети громадной интерес позвала история про клиентоориентированного кондуктора из Петербурга, что покинул собственную организацию по причине того, что сотрудники наблюдали на него косо. Данный потрясающий человек дарил пассажирам конфеты, был весьма хорошим, радостным, хорошим, отзывчивым. Но таковой зашкаливающий позитив начал раздражать сотрудников: они стали к нему не хорошо относиться – фактически выживать, исходя из этого он решил уйти.

Многое зависит от среды. Если ты делаешь ставку на подбор, то какое-то количество вправду верных, подходящих тебе людей в компанию попадет, но в любом случае ты совершишь ошибку. У человека имеется уже устоявшиеся правила, ценности, каковые нельзя потрогать руками.

И эти ценности нельзя прописать на бумаге. Но я в действительности видел, как с какого-либо момента люди начинают притягивать себе аналогичных. В случае если выстроить компанию, в которой людям привычно радоваться, я гарантирую, что через какое-то время в эту компанию начнут притягиваться люди, каковые могут радоваться. А вторых, каковые не радуются, эта компания будет смущать, и они просто не будут приходить на собеседование.

Среда не только решает вопросы с подбором персонала, она еще решает и проблему с адаптацией. Для того, чтобы человек раскрылся.

В случае если сотрудник не соответствует совокупности сокровищ компании, он отторгается. Нужно делать ставку на управление и создание средой, а дальше уже среда будет решать ваши вопросы. В случае если мало перефразировать слова Шульца про «Старбакс», то вернее строить компанию, в которой хочется радоваться – тогда в нее и будут приходить люди, каковые радуются.

И клиенты к таким сотрудникам будут тянуться особые – также на позитиве. Основное, дабы ухмылка не была наигранной, натянутой, из-под палки начальника.

Executive.ru: Имеют ли суть корпоративные тренинги по хорошему поведению?

М.С.: Время от времени людям нужно просто не мешать быть радостными, и все будет прекрасно. Но в случае если наблюдать на вопрос шире, то, непременно, «заботу о счастье сотрудников» необходимо сделать одним из приоритетов начальника, причем не только в компании, но и в целом в обществе. В случае если разобраться, счастье конкретного человека, а не размытое яркое будущее, ни при каких обстоятельствах не было приоритетом у нас, что, конечно же, не верно.

Достаточно всего 14 дней, дабы ваши сотрудники стали обращаться с вашими клиентами кроме этого, как вы с ними. Это сказал все тот же Сэм Уолтон. В случае если ваши сотрудники будут несчастными – то и клиенты также. Это в неспециализированном-то в далеком прошлом известно.

К сожалению, многие начальники этого не знают. Им реально наплевать, что творится в душе и голове сотрудников. Кое-какие начальники говорят об этом в открытую.

Я сам довольно часто слышал – будь хорош, оставляй собственные неприятности дома. И это в принципе логично: мы приходим на работу, дабы трудиться. Но толковый начальник, разглядывающий мотивацию шире, чем совокупность зарплаты , осознаёт, что задача любого начальника – зародить у сотрудника мотив сделать на работе что-то выдающееся, большее чем записано в должностной инструкции, совершить пускай мелкий, но подвиг. В случае если мы целимся на сверхрезультаты, мы должны выходить за пределы привычной мотивации.

Тут стоит осознать самое основное – то, как себя ощущает человек да и то, что он ощущает по отношению к собственной работе, клиентам, компании и ее целям – и имеется самое основное, что определяет его итог. В этом вся мысль. Само по себе настроение человека весьма сильный мотив.

Человек в хорошем настроении делает работу лучше, действеннее, чем человек в нехорошем настроении.

Executive.ru: Появляется вопрос – как сделать так, дабы сотрудники были радостны?

М.С.: Я совершил довольно много тренингов по сервису. Любой раз я говорю о том, что то, с каким настроением люди начинают собственный рабочий сутки, делает до 80% их результата. Как раз исходя из этого с утра мы стараемся каким-то образом развеселить отечественных сотрудников: играем с ними в игры, к примеру. Но игры кому-то нравятся, кому-то нет. Более того, в собственной книге я писал про совсем комичный случай что случился в компании «Уютерра» с играми.

Так вот, настроение легко должно преобразовываться в один из приоритетов начальников. Когда это происходит, то инструменты идут следом. Приведу пример. В Азербайджане я дал такой же совет управлению компании, входящей в группу Telia Sonera – наибольшего скандинавского оператора сотовой связи. Сначала они приняли мою идею пара скептически.

Ясно, что в то время, когда люди трудятся в магазине – это одно, а в то время, когда они трудятся в офисе – так именуемые «белые воротнички», то зарядка либо игра может мало смутить начальников в галстуках. Но повторюсь – нужно сделать своим приоритетом инструмент и – хорошее настроение придет.

Практически через пара месяцев по окончании моего тренинга, начальник customer care department Фаик Дадашев поведал следующее – он начал приносить на работу музыкальный центр, выносил колонки в каждое утро и зал включал на пять мин. песни из детских мультиков, и ничего не делал, ожидал. Проходила пара мин. – и все начинали радоваться.

Чтобы выяснить, как сделать сотрудников радостными, необходимо осознать, из-за чего они несчастны. В случае если сделать это приоритетом, то уровень их счастья изменится кроме этого, как и их настроение. Нужно видеть в людях людей, а не только сотрудников.

Но тут имеется оговорка, что ни за что нельзя забывать получать, по причине того, что сейчас «счастье сотрудников» – тема вправду популярная, но время от времени складывается чувство, что у них времени на работу не остается. Я не забываю, как лично делал оценку одного большого проекта, где счастье сотрудников было возведено в культ. Для этого предпринимались всевозможные упрочнения, и мне это нравилось – в компании всегда были соревнования и конкурсы.

Была создана целая огромная концепция: это была часть корпоративной культуры.

В общем все красиво, пока не попадешь в магазин. Как-то раз я в качестве «тайного клиента» зашел в торговый зал, и вот мимо меня проходит первый радостный сотрудник – он мне радуется, здоровается, но проходит мимо. Позже кроме этого красиво мимо меня проплыл и второй сотрудник.

Фишка в том, что в том месте было четыре человека, и никто мне кроме того не постарался ничего реализовать, но наряду с этим они все были радостны, и по всей видимости через чур очень сильно были заняты конкурсами и другой развлекухой.

Отечественная задача – не строить иллюзорный мир в компании, мы для успеха бизнеса все должны получать. Люди в хорошем размещении духа смогут реализовывать лучше. Но не должно случиться подмены бизнес-показателей на счастье сотрудников.

Скорее, принципиально важно выстроить гармоничную во всех смыслах организацию.

Executive.ru: В чем же заключатся главные правила при работе с персоналом – как нужно себя с ним вести, дабы он был клиентоориентированным, радостным и действенным?

М.С.: Самый главный вопрос в том, что необходимо раз и окончательно осознать, что такое сервис. Сервис – самый главный инструмент маркетинга, по причине того, что все идеи, каковые появились в голове у начальника – это всего лишь идеи, а преимуществами либо напротив они становятся в руках сотрудника. Сервис –это то, что происходит с сотрудниками в момент контакта с клиентом.

Нужно осознавать, что это и имеется момент истины.

Второй момент – крайне важно заметить отличие в это же время, что мы пишем, и тем, что происходит. Я обожаю повторять, что на бумаге все компании весьма клиентоориентированы. Все конторы легко завешаны миссиями, лозунгами и правилами, основной из которых – «Клиент отечественное все!». Но по факту мы приобретаем то, что имеем. И все вследствие того что люди, в особенности в Российской Федерации, делают не то, что написано, в противном случае что они вычисляют верным.

И исходя из этого отечественная основная задача сделать так, дабы эти две вещи совпадали.

Третье – это самое основное, что отличает хорошего, богатого, здорового и свободного начальника от нехорошего, бедного, занятого и больного в прямом смысле этого слова – это умение верно расставлять приоритеты, выбирать основное. А основное – это создание сервисной среды. Будет она – будет сервис.

Не будет – все остальные упрочнения тщетны. Все успешные предприниматели страдают от недостаток времени

Executive.ru: Что пишут вам читатели вашей книги о сервисе? С какими идеями они не согласны, что их задело за живое?

М.С.: не забываю одно эмоциональное письмо от сотрудницы колл-центра компании, которую задела моя история про стюардессу «Аэрофлота», которая по-настоящему мне помогла, не смотря на то, что имела возможность этого не делать. Так вот одна из читательниц в достаточно твёрдой форме растолковывала мне, что все это ерунда, что в колл-центре, в котором она всегда работает, имеется постоянная очередь из клиентов.

Легко нереально всем клиентам честно радоваться либо что-то для него делать, а у стюардесс времени свободного больше, исходя из этого они смогут всякой ерундой заниматься. Вся ирония в том, что появляется закономерный вопрос – а для чего по большому счету нужен колл-центр, если он не решает неприятностей клиента? Я обожаю повторять, что я весьма обожаю «Аэрофлот» и по большому счету считаю его своим вторым домом, но их колл-центр это легко кошмар. За 10 лет они ни разу не решили ни одной моей неприятности.

Ну да хорошо.

А так, в неспециализированном-то больше, слава Всевышнему, нехороших отзывов не было. Без фальшивой скромности сообщу – одни хорошие. Не напрасно же книга стала бестселлером и за один год мы выпустили три издания.

В случае если же говорить о том, что для меня самое серьёзное в книге, то это все таки тема искренности. Частенько мы говорим, что клиент для нас – все, а в действительности это не верно. Частенько мы пишем одно, а происходит второе. Не нужно додавать в отечественную работу через чур много пафоса – пускай ухмылка будет чуть уже, но она будет настоящей.

Самое основное, в то время, когда начальник осознаёт, что момент истины происходит не тогда, в то время, когда он ежеминутно осуществляет контроль собственных сотрудников. Искренний сервис, это в то время, когда люди готовы делать что-то не вследствие того что их вынудили, а вследствие того что они сами этого захотели. В свое время для меня лично это было большим инсайтом.

Не окажется постоянно держать собственных сотрудников за горло. Неизменно остается время, в то время, когда ты отвернулся, ушел на выходной, уехал в отпуск, простыл. В данный самый момент случаются громадные косяки. Если ты делал ставку на то, что у тебя все было прописано, прекрасно налажена совокупность контроля, то ты — молодец, но это не решает проблему полностью.

Сервис обязан идти от сердца сотрудников. Настоящий сервис возможно лишь искренним.

Executive.ru: Быть может ли несчастный хозяин, председатель совета директоров, начальник отдела сделать радостными и улыбчивыми сотрудников?

М.С.: Довольно часто говорят, что, если вы желаете осознать его эффективность и уровень руководителя, пошлите его в отпуск. Это факт. От начальника требуется, дабы компания трудилась сама по себе как совокупность.

В случае если это трудится лишь при нем, то он пожарник. Он способен сделать это в рывке, но наладить постоянную совокупность работы он не имеет возможности. В свое время мне было весьма не легко, дабы компания трудилась и без меня. Это и имеется самая основная неприятность не только начальника, но и любого человека. От чего страдают практически все успешные предприниматели? От одного – это дефицит времени.

По факту получается, что они солидную часть времени выполняют на работе, и у них страдает семья, им некогда на себя, на собственный хобби, отдых. Так возможно ли назвать их жизнь радостной? До какого-либо возраста возможно, но позже, оглядываясь назад, не факт.

Я приверженец того, что человек обязан жить полной судьбой.

Мой дорогой друг, узнаваемый оратор, спикер, бизнес-тренер Радислав Гандапас создал красивый тренинг «Полная Ж, либо Жизнь как основной бизнес-проект человека». Дабы у человека оставалось время и на себя, и на семью, хобби, отдых, дабы он не был рабом событий, он вправду обязан перестроить работу. Он должен решительно перейти от количественного управления к качественному.

Количественное управление – это в то время, когда итог меряется сугубо той работой, которую мы сделали. Два раза махнули лопатой – вырыли яму. Два раза ударили молотком – оказался ящик. Это такая производительность труда из разряда грузчиков. Имеется такая неприятность начальника, что 20 лет назад создал собственную компанию и управляет ей в ручном режиме.

В следствии приобретаем «Ловушка хозяина» – в то время, когда компания перестает развиваться лишь вследствие того что она упирается в возможности обладателя. Человек может трудиться 4 часа в сутки, 8 часов в сутки, 16, 24, но не имеет возможности трудиться 25 часов в день. Имеется компании, где все замыкается на одного человека – и я видел как эти компании загибаются, по причине того, что они дошли до отметки возможностей хозяина, и он оказывается в ловушке, поскольку не имеет возможности покинуть компанию, поскольку она ничего не следует без него.

Такая компания не имеет возможности развиваться, по причине того, что она всецело зависит от его возможностей – временных, энергетических. Помимо этого, его личная мотивация быстро падает – он в возрасте, устал, у него в жизни ничего нет не считая работы. Бизнес больше не имеет возможности трудиться лучше, лишь хуже.

Executive.ru: Как же избежать таковой ситуации, тупиковой как для хозяина, так и для бизнеса?

М.С.: Вот тут нам и оказывает помощь качественное, а не количественное управление. Это создание среды в компании, работа на уровне не системы правил, а системы ценностей сотрудника, их настоящей мотивации.

В случае если руководить средой, то сотрудники делают то, что требуется вследствие того что они желают это делать, а не вследствие того что им приказали. Приказали – это очень важная часть, это не означает, что не нужно показывать сотрудникам, что они должны делать. Но в то время, когда указания совпадают с внутренними сокровищами, в то время, когда люди знают, для чего они должны это делать, они также этого желают и верят, – тут и происходит качественный рывок.

Тогда компания способна развиваться независимо от возможностей одного раздельно забранного человека. Мы приобретаем живую, самоорганизующуся организацию, в которой сотрудники способны принимать верные, самые оптимальные ответы, обнаружить выход из обстановок, каковые ранее не появлялись, соответственно не могли быть обрисованы в стандартах. Что принципиально важно, как раз у таких организаций – самые довольные и лояльные клиенты.

Несчастный случай На гонке в Астрахани.


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: