«Найдите нам такого менеджера!»

      Комментарии к записи «Найдите нам такого менеджера!» отключены

«Найдите нам такого менеджера!»

Илья Зиненко Редактор, Москва

Трудясь в Unilever, она была для рекрутеров эталоном успешного менеджера по продажам. Сейчас она сама возглавляет филиал одного из наибольших в мире рекрутинговых агентств, и так же, как и прежде есть эталоном – но сейчас на мировом уровне.

Екатерина Горохова, вице-генеральный директор и президент Kelly Services CIS , первая дама вице-президент Kelly Services в Европе, известна как один из самых броских в Российской Федерации начальников рекрутинговой компании. Мы разговариваем с ней в ее маленьком кабинете на пятом этаже бизнес-центра ‘Олимпик Плаза’, что на Проспекте мира. Времени на беседу для рубрики «История успеха» на E-xecutive у нас совсем мало – на следующий день с утра Екатерина уезжает в Нью-Йорк на встречу с управлением главного офиса компании.

Executive: Екатерина, ваша опытная история началась с получения технической профессии – по образованию вы инженер-физик…

Екатерина Горохова: Правильнее, «механик-исследователь».

Executive: Из-за чего вы пошли в «механики»?

Е.Г.: Не могу заявить, что у меня было больше таланта к физике, чем к литературе, скорее кроме того напротив. Мне казалось, что быть свободной, делать карьеру и получать возможно лишь в технической среде, что гуманитарный путь не позволит карьеры. Становясь писателем либо журналистом, ты обязан стать хорошим писателем либо журналистом.

А если ты инженер, ты можешь быть стандартным инженером, но делать наряду с этим четкую, успешную карьеру.

Екатерина Горохова появилась 5 марта 1967 года в Ленинграде. В первой половине 90-ых годов XX века окончила физико-механический факультет Ленинградского политехнического университета. В 1992-1999 годах трудилась в компании Unilever, занимала последовательность высоких позиций в области продаж, от Key Account Manager до Business Unit Manager.

В июне 1999 года заняла должность директора Санкт–Петербургского отделения Kelly Services. В октябре 2001 года была назначена председателем совета директоров Kelly Services в Швеции. В ноябре 2002 года стала председателем совета директоров Kelly Services CIS, а в июне 2004 года назначена вице-главой фирмы.

Замужем, дочери 7 лет.

Executive: Не говорит ли это о том, что осторожность – одна из основных ваших линия?

Е.Г.: Потому, что я желаю быть успешной, я с опаской отношусь к выбору ниши, в которой могу добиться успеха. Это не означает, что я не желаю рисковать, я именно опасаюсь появляться «середнячком», попав в ту область, где у меня меньше потенциала. И в тот момент, при советском образе судьбы, технический путь виделся несложным, понятным и честным, в отличие от гуманитарного, идеологически ограниченного.

Я ощущала это, не обращая внимания на то, что мой дед был писателем, а многие родственники – блестящие гуманитарии.

Executive: Продолжительно ли вы трудились по профилю?

Е.Г.: Мало, год-полтора. Я попала в научно-исследовательскую лабораторию, где весьма скоро осознала, что не могу целыми днями в одиночестве сидеть над формулами. Я желала динамики судьбы, общения с людьми, а наука – через чур медленный процесс.

И в то время, когда начались перемены, показались новые возможности: в 91-м году приятели по Политехническому университету открыли совместное предприятие с финнами и внесли предложение мне возглавить отдел туризма по работе с американцами, и я с наслаждением дала согласие. Родители переживали: «Как же твоя ненаписанная кандидатская?», — но пришла новая судьба, и я нырнула в нее, разом зачеркнув семь-восемь математики и лёт физики.

Executive: Другими словами вы с места в карьер стали менеджером.

Е.Г.: «Менеджером» – звучно сообщено, не смотря на то, что у меня в подчинении вправду было три человека. Компания занималась всем, чем лишь возможно было заниматься в те времена. Я трудилась с американцами – должна была обнаружить им квартиру или гостиницу, организовывать поездки в Эрмитаж и без того потом.

Тогда еще не было ни квартир, ни отелей, и с одной стороны нужно было отыскать ненормальных американцев, готовых приехать в голодную перестроечную Россию, а иначе – осознать, как и куда их поселить, по причине того, что тогда все упиралось во связи и взятки.

Executive: Что из взятого тогда опыта вам понадобилось в предстоящей карьере?

Е.Г.: Умение выпутываться из непростых стрессовых обстановок, в то время, когда ничего «не срастается», а мне необходимо, дабы любым методом все оказалось. Была курьезная обстановка, в то время, когда приехала большая баптистская делегация из Оклахомы. Они повели меня в единственную баптистскую церковь в Санкт-Петербурге и попросили переводить церковную работу. Я была в шоке, но этим дело не ограничилось: позже они пригласили меня к главе горадминистрации Собчаку и уговорили переводить переговоры. Это важное опробование, но я выдержала.

Так что работа в данной компании помогла мне еще и подтянуть британский. Не смотря на то, что весьма не так долго осталось ждать мне стало в том месте тесно и скучно.

Executive: Следующий этап был важнее: вы перешли в компанию Unilever, в то время только что пришедшую на российский рынок. Это большая западная компания со сложившейся корпоративной культурой. Были ли сложности с адаптацией к данной культуре?

Е.Г.: Напротив, было поразительно легко. Я сходу осознала, что именно в данной культуре я и должна была появиться, влилась в компанию весьма органично, у меня скоро стало все получаться. По всей видимости, я была полностью не зашорена отечественной советской действительностью, и западный подход к бизнесу, западная культура поведения весьма мне импонировали.

Пройдя тяжелейший конкурс и попав в компанию Unilever в первой волне кандидатов, людей, каковые стали пионерами Unilever в Российской Федерации, я была сходу назначена на весьма респектабельную позицию Key Account manager. Мне дали служебную машину и совсем безумного по тем временам заработную плат – $350, многократно громадную, чем у всех моих сверстников. Я стала по местным меркам богатым человеком, это было весьма респектабельно и плохо весьма интересно.

Executive: Для многих отечественных соотечественников и сейчас не так-то западные стандарты работы. Благодаря чему вы так легко их освоили?

Е.Г.: Думаю, тут повлияла прежде всего семья. У меня весьма динамичная, креативная мама. Она воспитала меня не быть косной, тянуться ко всему новому.

Я выросла в среде, где просматривали запрещенные книги, слушали BBC. И когда у меня оказалась возможность обучиться чему-то новому, я не упускала ее.

Executive: Как интенсивным было ваше карьерное продвижение в Unilever?

Е.Г.: Я была амбициозной, мне хотелось завоевывать новые вершины, и Unilever мне такую возможность давал. По окончании стажировки в Венгрии мне дали в подчинение отдел. Скоро я стала начотделом продаж по Ленинградской области и Петербургу.

На данной позиции я успела сходить в декретный отпуск, по окончании возвращения из которого меня снова повысили.

Executive: Как вам удалось тогда совместить домашнюю и опытную судьбу?

Е.Г.: Ребенку было всего 4 месяца, в то время, когда я вышла из декретного отпуска. Это было непростое ответ, но я отправилась на это, сознавая, что могу потерять возможность сделать новый карьерный ход, занять должность директора продаж региона, равного чуть ли не трети всей России.

Мне было нужно, оторвав от себя еще фактически грудного ребенка, большое количество ездить – в Новосибирск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк… не забываю, мои подчиненные, крепкие сибирские юноши, были в шоке: «Эта ненормальная дама кинула мелкого ребенка и отправилась завоевывать Сибирь!». Будет неправдой, в случае если я сообщу, что это было легко. Каждой даме хочется сполна испытать эйфории материнства, но карьера не всегда дает такую возможность.

Executive: Ваш переход из FMCG в сферу кадровых одолжений выглядит достаточно неожиданным. Как это случилось?

Е.Г.: Я проработала в сфере FMCG семь лет. Этого времени достаточно чтобы прекрасно осознать индустрию, и мне захотелось перейти в новую область. Сначала я считала, что уйду в телекоммуникации, потому, что у меня техническое образование. Но оказалось так: Kelly Services делала для Unilever большие проекты по найму сотрудников в регионах.

Мы трудились весьма тесно, многих людей из Kelly Services я знала лично. Как позже выяснилось, председатель совета директоров Kelly Services в Российской Федерации в то время, Мишель Шорр, учавствовала в поиске региональных менеджеров для Unilever. Ей говорили: «Отыщите нам для того чтобы же менеджера, как Катя». Другими словами я была для нее неким эталоном успешного сейлз-менеджера.

И в то время, когда она выяснила, что я уже готова разглядывать другие предложения, то решила: а из-за чего не к нам? И внесла предложение мне работу в собственной компании.

Executive: Какая особенность была у этого перехода?

Е.Г.: В случае если в Unilever я управляла отделы, где у меня было в подчинении около 100-150 человек, то на новом месте их стало намного меньше. Но сейчас я всецело несла ответственность за денежные результаты филиала – за продажи, маркетинг, финансы. Так, новая позиция была меньше по масштабу, но не по сложности.

Executive: Было нужно ли вам приобретать бизнес-образование, дабы освоить, например, финансы?

Е.Г.: Большие компании не очень-то приветствуют MBA, они сами создают замечательные совокупности тренингов. И в Unilever я прошла много тренингов, в том числе денежных. А потому, что я человек технический, мне цифры не доставляют неприятностей.

Я легко освоила финансы, не как финансист, а как менеджер.

Executive: Очень сильно ли различаются корпоративные культуры двух компаний?

Е.Г.: Да, Kelly Services – это динамичная американская компания, нацеленная на итог, что весьма жестко измеряется. Unilever – большая европейская компания, верная, умная, демократичная, достаточно размеренная. И в случае если честно, я от данной предсказуемости начинала скучать.

Мне нужен был динамичный фронт работы, и Kelly Services мне данный фронт работы предоставила: «Дерзай, it’s up to you!» Мне это понравилось, и я со всей собственной накопленной энергией окунулась в новый бизнес.

Executive: Вы внедрили какие-то ноу-хау в новой компани?

Е.Г.: У Kelly Services не было глубокой культуры продаж, и над этим было нужно поработать, по причине того, что реализовывать услуги сложнее, чем товар, поскольку товара тут, по сути, нет. По поводу конкретных ноу-хау – в Unilever в ходу было выражение “stealing with pride”, «воровство с гордостью». Имеется в виду, что нужно брать приемы из самых различных сфер бизнеса и грамотно внедрять их у себя. К примеру, в Unilever был весьма хороший assessment center – весьма умная, передовая совокупность оценки персонала.

В то время, когда я пришла в Kelly Services в 1999-м году, спрос на услуги по персоналу был низкий, и я сделала вывод, что нужно реализовывать что-то еще. Сначала я забрала за базу программу Unilever, не смотря на то, что оказалось, что у Kelly Services в вторых государствах что-то подобное уже имеется. Мы выписали эту методику, приспособили к стали и российскому рынку удачно продвигать ее.

Executive: Как произошло, что вы стали руководить шведским отделением Kelly Services?

Е.Г.: Это была не моя мысль. Один из менеджеров Kelly Services, что нёс ответственность за регион Северной Европы, приехал в Швецию и заметил, что в том месте неприятности с результатами и менеджментом. Он сделал вывод, что Стокгольм от Петербурга близко и содействовал моему назначению на позицию директора шведского отделения.

Я пробовала отказаться, но мне сообщили: «Желаешь быть председателем совета директоров в Российской Федерации? Тогда попытайся себя в Швеции». И я дала согласие, осознавая, что иду на большой риск, поскольку при провала все мои успехи в Питере !

Уже на пути в Швецию я поразмыслила: мы постоянно восхищались экспатами, выросли в благоговении перед зарубежными менеджерами, сейчас пора доказать, что и сами вышли на хороший уровень. Я прекрасно не забываю себя в 90-х годах: в Unilever мой глава был голландцем, человеком с другой ментальностью, с вторым пониманием бизнеса, и перед ним я испытывала как раз благоговение.

Исходя из этого я поняла, что цель опробования – осознать, смогла ли я выйти на «экспатский» уровень, воспримут ли меня в кросс-культурной среде. Ответив на эти вопросы, я определю, на что способна.

Нельзя сказать, что у меня оказалось сделать все, что желала, по причине того, что год – это мелкий срок, в особенности для таковой нединамичной по психологии страны, как Швеция, где все происходит многократно продолжительнее, чем в Российской Федерации. Тем не меньше, непременно, у меня что-то оказалось. Я опоздала привести компанию к прибыли, но тенденция спада сменилась тенденцией роста.

Помимо этого, мне удалось поменять отношение шведов к работе. Оно было в том, дабы придти ровно в 8:00 утра, а уйти ровно в 17:00 в этот самый момент же обо всем забыть. В пять часов все выключали компьютеры, и через 60 секунд офис был безлюден.

Им было тяжело со мной, а мне было тяжело с ними, по причине того, что не считая важных кросс-культурных различий у нас была совсем различная динамика работы.

Executive: Случались ли конфликты?

Е.Г.: Случались. В случае если русские люди на какие-то предложения в большинстве случаев сходу говорят: «Это не будет трудиться», «Это не хорошо», «Мы не будем», то шведы ни при каких обстоятельствах так не сообщат. Они будут слушать, молчать, ни при каких обстоятельствах не выскажут собственного мнения, но позже придут к тебе группой и устроят официальное собрание с «разбором полета», мол, из-за чего их заставляют делать то, с чем они не согласны. Это случалось.

Дело осложнялось тем, что я была одна, без семьи, которая осталась в Москве, без друзей, без родственников в чужом городе, в чужой среде. Были тяжёлые моменты, в то время, когда мне казалось, на данный момент я сломаюсь. Но на следующий сутки я просыпалась и сказала: «Нет, так просто не сдамся».

Executive: Как вы преодолевали непростые обстановки? Вам приходилось советоваться с управлением компании либо вы решали все сами?

Е.Г.: Значительно чаще я решала все сама. Иногда кроме того приходилось «разделять и властвовать», по причине того, что мои любимые способы управления командой не срабатывали. В этом шведском коллективе ответственность была размыта, а для меня команда – это коллектив, где любой несёт ответственность за собственный определенный участок работы.

И вынужденный способ управления, что мне было нужно применить, давал собственные результаты.

Executive: Другими словами добиться перелома вам удалось только благодаря работе с людьми?

Е.Г.: Поменяв один лишь стиль работы коллектива, нельзя добиться важных изменений. определённые изменения и Маркетинговые ходы в тактике и стратегии компании кроме этого серьёзны, как и команда. Но в случае если у тебя имеется маркетинговые ходы и нет команды, которая будет их внедрять, у тебя ничего не окажется. Исходя из этого, не считая стратегии реструкуризации ответственности сотрудников, у меня была и стратегия переориентации компании на другие ниши.

Шведское отделение было мелким, неуспешным, самым отстающим, оно занимало самые последние места во всех рейтингах. Маленькая компания может добиться успеха, став лучшей в определенной маленькой нише, и эта стратегия сработала.

Executive: Управление компании поставило вам хорошую оценку за работу в Швеции?

Е.Г.: В этом случае не имеет значения, какую оценку поставило мне управление, – принципиально важно, что поставила я сама себе. Я осознала, что по окончании Швеции мне море по колено, раз уж я прошла школу выживания в жёсткой и кроме того враждебной среде.

Executive: Имеется ли у вас авторитеты в бизнесе?

Е.Г.: Непростой вопрос. К сожалению, значительно чаще чем дальше люди в бизнесе либо во власти, тем меньше они мне импонируют. Исходя из этого назвать конкретные имена я бы не смогла. Для меня возможно авторитетом совсем простая дама, растящая четырех детей и делающая это превосходно.

Безоговорочных авторитетов в бизнесе у меня нет, я беру понемногу от каждого, черпаю идеи из книг.

Executive: Что вы просматриваете на досуге?

Е.Г.: Сейчас большое количество просматриваю Джона Фаулза, сравнительно не так давно перечитывала Ричарда Баха. Бизнес – это принципиально важно и весьма интересно, но это еще далеко не все.

Executive: Какие конкретно качества вы цените в подчиненных?

Е.Г.: Для меня в людях крайне важен возможность и интеллект его развития, некая «потенциальность» человека. Ценю динамизм, умение трудиться в команде и нацеленность на успехи, результаты. Я обожаю людей с горящими глазами, каковые желают забрать ту же вершину, что и я. В другом случае мне неинтересно с ними трудиться.

Executive: В канун Восьмого марта не могу не задать таковой вопрос: как по-вашему, имеется ли сейчас в бизнесе гендерная неприятность, либо о ней уже возможно забыть? Различие между мужским и женским стилями управления – не миф ли это? Возможно, имеется лишь личный стиль у каждого начальника, независимо от его пола?

Е.Г.: Думаю, различия все-таки остались и останутся. Прежде всего, мужчины менее эмоциональны, и это несомненный плюс, так как дамы довольно часто тратят большое количество рабочего времени на ненужные чувства. Излишняя эмоциональность весьма мешает бизнесу, и я постоянно старалась, дабы ко мне это не относилось.

Одновременно с этим мужчины довольно часто хуже принимают решения, в чем-то они кроме того громадные конформисты, чем дамы. Последние, как ни необычно, меньше опасаются принимать твёрдые ответы, они смогут «резать» стремительнее, но мягче. К примеру, увольняя человека, дама сумеет поболтать с ним так, что выгнанный с работы уйдет с эмоцией, что с ним поступили справедливо.

По окончании беседы с мужчиной работник довольно часто уходит в обидах, начинает судиться либо мстить.

Исходя из этого мне думается, что на данный момент начал приветствоваться женский стиль управления. По крайней мере, в отечественной индустрии, по моим наблюдениям, работа лучше получается у дам. Возможно, вследствие того что дамы более терпеливы, трудясь с людьми, поскольку нужно всегда выдерживать как хорошие, так и негативные излияния кандидатов. Не каждый мужчина может это выдержать.

Так что имеется или «женские», или «мужские» индустрии, где те либо иные более успешны. К примеру, в то время, когда я трудилась в Unilever, я ощущала, что, будучи дамой, в том месте сложно сделать карьеру. Тот бизнес – более мужской, и мужчин в том месте было больше.

Executive: Какие конкретно черты вы отмечаете в себе как начальник?

Е.Г.: Многие мои коллеги говорят, что мне больше свойствен мужской темперамент. Имеется хорошая эмоциональность, она оказывает помощь вдохновлять компанию. В целом я воспитана собственные эмоции сдерживать.

Во всяком случае, я бы не сделала карьеру генерального директора в Kelly Services, если бы не умела отметать последовательность чувств, по причине того, что в любой большой корпорации чувства мешают выстраивать отношения, воздействовать и получать нужных ответов.

В случае если сказать о моем стиле управления, то я обожаю гласность и открытость, в то время, когда младший рекрутер, так же как и я, осознаёт стратегию компании на 5 лет вперед. Это стратегия, которая оказывает помощь формированию замечательных команд, и я в эту философию менеджмента верю и ее проповедую.

Источник фото: HRForum2

ТАКОГО ТЫ ТОЧНО НЕ ВИДЕЛ!!! bad baby пранк!!!


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: