Ольга ускова: «мне хотелось нормального мирового господства»

      Комментарии к записи Ольга ускова: «мне хотелось нормального мирового господства» отключены

Ольга ускова: «мне хотелось нормального мирового господства»

Александр Шенаев Редактор, Москва

Для чего основатели российского IT-рынка планировали в компьютерном клубе в девяностых? Президент группы компаний Cognitive Technologies Ольга Ускова в интервью Executive.ru.

Ольга Ускова ? один из капитанов российского IT-бизнеса. В первой половине 90-х годов двадцатого века вместе с Владимиром Арлазаровым, заведующим отделом в Университете системного анализа РАН, основала компанию Cognitive Technologies и сумела заключить ОЕМ-договора с Corel Draw и Hewlett-Packard. К 2014 году компания стала одним из ведущих поставщиков ПО в Российской Федерации.

Как зарождалась русский IT-среда в маленьком компьютерном клубе, в чем содержится жесткость фаворита, как развивался диалог между страной и IT-сообществом в 2000-е годы, в чем отличие между кризисами 1998 и 2008 годов ? об этом и многом втором Ольга Ускова говорит в интервью Executive.ru.

Первопроходцы

Eecutive.ru: Вас причисляют к основателям IT-индустрии в Российской Федерации. Как вы к этому относитесь?

Ольга Ускова: Я не осознаю, что такое основатель IT-индустрии. Так оказалось, что я начинала в 1989-1991-х годах вместе с Анатолием Карачинским, Георгием Генсом, Василием Васиным, Борисом Бобровниковым (основатель IBSGroup, президент «Ланит», со-основатель R-Style, основатель «Крок» соответственно ? E-xecutive.ru). Основатели мы либо нет, делать выводы, разумеется, не нам.

Executive.ru: Вы общаетесь между собой на данный момент?

О.У.: Общаемся. Но мы ни при каких обстоятельствах не были приятелями. В девяностых мы были несложными радостными советскими людьми с техническим образованием.

Пробовали получить. Многие компании выросли из НИИ. В случае если уж сказать о первооткрывателях, то скорее стоит сказать про братьев Степана и Жору Пачиковых.

Степан ? это сосредоточие мудрости семьи Пачиков. Он умудрился реализовать собственную разработку шрифтов в Америке и основать в том месте компанию «ПараГраф». Нас поразило, что такое по большому счету возможно. Для меня Степа стал школой судьбы, по причине того, что у него был OEM-договор с Микрософт.

В то время, когда мы заключили сделку с Hewlett-Packard, я обучалась у него. Его брат Жора ? это радушие семьи.

Они совместно произвели в советском помещении на Сретенке компьютерный клуб. Мы планировали в том месте по четвергам либо пятницам, по-хорошему хвалились приятель перед втором собственными достижениями, обсуждали, кто чем занят. Был достаточно открытый обмен опытом, мнениями. В случае если у кого-то что-то получалось, то приходили, задавали вопросы: «А как ты это сделал?»

Имеется «теория кофеен», в соответствии с которой все важные открытия случаются не от озарения, а в определенной среде. Качественные прорывы происходят в том месте, где идет обмен мнениями, где напитываешься энергией, и тогда количество переходит в уровень качества. Как раз Пачиковы создали такую среду.

на данный момент я это пойму, а тогда это происходило стихийно.

Executive.ru: Что-то похожее на данный момент создается, к примеру, на «Красном Октябре» в Москве.

О.У.: на данный момент это уже вторая форма. Тогда не было жадности и сегодняшней скорости. Рынки лишь становились. Все осознавали, что всем не легко. Для нас любой ход был открытием. Нас же никто не учил.

Оказалось? Сильно! Побежал и всем поведал. Тогда оказались первые медийщики.

Случались первые соперничающие ссоры. В этом же клубе мы с Карачинским раз и окончательно поссорились (смеется).

Executive.ru: По какому предлогу?

О.У.: Да, как в большинстве случаев: кто круче, кто умнее. Любой начальник предприятия ? это достаточно эмоциональный человек. В то время, когда начинаешь что-то строить, собирать около себя пространство, организовывать людей, то скорости мышления не достаточно. Нужно подключать эмоциональный механизм. В случае если забрать самые успешные персоны ? Стив Джобс, Ларри Эллисон и без того потом ? они интуитивные, эмоциональные. О них ходят легенды, что они скандалисты, истерики.

А они сгустки энергии. Ясно, что такие люди между собой не легко общаются. Эти персоны требуют аккуратного обращения.

Спокойный типаж Билла Гейтса ? большая редкость.

Executive.ru: Имеется вывод, что на данный момент на смену альфа-фаворитам приходят именно спокойные бета-фавориты.

О.У.: Не бывает бета- либо альфа-лидерства. Лидерство или имеется, или нет.

Executive.ru: Фаворит должен быть твёрдым?

О.У.: Фаворит не твёрдым должен быть, он просто должен быть. У Роджера Желязны имеется серия фэнтези «Хроники Амбера». По сюжету, дабы перейти в новое уровень качества, человек либо сверхсущество должны пройти круг опробований. Чем ближе к новому качеству, тем тверже опробование. С позиций построения компании, проекта либо взаимоотношений это безотносительная правда.

Преодоление ? это необходимая процедура.

В то время, когда говорят, что человек твёрдый, то, по всей видимости, имеют в виду, что он заставляет себя и окружающих. Это не жесткость, это умение приобретать новое уровень качества и от себя, и от окружающих. В случае если человек не может свернуть около себя людей и пространство, то он не возьмёт необходимый итог.

Executive.ru: Степан Пачиков уехал в Соединенных Штатах. А из-за чего вы остались в Российской Федерации?

О.У.: История Cognitive Technologies началась с того, что в девяностых часть сотрудников Университета системного анализа РАН во главе с Владимиром Арлазаровым уехали в Калифорнию, а я осталась тут. Мне в том месте не пришлось по нраву. Это было сытое пространство, где нужно встраиваться в существующие правила игры.

А мне хотелось обычного мирового господства (смеется).

У меня было забавное интервью по случаю первого соглашения именно с «ПараГраф». Договор не был финансовым, это было принятием в высший свет, моральной помощью. На вопрос, как мы видим количество продаж, я, не вспоминая, ответила, что желаем обойти Микрософт. Я, конечно же, имела в виду продажи в Российской Федерации, но пресса дико развлекалась. На следующий сутки показались издевательские заголовки. Это, кстати, помогло.

Я тогда осознала, что медийное пространство трудится по своим правилам. Это не всегда комфортно, но в этом нет ничего ужасного и этим возможно с пользой пользоваться.

Диалог бизнеса и государства

Executive.ru: В прошлых интервью вы говорили, что значимую роль в судьбе Cognitive Technologies сыграл Леонид Рейман. Как вы познакомились?

О.У.: В то время, когда Рейман сел в кресло министра (Министерство РФ по информатизации и связи, 1999 год ? Executive.ru), к нему на прием попеременно сходили все главы более-менее заметных фирм в области связи и IT. До Реймана министерство было закрытое, оборонное. Первый год он общался персонально.

Интересовался, как устроен рынок. Про сообщение он осознавал, а про IT ? не весьма.

Как-то у Путина собрали заседание капитанов отрасли. Были, а также, Анатолий Карачинский, Ольга Дергунова (тогда региональный представитель Микрософт в Москве ? Executive.ru). Путин задал вопрос: «Что необходимо?» Карачинский в актуальном либеральном духе сообщил: «Вы понимаете, Владимир Владимирович, ничего не требуется, основное нас не трогайте».

Это был еще ельцинский подход: мы сами доскачем, вы нас основное не сажайте. Но это совсем не соответствовало ни духу Путина, ни настоящим задачам отрасли. И тогда Путин достаточно жестко ответил: «Ничего не нужно?

Для чего вы тогда мое время занимаете?» Мероприятие очевидно не получилось. Эта неточность стоила Карачинскому лет шесть отлучения.

Рейман, по-моему, первым создал совет экспертов. При вторых министерствах для того чтобы не было. В него вошли все главные участники рынка, и совет проработал впредь до отставки министра. Он ставил перед нами задачу строительства отрасли. Мы, само собой разумеется, пробовали лоббировать собственные дела. У нас бизнес, без этого нереально. Но он нам сообщил: «В случае если станете приходить лишь со собственными задачами, то мне будет неинтересно, я вас не буду принимать».

Мы в первый раз занялись неспециализированными задачами.

Ни при каких обстоятельствах не забуду, как в 2003 либо 2004 году Рейман при мне похвалил Нуралиева (основатель «1С» ? Executive.ru), в то время, когда они трудились над законом то ли в ЖКХ, то ли в муниципальных образованиях, где большое количество государственныхы служащих средней руки. Он сообщил: «Молодец, терпеливо трудится, разъясняет». Я осознала: в случае если мы желаем трудиться на рынке, его нужно организовать.

Это разрешило мне посмотреть на обстановку иначе.

Рейман растолковал две вещи. Первое: государственный служащий ? не неприятель, а человек, перед которым стоит неподъемная задача. Вот маленькая команда, строй страну.

Неудобства, которыми возмущается население, ? это редко злонамеренность, а, в большинстве случаев, невозможность оптимально решить задачу. Второе ? в случае если приезжает чужестранец, то он протаскивает не просто собственные коммерческие дела, и вдобавок и интересы собственной страны.

Рейман первый собрал бизнес и государство в единую команду, растолковал нам, как возможно и необходимо совместно с страной структурно выстраивать рынки.

Executive.ru: Имеется вывод, что сращивание бизнеса и государства принимает нехорошие формы.

О.У.: Это не сращивание, это сотрудничество. Разве смогут государство и бизнес существовать раздельно друг от друга?

-xecutive.ru: У нас госслужащие становятся предпринимателями.

О.У.: Вопрос в том, в то время, когда они становятся предпринимателями: в то время, когда приходят на государственную службу, до этого либо уже по окончании ухода. Первый вариант, непременно, страшен потенциальными конфликтами заинтересованностей.

Executive.ru: Задачи создания структуры рынка на макроуровне решены?

О.У.: Отнюдь. Сейчас одна из серьезнейших задач ? это создание единого экономического пространства, которого нет. Улюкаев (министр экономики России ? Executive.ru) сообщил сравнительно не так давно важную вещь, что нерешенные инфраструктурные вопросы тянут экономику вниз. Он привел цифру по грузоперевозкам: сейчас скорость доставки грузов ниже, чем в советское время. И без того по всем отраслям. Задачу министров я вижу в ответе инфраструктурных задач.

Мы в далеком прошлом уже не слышали от министерства экономики четких и вразумительных установочных задач, исходя из этого Улюкаев в этих условиях очень успешный министр.

Executive.ru: Какие конкретно инфраструктурные неприятности сейчас тянут вниз интернет-отрасль?

О.У.: Кибертерроризм. Чем больше становятся бизнесы, тем тверже и посильнее противостояние со стороны кибертеррористов.

Executive.ru: DDoS-атаки?

О.У.: DDoS-атаки, взломы. На слуху лишь примеры атак на СМИ той либо другой идеологической направленности либо блоги. А, к примеру, на электронных торговых площадках в сутки проходят сделки на триллионы рублей. Громадные упрочнения еще до торгов прилагаются, дабы по большому счету завалить их либо вскрыть, кто стоит под номерами, и оказать криминальное давление на распознанную компанию. Во взломы совокупности вкладываются миллиарды. прибыль и Убытки от таких действий также исчисляются миллиардами.

Это уже настоящие, «взрослые», игры. Атакуются совокупности ЦБ, «Сберегательного банка», избиркомов. Кибертерроризм ? это национальная тема. Жизнь делается все более виртуальной, и государство просто не успевает.

Забор на границе обучилось строить, с псами ходить, а виртуальную судьбу граждан, которая весьма скоро разрастается, государство защищать не обучилось. И мне думается, что это именно тренд дня.

Меня постоянно поражала нескончаемая тема с электронными одолжениями населению. Идет медленная настройка, и пускай она идет. А ответственные экономические блоки, о которых я сообщила ранее, не трогают, по причине того, что сходу появляется встречное лобби. Смешно, но DDoS-атаки удачны операторам связи, по причине того, что они трафик увеличивают.

Исходя из этого лобби связистов сходу начинает растолковывать, из-за чего нельзя бороться с атаками.

В то время, когда мы взялись за электронную коммерцию, первыми боевые действия открыло лобби строителей, обосновывавшее, что никак нереально в электронном формате закупать стройматериалы.

Исходя из этого, дабы проводить важные проекты, обязана собраться сильная команда. Это любой раз война.

Executive.ru: Вы принимали участие в разработке закона о госсзакупах. Как оцениваете его пользу для экономики на данный момент?

О.У.: В то время, когда я сообщила в «Ведомостях», что отечественное законодательство электронных торгов лет на десять опережает западное, это стало причиной острую реакцию у некоей части читателей. Но это вправду так. Имеется официальный отчет PWC с обзором совокупностей. Американские совокупности ? это, в большинстве случаев, справочные совокупности с замыслами национальных закупок, но это не инструмент для принятие участия в экономическом ходе.

Жаль, что Российская Федерация не обучилась до тех пор пока грамотно «пиарить» такие собственные абсолютные успехи.

Само собой разумеется, в законе имеется дыры, но они по большей части связаны не с самими торгами, а с подготовкой к торгам, в то время, когда нужно обрисовать стоимость и задачу. Эту часть пробуют исправить «Федеральной контрактной совокупностью». Посмотрим.

Это живой организм, что выдержал атаки лоббистов и по сей день начинается.

Сотрудники

Executive.ru: Как вы пережили кризис 1998 года? У вас же тогда был этап становления.

О.У.: В случае если компания нормально выстроена, то понятие кризиса ? во многом PR. на данный момент упал рынок сбыта машин, и он потянул за собой металлургов. Ясно, что по всей цепочке пошло резкое сокращение людей.

Через некое время все обратно восстановится. Кризис ? это война, а все другое? это жизнь.

Мы становились на ноги мало раньше, в одно время с Газпромом. Я очень сильно зауважала соотечественников по окончании 1998 года. Упала вся денежная совокупность, совокупность договоренностей, но мы выжили. У нас крепкая психика. Нигде в европейско-американском мире это нереально ? страна полгода жила без денег!

Cognitive Technologies ни при каких обстоятельствах не принимала участие в рискованных денежных операциях, исходя из этого в кризис мы пострадали так, как пострадали отечественные клиенты. У нас жировая прослойка была, мы неизменно ее держим. И у нас были зарубежные заказы, каковые давали кеш-флоу.

Во второй половине 90-ых годов двадцатого века у нас не было сокращений, они были позднее ? в 2008 году. Это было связано, скорее, не с внешней обстановкой. Мы совершили твёрдую реструктуризацию компании. В 2008 году появилось чувство, что мы теряем динамику. Компания обросла громадным числом сервисов.

Средний возраст сотрудников компании встал за 40-летний период. Это было твёрдое ответ, мы обновили порядка 45% кадрового состава.

Executive.ru: Уменьшали и менеджеров, и разработчиков?

О.У.: Всех. Средний возраст снизился до 27 лет. Затем произошёл прыжок.

Но это стоило нам здоровья ? не легко было морально прощаться с хорошими людьми по принципу «не хватает динамики». Не сделай мы этого, компании на данный момент не было бы.

Executive.ru: А где брали новых людей?

О.У.: В 2008 году на рынке было большое количество людей. Еще мы неизменно, кроме того в тяжелые времена, «держали» кафедры на «Физтехе» и в «МИСиС». Это заслуга Арлазарова, он заставлял нас вести научную работу и просматривать в университетах.

У нас имеется твёрдая совет для подразделений ? 15% штата комплектовать стажерами из студентов. Стажер ? это напряжение. Но те, кто не тратит силы на стажеров, позже испытывают кадровые сложности.

Лучшие кадры выращиваются у себя.

В 2009-2010-х годах по нескольким проектам скорость роста поизводства очень сильно выросла, потребовалось большое количество людей, исходя из этого мы вложились системно ? спецпроекты, спортивное программирование, я отправилась в МИСиС уже завкафедрой.

Сейчас освежаем кадры систематически. на данный момент в компании я одна из самых возрастных и стараюсь не лезть в дела (смеется).

Executive.ru: Как прекрасно у вас получается совмещать бизнес с преподаванием?

О.У.: Я нехороший учитель, как выяснилось. Была о себе лучшего мнения. До этого были разовые лекции: приехала, всех собрали, прочла.

В то время, когда потребовалось делать это системно, стало известно, что это отдельная судьба. У меня ее нет. Единственное успокоение по части кафедры, что я спонсирую хороших учителей.

Executive.ru: Как у вас устроена долговременная мотивация сотрудников?

О.У.: прочие приёмы и Опционы всем известны, но до сих пор разрешают дурить человека нескончаемое время. Меня это постоянно поражало.

Что-то вправду трудится, в случае если человек открывает себя. В любой команде, если ты создаешь новое, привносишь новую сокровище, то под тебя формируют направление. Это неизменно так. По причине того, что таких людей мало. Представители большого бизнеса знают, что нужно делиться, и придумывают новые предприятия либо проекты с долевым участием. Мы исходя из этого и несколько компаний. В то время, когда у нас что-то появляется, мы человека «высаживаем» на личный бизнес, в котором у нас остается часть.

Стараемся трудиться в данной мотивации. Но это сложно.

По моему опыту, единицы людей смогут перейти от менеджмента к собственному делу. Мы время от времени «разламывали» человека. Он классный менеджер, все получается у него, а мы даем ему должность директора.

На него падает административная работа, и он чувствует себя не хорошо. Обратно возвратиться он не имеет возможности, по причине того, что это лузерство, но и на новом месте не получается. В то время, когда мы осознали, что угробили пара людей, стали делать это медленнее.

Но это неизменно конфликт заинтересованностей.

Совершенных совокупностей мотивации я ни разу не видела. Все, что ты можешь сделать для сотрудников и своих партнёров, ? это минимально их трогать, разрешить возможность шевелиться. Самое тяжелое ? в то время, когда ты можешь, а тебе не дают. В то время, когда тебе дают, а ты не можешь, ? это также не легко, но для того чтобы человека не так жалко.

А в то время, когда он может, а ему не дают ? вот это неприятность.

Executive.ru: Вы увлекаетесь современным мастерством. Как пришли к этому?

О.У.: В то время, когда начали заниматься методиками подготовки кадров, случайно вышли на группу живописцев шестидесятников под управлением Элия Белютина. У Белютина была методика работы с мышлением для пробуждения инноваций. За 30-летний период через его артель прошло порядка 500 человек. Из этих 500 порядка двадцати стали сильными живописцами интернационального класса.

Мы применили методику личностного роста на высокотехнологичных профессиях. Взяли поразительный итог.

Нам эта тема близка, по причине того, что мы хорошо занимаемся областью ИИ.

В случае если сказать примитивным языком, у человека три контура. Сбор информации через органы эмоций, динамическая статическая обработка и обработка информации. В динамическом режиме вы имеете возможность ухватить пять-семь единиц. Другое хранится в громадной статической памяти.

И эффективность мышления зависит от того, как скоро и как совершенно верно вы при происхождении вопроса либо задачи попадаете в нужную область собственной статической памяти. Это переключение ? это и имеется гениальность. Человек делается специалистом, в то время, когда нарабатывает способ стремительного попадания в верную область собственного мозга.

Эта методика разрешает скоро вырабатывать динамические связи. Белютин задействовал неожиданные механизмы переключения эмоционального аппарата. Приводил к, психотерапевтический шок, дабы у студента сшибка случилась, и он отошел от стереотипов мышления.

Стараемся трудиться с людьми до 20-25 лет. Взрослым тяжелее строить новые динамические связи. Если ты совершенно верно знаешь, что стенки жёсткая, то ты через нее ни при каких обстоятельствах не пройдешь. А, возможно, ты бы и прошел через нее. В Гарварде пара больших центров тренируют собственных инноваторов по похожим методикам.

Они появились примерно в одно да и то же время ? 1960-1970-е годы.

Executive.ru: какое количество инвестиционных проектов у компании на данный момент?

О.У.: на данный момент у нас три группы сидит на отечественных долговременных инвестициях. Тут риски такие же, как в венчурном бизнесе. Сравнительно не так давно закрыли проект, в который пять лет инвестировали. Тут не бывает 100% попаданий.

У нас где-то 40%.

Executive.ru: Какие конкретно направления вы видите для перспективного развития?

О.У.: Очень сильно вкладываемся в роботизацию во всех видах: роботы и искусственный интеллект.

Executive.ru: Реализовывать станете в Российской Федерации?

О.У.: В Российской Федерации громадной рынок ? оборонка. А world wide ? это, первым делом, производители машин, мы с ними трудимся. Эта тема наукоемкая и разрешает держать большого качества группу. Принципиально важно, дабы ребятам было весьма интересно.

Торговать коробками Oracle либо в группе создавать что-то собственный ? это полностью различные состояния людей.

Executive.ru: Одно из направлений бизнеса ? неестественные совокупности принятия ответов. Вы не опасаетесь, что вас на должности главы компании заменит программа?

О.У.: Про нас ? не опасаемся, про внуков ? в полной мере вероятно. Что такое роботизация? Это освобождение человеческого времени.

Возможно пылесосить вручную, а возможно включить робот-пылесос. А дальше ты определяешь, для чего освободилось время. Серфить интернет за компьютером либо что-нибудь создать? В случае если первое, через какое-то время у тебя функции созидания отмирают.

Главный момент ? человечество не знает, для чего оно усиливает на данный момент собственную жизнь. Оно не знает, кто будет имеется все эти продукты, каковые оно вечно создаёт, кто будет носить все эти шмотки и ездить на всех этих машинах. Кризис идеологии. Потому я и занялась параллельно темой современного мастерства ? нужна идеологическая база. В случае если человек освобождает себя от бытовых задач, он обязан заниматься творчеством.

Либо он превратится в биологический субъект, что обслуживает робота, и тогда все равно, кто в доме хозяин.

Беспилотные автомобили. Интеллекция Ольги Усковой (Cognitive Technologies)


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: