Навыки эффективного руководителя

      Комментарии к записи Навыки эффективного руководителя отключены

Навыки эффективного руководителя

Ирина Марецкая Начальник, Беларусь

Чем сильные менеджеры отличаются от не сильный? Большая часть начальников, и отечественных и западных, залогом успеха вычисляют soft skills. И первым среди них – умение действенно руководить людьми. Если вы добьетесь того, что вынудите уборщицу поверить, что она «оказывает помощь вам создавать ракеты», ваша компания станет – миллионером.

И вы также.

«Большая часть сделок на 50% складывается из чувств и на 50% из экономических мыслей». Данной фразой я начала очередное занятие на курсе по личной эффективности и лидерству для топ-менеджеров. Опоздала я закончить идея и назвать автора цитаты (инвестиционный банкир Феликс Рохатин так отзывался об изменчивой динамике переговоров), как услышала реплику с места: «Я не согласен!». Сообщил это большой широкоплечий мужчина, директор большой минской компании-поставщика электроники.

Я внутренне похолодела, поскольку совсем не готовься к столь решительно высказанному возражению. «Прошу вас, Александр, сообщите, как бы вы распределили эти проценты?» — обратилась я к нему. «80% — деньги и 20% — эмоции», — без промедлений последовал ответ. Несколько одобрительно зашумела. Стали раздаваться другие варианты распределения процентов: 60% на 40%; 70% на 30%.

Но, все были согласны в одном: деньги в бизнесе решают не все. «А что же есть решающим для успеха в бизнесе?», — я задала следующий вопрос. Мочь договариваться с клиентами… Грамотно руководить персоналом… Быть специалистом в собственном деле… Мочь разрешать конфликты… Эффективность бизнес-процессов…

Мочь рисковать и нести ответственность… Действенные организационные коммуникации… Мочь поддерживать в себе мотивацию к достижению целей… Мочь расставлять приоритеты в жизни… Быть честными… Мочь дружить…

Быть привычным с нужными людьми… Знать, чего ты сам желаешь от судьбы… Мочь доказать собственную точку зрения, убедить в собственной правоте…

Реплики раздавались со всех сторон, я чуть успевала записывать их на флип-чарт. Перечень оказался внушительным. Мы проанализировали его с позиций тех требований, каковые он предъявляет к компетенции менеджера.

Больше половины перечня составляли так именуемые «мягкие» навыки — soft skills. Люди, каковые учавствовали в составлении этого перечня, руководят крупными подразделениями и компаниями численностью от 50 до 500 и более человек; имеют управленческий опыт более 5 лет; определяют главные направления развития собственных компаний, их стратегию и тактику; каждый день принимают десятки ответов; обычно отвечают за то, что происходит в компании, и за ее влияние на ближайшее окружение (поставщики, клиенты и др.). Столь единодушный выбор, очевидный тренд в сторону soft skills, на мой взор, не случаен, и отражает неспециализированные тенденции в современном менеджменте.

Изучения, проводившиеся последние двадцать лет в мире, привели многих экспертов к выводу, что компетентный менеджмент есть главным условием организационного успеха. Эти изучения проводились в разных отраслях экономики и в организациях разного типа. Вот выводы изучения 968 компаний, воображающих все главные отрасли экономики США.

В организациях, менеджеры которых действовали достаточно действенно (использовали действенные стратегии управления, будучи компетентными в вопросах менеджмента), текучесть рабочей силы снизилась в среднем на 7%, доходы увеличились на $3814 (в расчете на одного сотрудника), количества продаж – на $27044 (на одного сотрудника), акции поднялись в цене на $18641 (на одного сотрудника) по отношению к соответствующим показателям компаний с менее действенным управлением (Huselid, 1995; Pfeffer Veiga, 1999).

Примером еще одного для того чтобы изучения может послужить работа Хансона с сорока главными фирмами обрабатывающей индустрии в течении пяти лет. Главный вопрос изучения был сформулирован так: «Чем разъясняется денежный успех самые эффективных фирм?». В числе исследуемых факторов были следующие:

  • часть компании на рынке (в предположении, что с возрастанием доли на рынке возрастет и доходность компании);
  • капиталоемкость компании (в предположении, что доходность компании возрастет при увеличении уровня автоматизации и современной технологической оснащенности);
  • количества активов компании (в предположении, что экономия, обусловленная эффективностью производства и ростом масштаба, в больших компаниях приведет к росту доходности);
  • средний доход предприятия от продаж (в предположении, что доходность компании отражает состояние дел в высокоприбыльной отрасли);
  • свойство менеджеров действенно руководить подчиненными (в предположении, что надлежащее управление содействует увеличению доходности предприятия).

В следствии изучений Хансон заключил , что один факторов за пятилетний период был втрое более значимым, чем другие факторы совместно забранные. Какой как раз? Умение действенно руководить людьми.

Еще одним хорошим примером влияния действенного управления на организацию и работников в целом есть история компании Дженерал моторс. Это предприятие, насчитывающее 5000 человек, было выстроено в 50-ые годы, а в начале 80-х испытывало громадные трудности, которые связаны с управлением персоналом и с процессом производства. К концу 1982 года производительность труда, уровень психологического климата и морали на предприятии были очень низкими.

Количество прогулов на предприятии достигло 20%. Количество официальных жалоб работников за год достигло 5000 (более 20 жалоб в сутки), причем более 2000 жалоб так и не было рассмотрено управлением. На предприятии каждый год случались по три-четыре стихийных забастовки.

Цена сборки автомобиля была на 30% выше, чем у азиатских соперников. Проанализировав обстановку, управление компании решило закрыть предприятие и выгнать с работы всех работников. Через три года компания Дженерал моторс подписала соглашение о сотрудничестве с Toyota Motors, одним из собственных основных соперников, предложив им забрать управление в собственные руки и возродить производство.

2500 работников возвратились на предприятие, которым стали управлять новые менеджеры. Сразу же были создана совокупность производственного обучения, которую возглавил один из бывших сотрудников Ford Motor Company. Через год по окончании открытия предприятие вышло на следующие показатели:

Прогулы: 2%

Жалобы: 2 покинуты без рассмотрения

Забастовки: нет

Работники: 2500 (количество производства вырос на 20%)

Производительность: самая высокая в корпорации

Уровень качества: самое высокое в корпорации

Издержки: не выше, чем у соперников

Трансформации случились немногим более чем за год. Что изменилось? Toyota, придя на завод, первым делом, поменяла собственный отношение к рабочим.

Первостепенной собственной задачей менеджеры назвали создание таковой психотерапевтической обстановки на производстве, которая бы содействовала рождению у рабочих гордости за произведенную ими чувство и продукцию персональной ответственности за ее уровень качества.

примеры и Эти исследования убедительно обосновывают, что компетентный менеджмент содействует успеху денежной деятельности предприятия.

А что говорят исследователи по поводу того, что лежит в базе управленческой компетентности? Чем сильные менеджеры отличаются от не сильный? В случае если развитие управленческих навыков так принципиально важно для успеха организационной деятельности, то какие конкретно из навыков нужно развивать прежде всего?

Исследователи распознали более 60 черт действенно трудящихся менеджеров. Большая часть из них относятся к поведенческим навыкам. Эти характеристики не зависят от уровня и характера производства либо от трудовых обязанностей.

Независимо от должностей и постов начальников, чья деятельность изучалась учеными, их главные навыки остаются фактически однообразными.

Чаще всего упоминаемые навыки действенных менеджеров:

1. Вербальная коммуникация (включая умение слушать).

2. Умение руководить стрессом и временем.

3. Свойство принимать решения.

4. Обнаружение, определение и решение проблем.

5. мотивация и Стимулирование вторых лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. формулирование видения и Постановка целей будущего организации.

8. Самоанализ.

9. Создание команды.

10. Управление конфликтами.

Возвратимся к перечню компетенций менеджеров, каковые составили белорусские предприниматели. Разумеется, что перечни пересекаются и дополняют друг друга. Мы уже отмечали, что большая часть из них относится к soft skills. Для описания аналогичных «мягких» навыков довольно часто употребляется концепция эмоциональных свойств либо эмоционального интеллекта.

Эмоциональный интеллект (EQ) – «это то, что мы кличем «практической смекалкой», либо то редкое уровень качества, которое мы прозвали «здравым смыслом». Это относится к свойству человека верно истолковывать политическую либо социальную обстановку, интуитивно улавливать то, чего желают либо в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и не сильный стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным.

Другими словами быть таким человеком, общаться с которым стремятся другие люди» (Стивен Дж.Стейн, Говард И.Бук. Преимущества EQ. ваши успехи и Эмоциональный интеллект).

Ниже представлен перечень компонентов EQ и навыки, каковые поддаются формированию, в случае если менеджер уделяет им должное время и внимание.

КОМПОНЕНТЫ EQ

Самосознание

  • Познание собственной структуры личности, ее сильных и не сильный сторон
  • Осознание собственной системы ценностей

Саморегуляция

  • Развитие навыков управления собственными чувствами
  • Самомотивация
  • Увеличение толерантности к стрессу

Эмпатия

  • Сопереживание, свойство поставить себя на место другого человека

Межличностные навыки общения

  • Действенная проведение коммуникация
  • презентаций и межличностная Подготовка, переговоров
  • Действенные стратегии убеждения
  • Наставничество, консультирование, коучинг подчиненных

В отличие от IQ, что достигает собственного пика в 17 лет, остается неизменным в течение периода зрелости и понижается к старости, EQ возможно развивать. Результаты изучения практически 4000 человек в Канаде и США продемонстрировали, что средний балл EQ неуклонно увеличивается от 95, 3 (показатели в юношеском возрасте) до 102, 7 (где и остается в возрасте по окончании 40 лет).

В собственной статье для издания Fast Company (июнь 1999 г.) Пауль Виан, начальник программы развития лидерских качеств, подчеркивал, что сильное управление начинается с самоанализа – понимания, кто ты имеется и каковы твои ценности. Моя опыт говорит, что важность самоанализа для управленца вправду тяжело переоценить. За последние два года через тест на EQ преодолели более ста слушателей курса по личной эффективности и лидерству.

На вопрос, какие конкретно из шкал данного теста требуют включения в личностный замысел развития, слушатели в обязательном порядке отмечают самоанализ (свойство осознавать, что вы ощущаете, из-за чего вы это ощущаете, и осознавать, какое влияние ваше поведение оказывает на окружающих) и самоконтроль (свойство противостоять импульсу функционировать, или мочь откладывать порыв к этому действию). Как раз по этим шкалам они, в большинстве случаев, набирают меньшее количество баллов. Сниженная свойство к самоанализу и самоконтролю может проявляться определенными затруднениями в определении того, что же в действительности есть проблемой в непростой межличностной обстановке.

К примеру, недавно ко мне обратился за консультацией слушатель, что ведет личный бизнес на несколько с партнером. По вине партнера их компания утратила пара серьёзных клиентов и большую сумму денег. Говоря об данной ситуации, мой собеседник мучительно пробовал разобраться с тем, что же не разрешает ему согласиться с данной утратой и трудиться с партнером дальше.

На вопрос: «Что в данной ситуации было самоё неприятным для вас?», по окончании продолжительного молчания менеджер ответил: «Я только что осознал, что злюсь не столько на собственного партнера, сколько на самого себя. Злюсь за то, что терплю такие выходки в течении последних лет. И что не могу отыскать в себе решимости поделить бизнес и порвать отношения». Но разобраться в собственных эмоциях, еще не решить проблему.

Неизменно принципиально важно отыскать те методы разрешения обстановки, каковые максимально адекватны и ситуации, и твоим собственным эмоциям сейчас.

Чтобы отыскать верное ответ, а позже осуществить его на практике, принципиально важно знать собственную систему ценностей. Система ценностей как совокупность внутренних законов, по которым человек живет на этом свете. Ценности – это главные убеждения о том, что для вас по-настоящему принципиально важно.

Отечественные ценности как отпечатки пальцев. Мы оставляем их везде, к чему прикасаемся. И, не смотря на то, что в базе любого управленческого ответа лежит та либо другая система ценностей, к сожалению, не так уж большое количество начальников смогут сообщить, какие конкретно сокровища являются для них самыми серьёзными. Сокровища воспринимаются обычно, как что-то само собой разумеющееся.

На них не обращаешь внимания до тех пор, пока не столкнешься с каким-нибудь сложным выбором.

Попытайтесь ответить себе на вопросы письменно:

  • Если бы вы были на смертном одре и желали бы сообщить своим детям три самые важные вещи, каковые вы постигли за собственную жизнь, что бы это были за вещи?
  • Воображая себя в конце судьбы, жизни, прожитой достойно, какие конкретно три взятых жизненных урока вы бы назвали самые важными? Из-за чего они имеют такое значение для вас?
  • Что в вашей жизни доставляет вам удовлетворение и наибольшую радость и придает вам новые силы? В чем важность этих вещей для вас?

Вы имеете возможность столкнуться с тем, что ответ на эти простые с виду вопросы займут много времени. Кое-какие начальники на вопрос: «Сообщи, для чего тебе бизнес?», молчат некое время в растерянности. Позже несмело начинают именовать обстоятельства: для семьи, для качественной жизни, дабы детям что-то покинуть.

Возможно вследствие того что такие вопросы менеджеры задают себе редко, так сложно иногда отыскать ответы на другие мучительные вопросы в отношении собственных работников: из-за чего они (подчиненные) не ценят то, что я им даю? из-за чего они не отрабатывают то, что они приобретают? что я делаю не так?

Питер Друкер, известный теоретик менеджмента, в книге «Задачи менеджмента XXI века» писал о том, что самоанализ и свойство строить отношения, являются базой сильного менеджмента. В то время, когда отечественные подчиненные ходят на работу отбывать повинность, в то время, когда они с тоской говорят себе «Снова понедельник» вместо того, дабы кричать от эйфории «Ура! Выходные закончились», возможно, тогда начальнику стоит остановиться и честно задать вопрос себя: Для чего я веду собственный бизнес?

В чем моя личная миссия как предпринимателя? Каким я желаю, дабы было мое будущее? Имеется ли в этом будущем место для моих клиентов, партнеров, сотрудников организации, которую я возглавляю? «Кто не изучил человека в самом себе, ни при каких обстоятельствах не достигнет глубокого знания людей», писал Николай Чернышевский.

До тех пор пока ты не обучишься мотивировать самого себя, ты не сможешь мотивировать вторых. До тех пор пока ты не разберешься с тем, что движет тобой на пути к поставленной цели, ты не сможешь создать совокупность помощи для собственных подчиненных, пока не разберешься с тем, во имя чего ты сам ходишь на работу, не сможешь создать приверженностей ценностям и целям у других.

Многим известна история, которая случилась в конструкторском бюро Сергея Королева. На протяжении оттепели американцам дали побывать в КБ с экскурсией. Не считая ученых в составе группы были и журналисты. Один таковой журналист, проходя по коридору, столкнулся с дамой с вёдром и тряпкой. Он задал ей вопрос, что уже задавал в тот сутки многим: чем вы тут занимаетесь?

Уборщица ответила: «Я помогаю строить ракеты». Что «оказывают помощь строить» ваши сотрудники? Имеется ли у Вас видение (либо деловое кредо)?

Видение связано с понятием начальника о смысле собственной жизни, целях и ценностях, каковые он реализует в бизнесе. хорошими примерами сформулированных деловых кредо смогут быть Генри Форд (Машина – в гараже каждого дома) и Джон Ф. Кеннеди, что в 1960 г сообщил: «Человек сделает ход на луне к 1970 г.» Считается, что мотивация сотрудников посредством видения — самая действенная.

Мы затронули пара компонентов EQ. Отдельной громадной и серьёзной темой есть обсуждение вопросов, которые связаны с межличностными навыками и эмпатией общения. Очевидно, что для успешного управления компанией либо подразделением одинаково принципиально важно иметь развитыми и IQ, и EQ.

К слову сообщить, слушатели МВА должны владеть уровнем IQ как минимум 100-110 баллов, в противном случае они не сдадут вступительный экзамен. Никто не говорит, что «EQ сможет всецело заменить либо вытеснить IQ. Скорее, они взаимно дополняют друг друга и смогут мирно и продуктивно сосуществовать» (Стивен Дж.Стейн, Говард И.Бук. Преимущества EQ.

ваши успехи и Эмоциональный интеллект).

В собственную книгу The Millionaire Mind Томас Стэнли включил эти опроса 733 мультимиллионеров США. По окончании просьбы расположить в порядке убывания факторы (всего 30), самый помогавшие успеху, в первой пятерке были следующие:

  • честность в отношениях со всеми;
  • высокая дисциплина;
  • умение ладить с людьми;
  • помощь супруга (-и);
  • высокая трудоспособность.

Все эти пять факторов являются отражением эмоционального интеллекта. Факторы IQ заняли в перечне 21-ое место, и их важность подтвердили только 20% из опрошенных миллионеров. Получается, что прав Александр: большая часть сделок определяется на 80% чувствами и на 20% экономическими мыслями?

Кроме этого смотрите:

Что менеджеру на пользу, а что во вред

Кризис среднего возраста: подготовка к смертной казни либо к новой судьбе?

Стань брендом либо погибни без работы

Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: