Олег тиньков: «все американское у нас будет работать»

      Комментарии к записи Олег тиньков: «все американское у нас будет работать» отключены

Олег тиньков: «все американское у нас будет работать»

Павел Черкашин председатель совета директоров, Москва Нурия Фатыхова Журналист, Москва

В случае если в Российской Федерации применять американские бизнес-модели, то возможно добиться успеха, считает Олег Тиньков. Executive первым публикует его беседу с инвестором Павлом Черкашиным на форуме Микрософт CRM.

Тяжело ли в Российской Федерации внедрить таковой бизнес-инструмент как CRM? Из-за чего отечественные предприниматели ищут собственный путь? И как нам общаться в соцсетях с клиентами?

Смотрите запись беседы инвестора Павла Черкашина с предпринимателем, генеральным директором банка «Тинькофф Кредитные Совокупности» Олегом Тиньковым, состоявшуюся на форуме Микрософт CRM.

CRM и продажи

Павел Черкашин: Что вы вкладывали в понятие СRМ?

Олег Тиньков: Непростой вопрос… Я не специалист, а практик. CRM, либо каждая IT-совокупность, не решают ничего, в случае если нет стратегии. Изначально должна быть стратегия и должна быть мысль – предпринимательская, либо мысль в рамках уже громадной компании.

Позже должна быть стратегия, как минимум в голове, а лучше – на бумаге. В нашем случае это был восьмистраничный стратегический замысел, что, как не забываю, я написал летом 2006 года. А в осеннюю пору этого же года приступили к его воплощению.

Мы осознавали, что обслуживать на рынке прекрасно, лучше всех, мы можем, лишь имея самые продвинутые, передовые разработки, по причине того, что к этому времени рынок так или иначе был занят банками-монстрами и т.д. Другими словами, чем возможно было выделиться? Разработками.

П.Ч.: Но выбор технологической платформы вы поставили раньше, чем расширение и запуск бизнеса?

О.Т.: Летом 2006 мы приобрели лицензию, стратегический замысел, как уже сообщил, был написан тогда же. Собирать ответ начали в осеннюю пору 2006. А интегрировали ровно девять месяцев, как положено ребенку, и взяли первую карту. Но отечественный пример возможно для многих непоказателен, по причине того, что это был стартап. Строить намного легче, чем перестраивать (тут нужно как минимум сломать, дабы строить заново).

А мы строили в чистом поле. Банк планировал с нуля. Были стол, два стула, каковые с пивоварен «Тинькофф» привезли.

Сели, лицензию приобрели и – стали собирать банк. Мне весьма повезло, попались хорошие ассистенты, я нанял качественных, верных людей, IT и CEO.

П.Ч.: А если бы вам на данный момент было нужно существующий бизнес поднимать, предполагая, что нет этого преимущества – затевать с чистого страницы. И забрать вот данный спектр. На одной стороне спектра стоит человек, что сообщит: «Все автоматизировать, дабы было оптимальнее ». На другой стороне стоит второй человек: «Нет, нет, в случае если разработка не работает на бумаге, нечего затевать ее автоматизировать, в противном случае мы возьмём автоматизированный бардак».

На какой стороне спектра станете пребывать лично вы?

О.Т.: Я обожаю быть посредине любого спектра. Это самая верная позиция. Как и на лыжах: горнолыжник обязан пребывать ровно посредине. Одни частично правы, другие частично неправы. Пришел на ум пример Сбербанка и Германа «Грефа».

Да, хорошая стратегия, превосходно – CRM. Но им не легко, и все будет продолжительно делаться, по причине того, что «Сбербанк» – это слон. Другими словами им сложнее…

П.Ч.: В то время, когда стоит затевать автоматизировать клиентские отношения?

О.Т.: В случае если у тебя имеется 100 клиентов – ты обязан автоматизироваться. По причине того, что ни ты, ни твои сотрудники не смогут не забывать ни приоритеты, ни адреса клиентов. В более запущенных случаях это нужно делать, в то время, когда ты уже не осознаёшь, кто твои клиенты, а видишь лишь, что продажи падают.

П.Ч.: Противодействия в организации. Сталкивались ли вы с саботажем, страхами продавцов, не желающих делиться информацией, поскольку они уверены в том, что совокупность будет лишь снимать с них данные и ничего не давать вместо?

О.Т.: В отечественной организации я для того чтобы не встречал, к счастью. В других, громадных организациях, подозреваю, что так и происходит, к сожалению. Главная вещь, которую я желаю сообщить, – CRM, по сути, находится в голове начальника.

В случае если обладатель бизнеса, президент, CEO компании не знают этого, это трудиться не будет. Будет саботаж, «осваивание бюджетов»… Все мы знаем, как бюджеты в IT–сфере осваиваются. К сожалению, 80% рынка – это осваивание бюджетов, что не только к IT относится – обычная, в общем, история…

В этом смысле принципиально важно, дабы начальник был вовлечен в процесс, помогал решать произошедшие вызовы, задачи. Осознавал бы, как это принципиально важно, как это бьет по его кошельку. Если он это осознаёт, значит он – умный.

Если он умный, значит он подобрал верных, также умных людей, он их верно мотивировал. Если он их верно мотивировал, то они с ним в одной лодке, наблюдают в никакого саботажа и одну точку тут быть не имеет возможности.

П.Ч.: Я с вами не соглашусь, по причине того, что у меня был неоднократный опыт, в то время, когда начальник предприятия – умный, заинтересованный в успехе, говорит такими же словами: у меня хорошие люди, они знают, что успех нам нужен, они это сделают. Но дальше начинаются неприятности, по причине того, что существуют пара уровней управления. У коммерческого директора – одна мотивация. Он начинает ощущать, что у него из под ног земля уходит.

Он был таковой звездой продаж, все к нему приходили на поклон! А на данный момент стало известно, что все его знания сейчас в совокупности лежат. Имеется конкретные продавцы-звезды, каковые начинают ревновать.

Персонал на уровне исполнителей начинает жаловаться: у нас большое количество работы, дополнительные отчеты… и т.д. И в следствии данный начальник предприятия бегает между собственными же собственными сотрудниками, пробует залатать дыры с позиций мотивации.

О.Т.: Ну… какой-то несбалансированный начальник оказался. Он достаточно умный, дабы понять проблему, и достаточно глупый, дабы нанять таких людей и допустить интриги. Я также не являюсь специалистом в компаниях с 20 тыс., кроме того с пятью тыс. человек. Тут другие способы, HR-процедуры трудятся. У нас уже 1200 человек.

Для меня это кошмар. Я, само собой разумеется, могу нести ответственность за компанию людей, которых я вижу. Как минимум, ближайших 20 топ-менеджеров я знаю, с ними общаюсь, жену каждого видел хотя бы несколько раз…

Бизнес по-русски

П.Ч.: Не вычисляете ли вы, что неприятность продаж есть в Российской Федерации проблемой №1?

О.Т.: Что есть проблемой № 1 в Российской Федерации тяжело сообщить, через чур много неприятностей. Но продажи и маркетинг – непременно, проблемны. Мы не можем реализовывать. Начнем с того, что у нас нет институтов, совокупности образования, где учат реализовывать. На мой взор, у нас в стране нет бизнес-образования по большому счету. Откуда возьмутся продавцы, маркетинг? У нас все в таком доморощенном тривиальном варианте. Реализовывать не могут в Российской Федерации – правда.

Основная ли это неприятность русского бизнеса – не знаю, но одна из главных. В этом случае это нам оказывает помощь. В любом бизнесе, что я начинал (а это уже пятый…), мы потому легко соперничали и заметно увеличивались, по причине того, что другие не желали и не умели реализовывать, на золоте сидели…

П.Ч.: Вправду ли это национальная изюминка (необычный русский подход), в то время, когда на вопрос «Из-за чего не получилось» слышишь ответ: по причине того, что американские разработки на русской земле не лежаться»? У нас собственный национальный путь?

О.Т.: Все, что не делай, «АвтоВАЗ» получается…

П.Ч.: Вычисляете ли вы, что это какая – то отечественная, отечественная, своеобразная черта?

О.Т.: Я считаю, что нет. С этим я с утра до вечера борюсь. Уже 20 лет борюсь. Мы совсем такие же, как американцы. Больше того, американская модель продаж и маркетинга нам больше всего и подходит. Кто-то уверен в том, что предпочтительней европейская, континентальная. Именно–таки, не европейская. Любой успешный бизнес в Российской Федерации это обосновывает.

Берите любой успешный бизнес – это калька американской бизнес-модели, либо калька продаж и американского маркетинга. Все уже внедрилось. Начиная от 8800… (не стали делать, к примеру, по-французски – 0111…), заканчивая, ну я не знаю, молами, трейд ин… и т.д.

Все, что сейчас в Российской Федерации трудится, это все американское. Русская история тут никакого значения не имеет. Этим оправдываются начальники, каковые не желают заниматься адаптацией лучшей модели и не желают внедрять.

П.Ч.: Значит ли, что это вопрос обучения начальника? Как растолковать начальнику, что это вопрос внутренней культуры организации?

О.Т.: Не знаю, как ему растолковать. Он просто позже своим кошельком это почувствует. Слава всевышнему, у нас на данный момент таковой «водораздел» наметился. Выживают самые умные. Те, кто как раз накапливают знания. Могут их копить, передавать.

К примеру, я день назад виделся с обладателем самой громадной винной компании в Российской Федерации Максимом Кашириным. Человек, ясно, накопил знания, и исходя из этого выжил. Он мне заявил, что было 250 винных дистрибьюторов в Москве. на данный момент – пять. Все! Остальные …, все прогорели, по причине того, что и был у них таковой подход: у нас собственный путь!

Я про данный собственный путь частенько слышу, по причине того, что у нас большое количество консультантов трудится с Сapital One – это банк, на что мы ориентируемся. И проезжал к нам его совладелец… У нас были такие брайнштормы… И я слышал: «это у нас не будет трудиться», и был, возможно, единственным, что сообщил: «Давайте! Все американское у нас будет трудиться». Мы все время слышим: «У нас второй Интернет», «Русский Интернет – он второй».

Но в чем он второй? «Яндекс» – это Яху…Что еще: «Озон» – Amazon, «Вконтакте» — Facebook… Все скопировано! И «У нас второй Интернет»! В чем второй-то?

Продемонстрируйте мне хотя бы один неповторимый, успешный IT-online-проект?

П.Ч.: Три-четыре раза в год я приезжаю в Соединенных Штатах, и любой раз, начиная от аэропорта и до размещения в отеле, у меня чувство неловкости появляется. На тебя наблюдают как на приятеля, с тобой поболтают, отыщут в памяти прежнее, поведают про судьбу собственную. И ты ощущаешь эмоциональную вовлеченность. Умом я осознаю, что все это натренировано, вбито в голову этому человеку верно.

И, в принципе, это стоит громадных денег. Необходимы огромные инвестиции, дабы научить мотивировать, а также вынудить людей так относиться к своим клиентам. А в Российской Федерации я до сих пор вижу пара второе отношение к клиентскому обсаживанию. Логика наряду с этим такова: в случае если делать клиентское обслуживание больше, чем на тройку, то это потерянные деньги.

Другими словами нужно дать определенный уровень, опустишь ниже которого – клиент уйдет, и основное – быть выше этого уровня чуть-чуть. Для чего что-то делать на пять с плюсом, в случае если возможно сделать на тройку и соперничать в чем-то еще. Где, с вашей точки зрения, а также с позиций стратегии банка, находится концепция клиентского обслуживания?

Где вы желаете быть?

О.Т.: Мы стараемся трудиться лишь на пять. По крайней мере, я такие приоритеты ставлю. А что получается – не знаю. Что касается первой части вопроса… Тут ответ несложен.

В то время, когда нефть будет стоить 30, тогда «они тока» на пять будут думать. Мы уже на пять думаем. А у них, что…нефть – 120, исходя из этого они и думают про три с минусом.

П.Ч.: Вы видите экономическую отдачу в том, дабы инвестировать не на тройку с плюсом, а на хотя бы пять с минусом?

О.Т.: Это разумеется. Все успешные бизнесы в Российской Федерации, и в любом секторе, основаны на высоком клиентском обслуживании, на высоком сервисе. Я, возможно, не отыщу в памяти ни один успешный бизнес (это я про бизнес говорю, а не про Газпром), что бы не был клиентоориентированным и с хорошим сервисом. В противном случае клиент просто не возвратится.

Мазохистов-то не так много. Клиента необходимо облизывать, обхаживать…

Реализовывать не могут. Что первично? Я не знаю, что первично. Дорогая нефть, неумение реализовывать, не желание либо неумение платить людям и т.д.?

У нас кроме того у солидных банков зарплаты наблюдаешь… Платить людям не желают. Это, также, правда.

Соцсети бизнеса

П.Ч.: Я лично придерживаюсь мнения, что соцсети меняют все представления о том, как развиваются отношения, а также коммерческие отношения. Я считаю, что соцсети в том либо другом виде будут базой CRM-совокупностей нового поколения. Я знаю, что у вас второй подход к социальным сетям.

Что вы думаете об этом в контексте тех же продаж?

О.Т.: У меня различное отношение, не устоявшееся. Я бы не заявил, что оно негативное. С позиций русском экономики мне не весьма нравится, что русский пользователь проводит в соцсети в пять раза больше времени, чем американский, вдвое, кроме того три, больше, чем европейский. Это гражданская позиция. Но, будучи предпринимателем, я осознаю, что это огромные возможности.

Само собой разумеется, это все на данный момент перегрето, разогрето… Да, это хорошая вещь. Все говорят про монетизацию, социодемографические связи… Это все красиво, модно, но в действительности не весьма все конкретно. Я вам, к примеру, назову одну обстоятельство – имеется у нас закон «О персональных данных». У нас он многие вещи сходу, многие вещи делать нереально, по причине того, что ты не можешь передавать персональные эти без согласования…

П.Ч.: Вы вычисляете, что рановато об этом думать с практической точки зрения?

О.Т.: Нет, думать не рано, и мы об этом думаем. У нас уже вялые попытки скорринга имеется на этот счет, но они такие доморощенные. А что мы уже делаем, и что возможно делать – это, в случае если человек не платит, должник, то его неизменно возможно отыскать в соцсетях.

А с позиций привлечения, изучения, у нас в Российской Федерации еще нет ни одной компании таковой. Но я думаю, рынок имеется. Мы, как банк, готовы брать качественную данные о клиентах. Но ее до тех пор пока еще никто не агрегирует. Условно говоря, желал бы я приобрести базу данных людей, каковые подписаны на издание GQ, но одновременно с этим они подписаны на издание какой-нибудь умный: «Наука и техника», «Популярная механика».

Хороший сегмент. Но пока таких инструментов у нас нет.

И еще. Я не знаком с Марком Цукенбергом, но знаком с Павлом Дуровым, знаю, что они в том месте хорошо общаются. У них в том месте на данный момент тема какая? – бежать от монетизации. Чем стремительнее ты бежишь от монетизации, тем ты успешнее.

У Цукенберга легко такая в голове модель. Он делает все, дабы сдерживать продажи. Чем меньше реализовывает Facebook, тем они круче. Дуров делает то же самое, но это до поры до времени.

Вы видели, что произошло с «Одноклассниками». Они бегут ровно в другом направлении. Они монетизировать готовы мать родную, по причине того, что Mail.ru сделал IPO, они публичная компания, им необходимы доходы и т.д.

Мы должны дождаться, дабы они были к этому готовы, по причине того, что они пока не публичные и у них нет давления инвесторов.

П.Ч.: Вы вычисляете, что это исключение в этом бизнесе, либо это какая-то тенденция: ориентироваться на то, что серьёзнее сделать продукт, не имеет значение, как его монетизировать. Пускай люди сами решают. Как с «Википедией» оказалось?

О.Т.: Я не эксперт в on-line-сфере, в другом случае я был бы миллиардером. Выглядит, что так. Все, что сходу не монетизируется, позже делается дорого.

Тот же самый «Твиттер»…Глупее сервиса, с позиций монетизации, не придумать. Любой раз при капитализации они удваиваются. Но кроме того в ужасном сне не ясно, как его монетизировать.

Поставь на данный момент его управление задачу «монетизировать», я бы не взялся.

Обратная сообщение

П.Ч.: Как комментарии, включая негативные комментарии клиентов, являются открытой информацией?

О.Т.: Мы придерживаемся позиции и открытости либерализма во всем. У нас, к примеру, были забавные случаи, в то время, когда я из «Твиттера» выяснял, что отечественный агент, выехавший к клиенту, не хорошо обслужил. И он приехал в офис, а его уже встречал глава, по причине того, что я уже переслал твитт.

Более того, я из «Твиттера» обычно определю, что у нас громадная очередь – «Уже висим, семь мин.». Я звоню, а в том месте вправду сбой какой-то. Директор в call-центре на данный момент уже не удивляется, а раньше был в шоке, как это я знаю.

Он же в том месте: «негромко, негромко, дабы Олег не определил. У нас в том месте на данный момент все зависло». А я знаю, по причине того, что мне в далеком прошлом написали твитты. Все это уже знают, что у меня имеется ЖЖ, «Твиттер», Facebook, кроме того «Вконтакте» имеется. Это все отлично трудится, мотивирует сотрудников, стимулирует клиентов писать.

есть ли это источником информации и знаний для отечественных топ-менеджеров? К сожалению, да. Я считаю, что они выбирают с этим… Я считаю, что пишет все равно достаточно маргинальная часть общества.

И реплицировать их комменты на стратегию банка – страшно. А негативное…Я сравнительно не так давно делал пост в ЖЖ, и задал вопрос «Что вы думаете нехорошее про ТКС-банк?». У меня в том месте было 150 ответов…

П.Ч.: Какое существует соотношение с позиций привлечения клиентов и удержания клиентов у вас в банке?

О.Т.: Мне думается, CRM у нас делает в базе собственной именно роль удержания клиентов. С позиций привлечения клиентов, влияние CRM не столько громадно. Оно значимо в удержании и обслуживании, в случае если клиент до для того чтобы состояния доходит, что желает уйти.

Вопрос из зала: Вы заявили, что вкладываете большие деньги в IT. Что, какие-то преимущества вам это дало?

О.Т.: Все весьма легко. Осознавать хотя бы, кто нам звонит. Я не пологаю, что на данный момент в каком-то банке знают, кто им звонит. А мы знаем.

С возможности до 80% мы понимаем, из-за чего клиент звонит. Мы видим, звонит он первый раз либо десятый…

ВидеоОбзор#3 — Миллиардер ОЛЕГ ТИНЬКОВ (Рабство Тинькофф Банк)


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: