Опыт черчилля: как великий политик показал себя выдающимся менеджером

      Комментарии к записи Опыт черчилля: как великий политик показал себя выдающимся менеджером отключены

Опыт черчилля: как великий политик показал себя выдающимся менеджером

Медведев Менеджер, Москва

Незадолго до Первой Мировой Уинстон Черчилль поменял управление ВМФ Англии. Его ответы предвосхитили наиболее значимые менеджерские подходы XX века.

Организационная структура по праву есть одним из главных элементов развития. На эту тему написаны тысячи статей и сотни книг. Но в менеджменте, как и в жизни, иногда сложные явления легче осознать на конкретном примере, чем на отвлеченном описании.

Вниманию читателей предлагается анализ управленческого опыта Уинстона Черчилля в 1911-1914 годах, в то время, когда в качестве первого лорда Адмиралтейства он стал инициатором трансформаций, направленных на успешную подготовку английского флота к Первой мировой.

С позиций теории управления, данный период воображает несомненный интерес, и его анализ уже отыскал собственный отражение в книге: «Черчилль. Власть. Воздействие. Организация. Незабываемые дни».

В настоящей статье предложено развитие высказанных в книге идей с рассмотрением их в практической плоскости: на примере одного из наиболее значимых ответов, принятых Черчиллем в это время – создании военно-морского штаба. Разглядим это решение с позиции сходу нескольких главных областей менеджмента.

Планирование

Это может показаться необыкновенным, но в начале XX века планированию в английском ВМФ не придавалось громадного значения. Первый помощник главы Адмиралтейства Артур Уилсон думал, что у флота нет особенной потребности в планировании. В ответ на это Черчилль был должен растолковать адмиралу, что отныне война на море отличается от прошлого «медленного развития военных действий». «Научные успехи приняли постоянный темперамент, новые условия появляются ежегодно, а каждое новое открытие требует осознания отечественной стратегии», – заявил политик.

На данный момент планированию отводится более почетное место, как в военной сфере, так и в бизнесе. Не смотря на то, что, как показывают изучения, не все начальники уделяют этому элементу должное внимание. Многие увлекаются ответом кратковременных неприятностей, предпочитая им размышления о улучшении и сохранении эффективности компании в будущем.

Как довольно часто менеджеры задаются вопросами о том, знают ли они, что случится с их отраслью через пара лет либо каковы представления о будущем у соперников, чем они отличаются?

Инициируемые Черчиллем трансформации разрешили формализовать планирование на организационном уровне. Но они кроме этого повысили и структурную эффективность. Как именно?

Для ответа на данный вопрос разглядим ответ политика в свете организационной теории.

мониторинг и Адаптация

В соответствии с Генри Минцбергу, каждая организация складывается из следующих элементов: управление, операционное ядро, вспомогательный персонал, техноструктура и средний апекс. Созданный Черчиллем штаб относится к единице техноструктуры, снабжающей мониторинг окружающей среды в части проблем новых и определения тенденций, и адаптацию к ним.

Огромная роль техноструктуры согласится многими учеными. Так, Роджер Мартин отмечает необходимость развития механизмов, содействующих адаптации стратегии к трансформациям во внешней среде. Отсутствие аналогичной адаптации может свидетельствовать об организационном упадке.

Согласно точки зрения Уильяма Уэйтсела и Эллен Джонссон, упадок начинается, в то время, когда организация выясняется неспособной «прогнозировать, принимать, предотвращать либо нейтрализовать воздействие внутренних и внешних сил, ставящих под угрозу ее выживание». Наряду с этим одной из начальных стадий упадка считается отсутствие «мониторинга окружающей среды».

В свете этих рассуждений предложение Черчилля выступает в качестве связующего звена между адаптацией и планированием. Как правильно, увидел Питер Друкер, в наше время уже «не хватает лишь добыть данные; ее нужно применять для уточнения стратегии, проверки исходных корректировки и предпосылок прогнозов».

Управление знаниями

Изучая принятые на флоте организационные практики, Черчилль был не очень приятно удивлен, как мало внимания уделяется систематизации и накоплению полезного опыта. Не имея совокупности, «на которую они имели возможность бы опираться», офицеры были вынуждены «самостоятельно развиваться, применяя только практический опыт». Важность поражений и систематизации успехов подтвердили не только последующие события Первой мировой, но и открытия современных ученых.

В частности, Пабло Мартин де Холан выделил четыре формы организационного забывания, а также неспособность снабжать их размещение и фиксацию знаний в организационной памяти. Другие ученые уверены в том, что изучение прошлого опыта должно обязательно сопровождаться выделением продуктивных непродуктивных успехов и неудач. Последние свойственны для обстановок, в то время, когда что-то хорошее случается, но никто не может растолковать из-за чего.

Найдя недочёты в управлении ВМФ, Черчилль поменял совокупность подготовки офицеров, в особенности тех, кто собирался продолжить собственную карьеру в штабе. Кроме этого он поручил без промедлений написать учебные пособия по военно-морской стратегии, и организовал стажировку офицеров в МИД и Министерстве торговли. Определяющую же роль в намеченных трансформациях он отводил штабу.

В его представлении штаб являлся хранилищем знаний, разрешающим «разбирать, развивать и использовать практический опыт». Он утвержает, что штаб становился «мозговым центром, превосходящим по собственному потенциалу свойства любого человека». Он преобразовывался в «инструмент выработки любого детального и шепетильно проработанного ответа».

Черчилль обрисовал эти функции штаба больше века назад, но они остаются актуальными и по сей день. Особенно для коммерческих фирм. «Способности собирать, хранить, снабжать доступ и разбирать данные возросли многократно, – отмечают ученые. На управление информационными потоками расходуются миллионы долларов.

Но все эти инвестиции не принесут пользы, а также смогут причинить вред, пока управление не обучится применять имеющуюся данные в ходе принятия ответов». Наряду с этим главная неприятность состоит не в отсутствии информации, а в ее невозможности и неправильной структуризации своевременного получения доступа к нужным сведениям.

Децентрализация

В один момент с внедрением практики управления знаниями, созданный Черчиллем штаб имел и второе ответственное последствие – он обеспечил децентрализацию. В соответствии с Томасу Томсону Патерсону, принятие ответов возможно представить в виде следующей последовательности:

1) Сбор данных.

2) Обработка данных, предложение альтернатив.

3) Выбор альтернативы.

4) Реализация выбранной альтернативы.

Из данной последовательности направляться серьёзный вывод, что власть начальника определяется не количеством делегированных ему полномочий, а степенью контроля над каждым из перечисленных шагов. Так, большая централизация принятия управленческих ответов свидетельствует, что должностное лицо само собирает эти, само их разбирает, само делает выбор и само его осуществляет.

Но, в случае если в этом ходе задействованы другие эксперты, «индивид лишается части полномочий, а процесс делается децентрализованным», – растолковывает Генри Минцберг. Кто собирает данные, тот формирует сведения для учета; кто готовит комплект альтернатив, тот определяет вероятные варианты; кто рекомендует ответ, тот воздействует на выбор; кто выполняет ответ, тот приобретает возможность его коррекции либо искажения.

Заложенные Черчиллем в штабе процедуры соответствуют в терминологии организационной теории «горизонтальной децентрализации». Часть власти была передана офицерам штаба, каковые собирали эти и готовили вероятные варианты выбора подходящей альтернативы управлением Адмиралтейства. Практикующим же менеджерам на заметку возможно предложен следующий принцип определения степени децентрализации – соответствующее право делегируется эксперту того уровня иерархии, на котором планирует больше всего информации, нужной для принятия верного и взвешенного ответа.

итог и Реализация

Теория организационных трансформаций учит, что каждая предлагаемая начальником инициатива по трансформации существующих моделей и правил поведения неизбежно столкнется как с инерцией на уровне организации, так и с сопротивлением самих сотрудников. Современные исследователи показывают, что масштабные преобразования довольно часто связаны с «перестройкой модели мышления», «ментальными изменениями» и «реструктуризацией восприятия», требующими больших временных затрат.

По оценкам Черчилля, на создание полноценного штаба нужно было как минимум пятнадцать лет. В конечном итоге потребуется еще больше.

Черчилль не успеет создать действующий штаб до начала Первой мировой, не успеет он и воспользоваться хорошими результатами, каковые принесет новое подразделение, но, не обращая внимания на это, он все равно будет бороться за него. Каждые перемены, среди них и кардинальные, начинаются с первого шага. И иногда сделавший данный ход не всегда может лично насладиться плодами собственных ответов.

Исходя из этого от начальников требуется не только смелость в предпочтении долговременных вложений кратковременному успеху, но и ответственность. В итоге, инициатор трансформаций также в ответе за тех, кто будет пользоваться созданной им новой организационной действительностью.

Фото: independent.co.uk

Бизнес-направления28107 21

Шесть рекомендаций от Уинстона Черчилля, как удачно выступать на публике

Планирование карьеры109931 7

10 самых воодушевляющих историй успеха

Знаменитая речь Уинстона Черчилля


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: