Ольга бахтина: «в россии модель взаимодействия с клиентом более сложная, чем на западе»

      Комментарии к записи Ольга бахтина: «в россии модель взаимодействия с клиентом более сложная, чем на западе» отключены

Ольга бахтина: «в россии модель взаимодействия с клиентом более сложная, чем на западе»

В июле 2011 года в Сбербанке был создан департамент развития отношения с клиентами и вторичных продаж. В рамках реализации стратегии до 2014 года банк желает перейти от продуктовой к клиентоориентированной модели ведения бизнеса. О том, какие конкретно шаги в этом направлении будут предприняты, в интервью Bankir.Ru поведала глава департамента Ольга Бахтина.

– Каковы формальные показатели, к каким Сбербанк будет стремиться в рамках перехода на клиентоориентированную модель бизнеса?

– Отечественная задача – выстроить промышленный процесс большого удовлетворения всех потребностей клиента и добиться максимизации прибыли. Формальные показатели, по которым будет оцениваться отечественная работа, таковы: какое количество продуктов приходится на одного клиента, как продолжительно он с нами сотрудничает, какова его прибыльность для банка и как она растет во времени. Мы будем всегда анализировать клиентскую базу, дабы понимать ее потенциал с позиций роста прибыльности.

– Как именно Сбербанк собирается максимизировать прибыль, приобретаемую от одного клиента?

– Мы должны дать комплексное денежное обслуживание всем клиентам в течении всего его жизненного пути. Причем ответ этих вопросов будет самым эргономичным и удачным для клиента. У нас весьма широкая линейка продуктов, выстроена неповторимая модель логики взаимоотношений, в рамках которой мы делаем клиенту следующее предложение.

Не считая пользы, клиенту должно быть комфортно и комфортно обслуживаться в Сбербанке. Исходя из этого мы уделяем самое внимание качеству обслуживания.

– какое количество на данный момент в среднем продуктов на одного клиента и какое количество планируется?

– В случае если мы говорим о продуктах в более неспециализированном понимании, другими словами кредиты, депозиты, кредитные карты, то всемирный стандарт – от 2,7 до 3 продуктов на одного клиента. на данный момент у нас приходится около 2 продуктов на одного клиента. В соответствии с стратегии развития Сберегательного банка мы планируем достигнуть уровня в 3 продукта на клиента к 2014 году.

– Получается, что вам нужно будет ориентироваться на более состоятельных людей, каковые смогут себе позволить много банковских продуктов?

– Распространено заблуждение, что пара банковских продуктов смогут себе позволить лишь более состоятельные клиенты. В действительности большее количество продуктов возможно пользуется спросом более денежно грамотными клиентами. Донесение до клиента выгодности приобретения того либо иного банковского продукта в зависимости от его потребностей станет ключом для роста числа продуктов на клиента.

В этом замысле сложно переоценить значение анализа поведения клиентов с целью формирования предложения, которое будет весьма интересно как раз данному клиенту и как раз в данное время.

– Возможно, за базу берется зарубежный опыт, в то время, когда человеку предлагаются продукты в зависимости от его возраста, этапа жизненного пути?

– И да, и нет. В случае если имеется в виду, что чтобы сделать клиенту предложение, употребляется сложный математический аппарат, то да. А с позиций моделей – скорее нет. Российский банковский рынок так специфичен, что такие стандартные для западного развитого устойчивого рынка модели, как жизненный цикл продукта, для русского рынка не то дабы совсем ненужны, но значительно менее действенны. На западных рынках поколение за поколением пользуется банковскими продуктами.

Выработалась модель: «жизненный этап – продукт». И банк четко знает: тридцатилетнему человеку нужно предложить ипотеку.

У нас эта история еще не созрела. Таковой устойчивой завязки от обстановки до продукта нет. У нас менее денежно грамотное население.

Нам приходится искать собственный путь. В западной модели возраст от 30 до 50 лет – это тот период, в то время, когда человек обязан решать денежные вопросы и снабжать себе выход на пенсию, отправлять детей обучаться. В Российской Федерации эти сроки более сжаты. Исходя из этого для того чтобы цикла, что обрисован в хороших пособиях по банковскому маркетингу, у нас нет. И таковой четкой корреляции между возрастом, банковскими продуктами и жизненными этапами нет. Модель сотрудничества с клиентом вторая, более сложная.

И нам приходится обучаться этому в сражении.

– какое количество целевых групп вы выделяете в собственной клиентской базы?

– Мы продолжаем деятельно совершенствовать отечественные подходы к пониманию клиента, его потенциала и потребностей. На сегодня у нас выделяется девять клиентских сегментов. Но по мере продолжения работы количество сегментов, непременно, увеличится.

По нашим расчетам, в итоге мы будем иметь порядка 20 сегментов, каждому из которых будут предлагаться продукты и специальные условия, самые интересные клиентам как раз данной целевой группы.

– Нам как мы знаем, что Сбербанк начал разбирать поведение клиентов на базе их операций по картам. Поведайте об этом опыте.

– Мы лишь начали заниматься таким анализом. Однако, уже на данный момент мы можем предложить последовательности клиентов с определенным профилем транзакций по картам спецпредложения по этому продукту. В целом мы рассчитываем на громадные возможности этого направления, потому, что разумеется, что модель поведения обладателя карты может дать много нужной информации о клиенте и оказать помощь организовать более востребованное продуктовое предложение.

– Как будет выстроена совокупность вторичных продаж? Будут ли продаваться лишь банковские продукты либо инвестиционные и страховые также?

– Мы будем реализовывать все продукты, но начали с банковских – кредиты, депозиты, кредитные карты. Мы разослали предложения 50 миллионам клиентов. Это первая кампания для того чтобы масштаба.

После этого будем расширять линейку предлагаемых продуктов. Каждое предложение лично. Первых результатов мы ожидаем в феврале 2011 года.

Но уже на данный момент возможно заявить, что спрос ажиотажный, мы чувствуем это по росту нагрузки на контакт-центр.

– Другими словами Сбербанк пытается создать собственного рода денежный супермаркет?

– Отечественная задача – стать для клиента партнером, создать условия, в то время, когда клиент все собственные вопросы, которые связаны с финансами, решает через нас, и не без пользы для себя. Аналогия с супермаркетом тут не весьма уместна. Супермаркет – это место, где возможно приобрести все и сходу, но это не обязательно то место, куда вы отправитесь за приобретениями в следующий раз.

Мы же разглядываем процесс во времени. Нам принципиально важно, дабы клиент не на данный момент собрал всего и побольше, а дабы при происхождении потребности отправился в первую очередь к нам.

– Какова роль бонусной программы «Благодарю» для клиентской аналитики и клиентоориентированности?

– Бонусная программа «Благодарю» была запущена совсем сравнительно не так давно, исходя из этого до тех пор пока сложно делать какие-то выводы. Но мы полагаем, что в будущем эта программа будет нужна для анализа поведения клиентов.

– Как именно планируется измерять лояльность клиентов, кроме показателей прибыльности? Вы отслеживаете жалобы на работу Сберегательного банка?

– Для оценки качества обслуживания мы используем комплексный подход, включающий последовательность исследований рынка, разрешающих систематично приобретать оценку потребителями качества обслуживания в различных каналах сотрудничества с банком, и постоянные внутренние испытания.

– Больше всего нареканий у клиентов в связи с перегруженностью банкоматов и офисов Сберегательного банка. Как вы в рамках собственного департамента станете решать эту проблему?

– У нас имеется отдельный проектный офис, что занимается розничной сетью. Перед ним стоит амбициозная задача – добиться, дабы 85% клиентов ожидали в очереди не более 15 мин.. В моем ведении находится контакт-центр. Мы должны добиться, дабы 70% позвонивших приобретали ответ максимум через 40 секунд.

Последние полтора месяца у нас показатель устойчиво держится, не обращая внимания на растущий интерес к продуктам экспоненциальный рост и банка обращений. Действительно, не редкость, что людям приходится ожидать на линии 10 мин..

– Как вы переориентируете людей, дабы они не шли в офис, а звонили? Как это делаете?

– Мы стараемся растолковывать людям, что сделать звонок также комфортно. Но когда вы убедили человека, что позвонить в call-центр эргономичнее, вы должны быть готовы оперативно ему ответить. Будет весьма не очень приятно, если он будет ожидать те же 15 мин., но дома.

– Вы используете личный call-центр либо отдали эту функцию на аутсорсинг?

– У нас личный контактный центр, включающий в себя пять площадок по всей России. Иногда мы завлекаем сторонние ресурсы для исполнения задач, не связанных с доступом к клиентской информации. Это делается, в первую очередь, для обеспечения большой доступности контактного центра банка в случаях, в то время, когда мы ожидаем роста количества звонков.

– Какова роль дистанционного «электронного» банкинга в вашей работе?

– Удаленные каналы обслуживания делают общение клиента с банком более эргономичным и своевременным. Помимо этого, они содействуют уменьшению нагрузки на отделения и сокращению очередей, что есть одним из приоритетов в области улучшения качества обслуживания Сберегательного банка. Кроме этого мы используем интернет-банкинг для коммуникации с клиентом.

В этом случае клиент, входя в интернет-банк, видит направленное ему спецпредложение.

– Как поменялись программы обучения персонала в связи с новой политикой Сберегательного банка?

– Программа обучения экспертов контактного центра стала более эластичной, ориентированной не только на исполнение нормативных руководств банка, но и на потребности клиента. Программа обучения обновляется с возникновением новых одолжений, новых предложений для клиентов. В зависимости от количества навыков, каковые приобретает эксперт по программе обучения, оцениваются результаты работы, и определяется его карьерный рост в контактном центре.

– Какое IT окажет помощь Сбербанку выстраивать сотрудничество с клиентами? На какой стадии находится внедрение всех нужных совокупностей? Как не так долго осталось ждать совокупностью управления взаимоотношениями с розничными клиентами будут оснащены все отделения Сберегательного банка?

– Совокупности, которыми мы пользуемся либо планируем использовать, находятся на разной стадии внедрения. В частности, совокупность операционного CRM находится в стадии пилотного запуска на ограниченном количестве пользователей в Столичном регионе. Развертывание совокупности по всей стране будет занимать около трех лет.

Для оптимизации сотрудничества клиента с интерактивным меню банка на данный момент планируется внедрение синтеза речи и системы распознавания. Эта совокупность кроме этого будет являться инструментом развития и создания новых сервисов для клиентов. В банке уже запущен пилот на базе речевых разработок, что предполагается применять в будущем для обслуживания клиентов в рамках рекламных кампаний.

Внедрение сервисов на промышленной базе запланировано на третий квартал 2012 года.

Длится работа по автоматизации совокупности контроля качества обслуживания. Очередным этапом станет оптимизация работы сотрудников контроля качества посредством внедрения модулей Analyst и Emotion detection. Это разрешит машинально выявлять проблемные разговоры и претензионные звонки, в режиме он-лайн реагировать на конфликтные обстановки и при помощи подключения к процессу беседы умелых сотрудников улаживать конфликтные обстановки.

К концу 2012 года на базе сайта банка планируется внедрить такие каналы сотрудничества с клиентами, как видео-вызовы и web-чат.

– Приблизительно 40% россиян по большому счету не пользуются одолжениями банков. Планируете ли вы распространять активность и на них?

– Непременно, мы, как банк, в целом делаем ставку на расширение пользования банковскими одолжениями среди населения. Но, во-первых, это не есть задачей отечественного департамента. А во-вторых, мы понимаем, что самый экономически активная часть населения уже стала клиентами банков. Исходя из этого на первый замысел выходит задача удержания существующего клиента, а не привлечение нового.

В данном контексте деятельность отечественного департамента есть главной.

– Многие банки завлекают экспертов из вторых отраслей, стремясь перенять их опыт в работе с клиентами. Идет ли Сбербанк по этому пути?

– Мы постоянно ищем и выбираем best talent из всех отраслей. Банки в мире традиционно завлекают экспертов из телекома, поскольку телекоммуникационные компании раньше всех обучились делать выводы из массивов клиентских данных. У нас также имеется «выходцы» из телекомов.

Помимо этого, мы завлекаем людей с различным опытом в рознице, из больших розничных сетей.

– Что вы желали перенять у других розничных отраслей?

– В какой бы индустрии компания ни трудилась, задача – удовлетворить потребности клиента. Неизменно крайне полезно не зацикливаться в собственной индустрии, а не забывать, что мы все трудимся на клиента, на то, дабы он был доволен. Взор на потребности клиента с различных углов крайне полезен.

Что общего между вами и VIP Клиентом?


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: