Нил рекхэм: «сегодня нужно продавать умнее, а не больше»

      Комментарии к записи Нил рекхэм: «сегодня нужно продавать умнее, а не больше» отключены

Нил рекхэм: «сегодня нужно продавать умнее, а не больше»

Наталья Никифорова Редактор, Москва

Если вы профи в небольших продажах, это вовсе не свидетельствует, что вам по зубам окажутся большие. Нил Рекхэм о секретах успешных сделок в интервью Executive.ru.

Как завоевать доверие клиента? Как начальникам избегать обычных неточностей в области продаж? Имеется ли отличительные изюминки при продаже материального товара либо интеллектуального продукта? И основное, какова стратегия успеха в продажах?

На эти и другие вопросы Executive.ru ответил Нил Рекхэм.

Просматривайте эксклюзивное интервью и фрагмент главы из книги «СПИН-продажи».

Executive.ru: Какими главными навыками обязан владеть специалист собственного дела?

Нил Рэкхем: Это убедительность, энтузиазм и энергия. Но все неспешно изменяется. В будущем будут ответственны креативность, бизнес и слушание-стратегия.

Executive.ru: Как завоевать доверие клиента? Что серьёзнее – психотерапевтические навыки, умение большое количество сказать, знание товара либо что-то еще?

Н.Р.: Никак. Психотерапевтические навыки переоценены. Да, существует комплект психотерапевтических навыков, побуждающих людей брать. Познание клиентов крайне важно, но это скорее познание потребностей бизнеса клиента, а не психотерапевтическое познание. Большое количество сказать – не хорошо. Успешные встречи характеризуются тем, что на них больше говорит клиент.

В конечном итоге, большая часть продавцов говорит через чур много. Знание продукции не так принципиально важно, как раньше, по причине того, что благодаря интернету это знание стало доступно клиентам. Продавцы, завоевывающие доверие клиента и слушающие его, концентрируются на потребностях клиента, они честны, не преувеличивают и ни при каких обстоятельствах не притворяются, что знают то, чего они не знают.

Executive.ru: Назовите обычные неточности в области продаж со стороны начальников. Как их избегать?

Н.Р.: Начальники довольно часто больше внимания уделяют количеству сделок, чем клиентам. Это неточность.

Любой управляющий продажами обязан видеться с клиентами и слушать их. В то время, когда Джек Уэлч был председателем совета директоров General Electric, одной из самых успешных в мире компаний, он виделся с клиентами более 200 раз в году, т.е. с одним клиентом практически любой рабочий сутки. Второй неточностью есть то, что самые успешные директора пробуют заставлять собственных подчиненных реализовывать больше.

Но сейчас необходимо реализовывать умнее, а не больше.

Executive.ru: Для чего продавцам необходимо обучаться реализовывать?

Н.Р.: По причине того, что каждому хорошему работнику нужна помощь. Нереально стать скрипачом либо великим спортсменом без преподавателя. Не следует думать, что продажи не требуют обучения: требуют.

Executive.ru: Существует три вида продаж: корпоративные, консультативные и транзакционные. В чем их отличия и как добиться успеха в каждом из них?

Н.Р.: Корпоративные продажи – это особенные долгие отношения между фирмами. Для успеха вам направляться осознавать стратегию клиента, и вы должны прекрасно знать принципы и организацию ее работы. Успешные корпоративные продавцы трудятся с наибольшими директорами компаний-клиентов и ищут методы взаимовыгодного сотрудничества.

Консультативные продажи необходимы для ответа комплексной неприятности клиента, которую он не имеет возможности решить сам. Исходя из этого лучшие продавцы могут прекрасно решать неприятности. Они применяют собственные товары в качестве инструментов для разработки творческих ответов.

Транзакционные продажи необходимы для случаев, в то время, когда клиенты уже определились с продукцией и ищут недорогой подходящий вариант. Продавцы не додают сокровище для таких клиентов, но увеличивают затраты на продажу. Исходя из этого большая часть продвинутых компаний выводят процессы транзакционных продаж из-под зависимости от экспертов и отдают эти процессы на попечение маркетинга.

Мы верим, что в течение пяти лет более 75% транзакционных продаж будет осуществляться через интернет без привлечения людских ресурсов.

Executive.ru: Что сложнее – реализовывать материальный товар либо интеллектуальный продукт? Каковы стратегии продаж и в том и другом случае?

Н.Р.: Интеллектуальный продукт реализовать сложнее, по причине того, что нереально отделить его от продавца. В случае если я реализовываю вам товар, к примеру телевизор, то ваше ответ зависит от цены и качества, даже в том случае, если я вам не понравлюсь и вы мне не доверяете. Но в случае если продукт интеллектуальный, то доверие к продавцу свидетельствует доверие к товару.

Executive.ru: Как добиться скоординированных продаж отдела и действий маркетинга и остановить их «войны»?

Н.Р.: Если бы у меня был совершенный ответ на данный непростой вопрос, я был бы весьма богат. Лучшим несложным советом будет таковой: продажи и маркетинг должны трудиться совместно в том месте, где маркетинг формирует что-то и после этого передает это на доработку продавцам. К примеру, при поиске вероятных клиентов, при запуске новых продуктов.

Нил Рекхэм «Спин-продажи». – М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2013.

Глава 6. Стратегия СПИН

Приз за самый бестолковый совет по поводу того, как реализовывать, обязан по праву принадлежать менеджеру по продажам, что наставлял собственного неудачливого сотрудника: «В случае если желаешь быть успешным, запомни: все, что от тебя требуется, – принимать как возможно больше заказов». Дело не в том, что совет неверный, – именно напротив; но он не растолковывает, как данный бедняга обязан расширить количество заказов. Такие рекомендации не имеют шансов воплотиться в нужное воздействие.

Как же добиться успеха в больших продажах?

Второй совет, хороший претендовать на звание самого бестолкового: «В больших продажах направляться развивать скрытые потребности клиента до отметки явных». Снова же мы понимаем, что совет верный. Собрано хватает доказательств того, что главная и единственная отличие между продавцами, потрясающе успешными в больших продажах, и середнячками пребывает в том, что успешные люди могут развить скрытые потребности до отметки явных. Вопрос в том, как им это удается.

На протяжении более ранних изучений нам удалось найти то, что мы назвали «развивающими вопросами», каковые доводили скрытые потребности до отметки явных. Но, согласиться, это не особенно помогло. Заберите обычную скрытую потребность, к примеру: «У меня неприятности с надежностью имеющегося оборудования».

Какие конкретно развивающие вопросы обязан задать продавец, дабы перевоплотить это утверждение в явную потребность – необходимость либо намерение купить более надежное оборудование?

Мы осознали, что, в случае если собираемся сформулировать практическую исследовательскую стратегию, нужно будет найти что-то более нужное и необходимое, чем развивающие вопросы.

Предварительные выводы

Я и мои сотрудники проводили изучение торгового персонала большой компании, занимавшейся канцелярской оргтехникой. Мы решили встретиться, дабы сравнить полученные результаты. Среди выводов, каковые любой из нас сделал по результатам проводимых изучений, были и такие:

1. В малых продажах люди достигали большего успеха, в случае если задавали ситуационные и проблемные вопросы для обнаружения скрытых потребностей, а после этого без промедлений предлагали ответ распознанных неприятностей.

2. В больших продажах, каковые мы замечали, это правило не срабатывало (рис. 6.1). Успешные продавцы предлагали решения проблем ближе к концу встречи, предварительно распознав потребности.

Они четко развивали скрытые потребности до отметки явных, причем не всегда могли растолковать, как им это удается.

3. В успешных встречах для развития скрытых потребностей до отметки явных употреблялись вопросы различных типов.

4. Кое-какие вопросы, казалось, концентрировались на наращивании серьезности неприятности. Обычный пример для того чтобы вопроса: «К каким производственным утратам приводит неприятность с надежностью?»

5. Остальные вопросы, "Наверное," концентрируются на полезности либо желательности ответа, к примеру: «Как именно вам окажет помощь более система ?»

6. Два типа вопросов – первый усиливает проблему, второй фокусируется на ее ответе – намного чаще виделись на протяжении успешных встреч, чем неуспешных.

7. В большинстве случаев, в успешных встречах продавец усиливал серьезность неприятности, перед тем как задавать вопросы клиента о желательном ее ответе.

Рис. 6.1. Рецепт успеха маленьких провала и продаж больших сделок

На базе этих выводов мы выстроили неотёсанную модель стратегии изучения, которую применяют продавцы в виденных нами успешных продажах (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Успешная стратегия изучения больших продаж

Какие конкретно определения дать этим новым вопросам? Было решено, что вопросы, усиливающие серьезность неприятности, направляться назвать извлекающими. Дать наименование второму типу вопросов выяснилось сложнее. Первоначально мы желали обозначить словом «сокровище» (value) любой вопрос, что фокусировался на желательности либо важности ответа. Но в этом случае все четыре типа вопросов образовали бы сокращение SPIV.

В разговорном английском это слово обозначает фарцовщика – человека, что останавливает вас среди чёрной улицы и предлагает приобрести у него краденые часы. Такая сокращение по зрелом размышлении показалась нам убийственной для стратегии изучения больших продаж. В итоге мы остановились на словосочетании «направляющие вопросы», которое вместе с тремя вторыми типами вопросов образовало в полной мере приемлемое сокращение СПИН (ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие).

Отличие между извлекающими и направляющими вопросами

И извлекающие, и направляющие вопросы развивают скрытые потребности до отметки явных, а потому, что оба эти типа вопросов имеют схожую цель, их легко перепутать. Удостоверьтесь в надежности, верно ли вы осознаёте отличие между ними. Ниже я привожу эпизод встречи и предлагаю вам выяснить, к какому типу относится любой из вопросов продавца.

Продавец: Медленная работа имеющейся у вас совокупности формирует препятствия на вторых стадиях процесса?
Клиент: Да, по большей части на подготовительной стадии.
Продавец: Подготовительная стадия – та область, работу в которой вы желали бы ускорить?
Клиент: Да. на данный момент на подготовку уходит через чур много времени.
Продавец: А так как подготовка – весьма трудоемкий процесс, израсходованное время, по-видимому, свидетельствует значительный рост затрат?
Клиент: К сожалению, вы правы.
Продавец: А как именно это воздействует на вашу конкурентоспособность в таком малоприбыльном бизнесе, как ваш?
Клиент: Это не оказывает помощь.
Продавец: Другими словами вы желали бы добиться сокращения затрат на подготовку?
Клиент: без сомнений, это повысит отечественную конкурентоспособность.
Продавец: Может ли это оказать помощь вам в чем-то еще?

Извлекающие вопросы – первый, третий и четвертый; направляющие – второй, пятый и шестой. Не расстраивайтесь, в случае если задание выяснилось сложным для вас. Сначала кроме того команда Huthwaite испытывала с этим трудности. На ранних этапах изучения нам довольно часто приходилось сталкиваться с вопросами, не доходившими ни под одну из категорий. Кое-какие из них мы записывали на громадной доске в отечественном офисе.

Иногда мы обсуждали неприятности категоризации, разглядывая эти пограничные варианты, дабы убедиться в наличии стандартизированного соглашения между нами, что крайне важно в для того чтобы рода изучениях.

не забываю, на протяжении одной из таких дискуссий восьмилетний сын одного из участников отечественной команды зашел к нам в офис. У нас тогда в самом разгаре был продолжительный спор о выписанных на доске примерах – мы пробовали прийти к согласию по поводу того, какие конкретно из вопросов отнести к извлекающим, а какие конкретно – к направляющим. Ребенок посмотрел на доску и сообщил: «Вот данный, данный и данный – извлекающие, а все остальные направляющие».

Мы были поражены, потому что пришли к такому же выводу, но по окончании получасовых прений. «Откуда ты знаешь?» – «Да весьма легко: извлекающие вопросы в большинстве случаев грустные, а направляющие – весёлые». Он был прав, и с той поры мы именуем это правило правилом Квинси, по имени его восьмилетнего создателя. Выражаясь языком взрослых, извлекающие вопросы сконцентрированы на проблеме, потому что делают ее важнее и больше, исходя из этого они грустные.

Направляющие вопросы ориентированы на решение: они выявляют пользу либо сокровище решения проблемы, исходя из этого кажутся весёлыми (рис. 6.7).

Высшее управление отечественных клиентов имело возможность составить о нас превратное чувство, если бы знало, что мы учим их сотрудников задавать сперва грустные, а позже весёлые вопросы, притом что такую классификацию внес предложение восьмилетний мальчик. Как раз по данной причине мы ни при каких обстоятельствах не предавали огласке правило Квинси. Но в случае если у вас появились неприятности с предложенным мной упражнением, попытайтесь применить правило Квинси.

Думаю, вы согласитесь, что извлекающие вопросы 1, 3 и 4-й вправду грустные, в отличие от остальных.

Рис. 6.7. Извлекающий либо направляющий вопрос

И снова открытые и закрытые вопросы

В одной из прошлых глав я поделился находкой исследовательской команды Huthwaite, сущность которой содержится в том, что классическая модель постановки открытых и закрытых вопросов не имеет никакого отношения к эффективности больших продаж. Я предвижу скептицизм читателей, вежливых на логично звучащем разделении вопросов на открытые и закрытые, в отношении отечественных выводов.

Но сейчас я могу поведать вам историю, которая наглядно покажет, из-за чего старое деление вопросов на открытые и закрытые не столь принципиально важно, как принято вычислять. Я тогда изучил тему наставничества в сфере управления продажами в одной большой высокотехнологичной компании. Присутствуя на встречах продавцов с клиентами, я замечал, как они использовали на практике полученные знания. в один раз мне довелось сопровождать одного весьма неопытного, но полного энтузиазма продавца.

В течение встречи я фиксировал количество использованных ею вопросов по способу СПИН. И вот итог:

Ситуационные вопросы 35
Проблемные вопросы 0
Извлекающие вопросы 0
Направляющие вопросы 0

Как мы знаем, ситуационные вопросы не сопутствуют успеху. Чем больше вы их задаете, тем меньше возможность успешного финала встречи. Как и ожидалось, по ходу встречи клиент сперва заскучал, после этого начал проявлять нетерпение и в итоге попросил нас уйти.

На обратном пути в лифте она обратилась ко мне: «На протяжении данной встречи я старалась задавать как возможно больше открытых вопросов. Вы думаете, я удачно справилась с данной задачей?» Я был должен ответить, что, покуда она не затрагивает занимательные для клиента сферы – другими словами их решения и проблемы, – не имеет значения, открытыми либо закрытыми являются заданные ею вопросы.

Грустная правда пребывает в том, что встреча, ограничивающаяся ситуационными вопросами, вряд ли имеет шансы на успешное завершение. Воображаю, что тысячи продавцов, аналогичных данной девушке, отважно борются за непродуктивное познание различий между открытыми и закрытыми вопросами. Желал бы я, дабы все эти люди осознали, что сила вопроса – в том, что он освещает психологически серьёзные для клиента области, а не в его принадлежности к тому либо иному типу.

Модель СПИН

Модель СПИН (рис. 6.8) в этом смысле владеет значительной эффективностью. Последовательность вопросов в ней ориентирована конкретно на психотерапевтический нюанс процесса приобретения.

Как мы знаем, покупательские потребности последовательно преобразуются из скрытых в явные. Модель СПИН снабжает продавца картой пути, ее вопросы направляют встречу по этапам развития потребностей до их конечной точки. И чем больше явных потребностей вы получите, тем выше возможность успешного финала встречи.

Давайте кратко разглядим модель СПИН полностью и обсудим изюминке ее применения. Основное, не относитесь к модели СПИН как к неизменной формуле, потому что она такой не есть. Продажа на базе твёрдых формул в больших сделках неизбежно приведет к неудаче.

Разглядывайте модель как неспециализированное описание того, как выполняют изучения успешные продавцы. Принимайте ее как управление, а не как формулу.

Итак:

1. Успешные продавцы начинают встречу с ситуационных вопросов – для получения неспециализированной информации. Но они четко выполняют меру, поскольку ситуационные вопросы много смогут злить клиента либо надоедать ему.

2. После этого продавцы скоро переходят к проблемным вопросам, каковые выявляют неприятности, трудности и недовольство. Задавая проблемные вопросы, они выясняют скрытые потребности клиента.

3. В малых продажах на этом этапе возможно предлагать решения, но для успеха больших продаж нужны извлекающие вопросы, дабы скрытая потребность купила насущность и больший размер.

4. В то время, когда клиент согласен, что неприятность достаточно важная и может оправдать воздействие, успешные продавцы задают направляющие вопросы, каковые побуждают клиента концентрировать внимание на ответах и обрисовывать пользы, приобретаемые в следствии реализации предложенного ответа.

Рис. 6.8. Модель СПИН

Кратко это и имеется модель СПИН. Само собой разумеется, вопросы не всегда следуют как раз в таком порядке. К примеру, в случае если клиент начинает встречу рассказом о собственной явной потребности, вы имеете возможность переходить прямо к направляющим вопросам, тем самым побуждая его поведать, как предложенные вами пользы смогут решить его проблему. Время от времени, распознав проблему либо ее последствия, вы станете вынуждены задавать ситуационные вопросы, чтобы получить больше неспециализированной информации.

Однако по большей части последовательность вопросов на встрече соответствует модели СПИН.

Многие умелые продавцы, ознакомившись с четырьмя несложными вопросами, сообщат: «Я имел возможность бы поведать вам то же самое, не тратя миллион долларов на изучения. Это очевидный здравый суть». И будут правы. Мы пришли к данной модели, замечая тысячи успешных продавцов в ходе продажи, исходя из этого не страно, что такие люди принимают СПИН как что-то само собой разумеющееся. Мне не нравится воображать модель СПИН как революционное открытие в технике продаж.

Значительно приятнее думать, что именно по таковой схеме совершают продажи успешные продавцы в хороший сутки при успешном стечении событий в ходе встречи.

Предлагаю вам поразмыслить об одной из ваших самых успешных встреч. Разве в целом она не строилась по модели СПИН? Уверен, вы начали встречу с выяснения неспециализированной информации о клиент. Задав пара ситуационных вопросов, вы достаточно скоро перешли к дискуссии имевшейся у клиента неприятности. Как именно вы это сделали? Задавая проблемные вопросы.

Точно вы имеете возможность отыскать в памяти, как по мере рассказа клиента неприятность становилась все больше и насущнее. Из-за чего так происходило? По всей видимости, по причине того, что вы развивали проблему посредством извлекающих вопросов. Наконец, на протяжении лучших встреч разве вы говорили клиенту о пользах?

В большинстве моих успешных встреч клиент сам говорил о пользах. Из-за чего так происходило? По причине того, что я применял направляющие вопросы и уверен, что вы в успешных встречах делали то же самое.

Итак, быть может, вы уже используете модель СПИН для собственных самые эффективных продаж. СПИН – не неожиданное новшество. Эффективность данной модели основана на несложном и четком описании процесса.

Как раз исходя из этого СПИН оказывает помощь вам заметить, в чем вы преуспеваете, и совершенно верно показывает на те области, где вам недостает практических навыков.

Техники, каковые окажут помощь вам реализовывать

Большая часть продавцов находят, что извлекающие вопросы сложнее задавать, чем ситуационные либо проблемные. В среднестатистической продаже, которую мы изучили, лишь один из двадцати вопросов выяснялся извлекающим. Казалось, не обращая внимания на эффективность вопросов для того чтобы типа, люди очень нехотя применяли их.

Однако имеется хорошие доказательства (в случае если сомневаетесь, смотрите приложение А), что много извлекающих вопросов делает ваши встречи более успешными. Какой практический совет мы можем дать, дабы оказать помощь вам чаще и действеннее применять извлекающие вопросы? Отечественный опыт свидетельствует: главная причина, по которой продавцы задают мало извлекающих вопросов, пребывает в том, что они несобираются их заблаговременно.

Вот несложный метод, что окажет помощь вам планировать извлекающие вопросы.

Как планировать извлекающие вопросы

1. Запишите потенциальную проблему клиента.

2. Поразмыслите, может ли эта неприятность создавать другие трудности. В примере, продемонстрированном на рис. 6.9, продавец планирует встречу, обрисованную на с. 112–113. Потенциальная неприятность – сложность в применении автомобили – имеет четыре связанные с ней трудности.

Это – последствия исходной неприятности.

3. Запишите каждую из вероятных трудностей, каковые смогут усугублять проблему. После этого отметьте все вопросы, каковые приходят вам в голову в связи с этими трудностями. В отечественном примере продавец видит, что соответствующая трудность в применении сложной автомобили пребывает в дефиците квалифицированных операторов.

Это, со своей стороны, предполагает извлекающие вопросы о затратах на сверхурочную работу и сложностях комплекта персонала.

Рис. 6.9. Планирование извлекающих вопросов

Этот способ весьма несложен, но действен. Кроме того умелые специалисты, чьи встречи мы изучали, испытывают проблемы с применением извлекающих вопросов до тех пор, пока не начнут планировать их заблаговременно. Пользуетесь вы отечественным несложным способом либо способом собственной разработки – фундаментальной принцип все тот же. Необходимые вопросы не покажутся внезапно у вас в голове, на протяжении беседы с клиентом.

До тех пор до тех пор пока вы не станете заблаговременно планировать вопросы, они не будут приходить вам на ум в необходимый момент встречи.

Как верно задавать направляющие вопросы

Направляющие вопросы столь несложны и действенны, что их необходимо делать необходимым элементом каждой встречи. Ни один тип вопросов не оказывает для того чтобы стабильного хорошего результата на клиента. Я до сих пор не могу осознать, из-за чего больше чем в половине изученных нами встреч продавцы по большому счету не задавали направляющих вопросов. Хуже того, в случае если простой продавец все-таки задавал направляющий вопрос, то делал это в неподходящий момент встречи.

Так что давайте начнем данный раздел практических техник с того, что разглядим, в то время, когда не нужно задавать направляющие вопросы.

Избегайте задавать направляющие вопросы в начале встречи. Продавцы совершают неточность, задавая направляющие вопросы через чур рано, перед тем как выяснят неприятности клиента.

Поль Ландауэр из Abbott Laboratories как-то поведал, что замечал, как один из продавцов начал встречу с для того чтобы вопроса: «Господин, в случае если я покажу вам что-то стоящее, вы заинтересуетесь?» Второй пример неподходящего начала встречи: «В случае если я на данный момент покажу вам метод повышения продуктивности, вы включите нас в перечень участников тендера?» либо «Заинтересует ли вас более стремительный метод работы со квитанциями?» Все это направляющие вопросы, но, заданные на раннем этапе встречи, они заставляют клиента занять оборонительную позицию и, так, теряют собственную эффективность. Высококлассные Профессионалы , которых мы замечали в работе, сперва формировали потребности и уже позже задавали направляющие вопросы. Рекомендую вам функционировать таким же образом.

Избегайте задавать направляющие вопросы, если не имеете подходящего ответа. К сожалению, менее умелые продавцы задают направляющие вопросы в самый неудачный момент встречи. К примеру:

Клиент (явная потребность): Мне нужна машина, которая сможет делать двусторонние копии.
Продавец (чья машина не делает двусторонние копии): Из-за чего вам необходимы двусторонние копии?
Клиент (поясняет потребность): По причине того, что это сократит мои затраты на бумагу… К тому же вес посланных простой почтой двусторонних копий меньше, что снижает почтовые затраты. Помимо этого, они занимают меньше места при хранении, а в нашем случае это крайне важно.

Продавец задал направляющий вопрос: «Для чего вам необходимы двусторонние копии?» Хороший вопрос, в случае если продавец имеет возможность удовлетворить эту потребность, потому что вопрос побуждает клиента обрисовать пользы двустороннего копирования. Но для продавца, что может предложить лишь одностороннее копирование, это нехороший вопрос из всех вероятных. Направляющий вопрос развил потребность клиента, но продавец не в силах удовлетворить ее.

Большая часть из нас

Как продать больше товара, не делая скидки — Денисевич Сергей


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны:

Умные люди ценят свободу или продают ее дорого

Александр Шенаев Редактор, Москва Успешны ли вы, в случае если другие получают в много раза больше? О деньгах, успехе, тайности и мотивации личной судьбе…

  • Иван свитек: «рынку нужно больше здоровой конкуренции»

    Что неспециализированного у розничного банка и «Макдоналдса»? Из-за чего выгодно дать заёмщику отказаться от кредита? Об этом поведал Кредит и…

  • Почему нужно доверять банкам больше, чем они доверяют тебе?

    «Мне, к примеру, неясно из-за чего банк, выдавая кредит в размере 1млн. руб., требует от клиента наличия ликвидного залога либо поручителей, а, принимая…

  • Светлана лощатова: «всегда есть кто-то, кому ты нужен больше, чем банку»

    Глава Славянского Банка. Досье Bankir.ru: Светлана Лощатова. Появилась 29 марта 1960 года в Москве. Глава Славянского Банка. Окончила во второй половине…