«Ориентируйтесь на клиента всегда!»

      Комментарии к записи «Ориентируйтесь на клиента всегда!» отключены

«Ориентируйтесь на клиента всегда!»

Анна Королева Менеджер, Москва

Российский бизнес вошел в полосу неопределенности. Как вести себя в этих условиях, где искать ориентир? Основатель EasyFinance Михаил Попов вычисляет: основное — думать о клиенте, это и имеется ориентир.

В то время, когда не понимаете, на кого ориентироваться – ориентируйтесь на клиента. По большому счету, ориентируйтесь на него неизменно. Именно он, а не хозяин, есть самым главным человеком в компании. Так легко устроен мир.

Собеседник Executive.ru – основатель компании EasyFinance Михаил Попов.

Executive.ru: Как компании планируют будущее в условиях, в то время, когда ничего не известно? Непременно, на данный момент компаниям сложно четко планировать какие-либо вразумительные показатели, что им приходится делать в данной ситуации?

Михаил Попов: Периоды кризиса и нестабильности компании планировать собственную деятельность на более маленький период. В случае если горизонт планирования в среднем может составлять от трех до пяти лет, то падение количества продаж в периоды кризиса запланировать фактически нереально. Тогда горизонт планирования может составлять около месяца.

Тут нужно замечательно осознавать: что мы делаем, каких результатов получаем – и без того потом.

Неопределенность – это неизменно как раз неопределенность: в такие периоды неясно: что развивать, как воздействует на обстановку борьба, ценовая политика. Так что планировать приходится на маленький период и весьма пристально смотреть за развитием бизнеса. В случае если мы говорим про неспециализированные показатели: выручка, прибыль – в большинстве случаев, эти цифры ничего не показывают. Перемещение этих показателей не отвечает на вопрос: а что происходит на данный момент в бизнесе?

На эти вопросы отвечают показатели KPI (Key Performance Indicators) – удельные показатели, например, количество регистраций к неспециализированным посещениям, часть платящих пользователей, конверсия бесплатных в платных пользователей… В случае если эти показатели изменяются в нехорошую сторону, совсем ясно, что в бизнесе что-то идет не так. В случае если в принципе они сохраняют собственные уровни, допустим, кризис, рост курса американского доллара оказал влияние на издержки, легко прибыль будет немного меньше, но позиции компании – стабильными.

В этом случае бизнес не терпит какого-либо бедствия, и, самое основное, нет производственной неэффективности.

Executive.ru: Какие конкретно показатели компаниям для планирования развития собственного бизнеса по большому счету возможно закладывать, в то время, когда и рубль, и нефть, и главная ставка, и политико-экономические сценарии колеблются в пределах от глубокого минуса до глубокого плюса?

М.П.: В действительности, на месте предпринимателей я не через чур бы надеялся на какие-либо экономические показатели по большому счету: дабы брать их за ориентир, нужно замечательно в них разбираться и иметь талант аналитика. Кроме того ведущие специалисты не всегда «угадывают». Я бы из пессимистического прогноза, например, что американский доллар к концу 2015 года будет стоить 65 рублей. Либо кроме того 70. И, исходя из этого, наблюдать, что будет с бизнесом.

Если он выживает в таких условиях, превосходно. В случае если нет – нужно готовить какие-то кардинальные меры, каковые разрешат выживать либо сохранить хотя бы нулевой уровень прибыли, но не убыток.

Главная неприятность высшего управления в том, что в то время, когда идет сокращение затрат, то затраты уменьшают неким волюнтаристским способом, в то время, когда сверху замысел: уменьшаемся на 10 либо 20%. Эти замыслы сталкиваются с несостоятельностью либо нежеланием трудиться линейного менеджмента и возвращаются обратно с заявлением о пятипроцентном понижении и без того потом.

Исходя из этого, условно говоря, при понижении затрат необходимо пересмотреть главные процессы бизнеса, быть может, упростить их либо от какой-либо деятельности . Тогда это может привести к понижению затрат. В случае если какие-то цифры, они оказываются несбыточными и нереализованными.

Executive.ru: На какую возможность на данный момент самый оптимально планировать? Вы говорили, что около месяца…

М.П.: Это все зависит от вида бизнеса. В случае если у вас операционный цикл до месяца, то так и необходимо планировать. Это, например, розничный бизнес, сервис, услуги.

В случае если у вас, к примеру, строительство либо производство, «продолжительный» бизнес, то в том месте нужно планировать с учетом длины цикла, к примеру, в рамках каждого строительного проекта. Однако, из проектов возможно составлять месячную отчетность, и необходимо пристально наблюдать, что происходит сейчас, какие конкретно происходят отклонения от проекта и оперативно на них воздействовать.

Чем чаще менеджмент взаимодействует с главными цифрами, а также с теми, каковые воздействуют на их заработную плат, тем возможнее, что будут предпринимать улучшения в бизнесе. Чем дольше период минимального планирования, тем более, период расчета вознаграждения (годовые бонусы, премии и без того потом), тем выше возможность, что негативные тенденции не будут своевременно увидены менеджментом.

Практически большая часть людей вспоминают о показателях как раз ближе к концу отчетного периода для расчета собственного вознаграждения. Имеется простое правило, какие конкретно показатели достигаются в компании: те, за каковые хвалят, те, каковые измеряют, и те, за каковые платят.

Executive.ru: Как строить стратегию в условиях неопределенности?

М.П.: Кризис – это неизменно неприятность для одних и выигрыш для других. Исходя из этого тут кроме этого очень многое зависит от того, в какой отрасли ты трудишься, какой у тебя бизнес и какая сложилась в нем сейчас обстановка. Совершенных рецептов нет. Исходя из этого кому-то нужно расширять бизнес и максимально захватывать освободившуюся территорию, кому-то требуется прекратить инвестировать и на какое-то время заморозить проекты, заняться внутренней оптимизацией процессов.

Единственное, чего не требуется делать собственникам, это оставлять бизнес на самотек, не смотреть за ним. Другими словами наилучший метод осознать собственный бизнес и обстановку в нем – самому стать простым клиентом собственных же продуктов/ одолжений. взглянуть на собственный бизнес глазами клиента, ощутить «на собственной шкуре» красоты обслуживания и организацию работы.

Хозяин обязан осознавать со стороны клиента, как выглядит его бизнес.

Представление о том, что он сидит на вершине пирамиды, под ним менеджмент, позже линейные работы, внизу где-то исполнители, а в том месте дальше и клиенты, как часто бывает, в особенности в больших компаниях – заблуждение. Все должно быть напротив: пирамида должна быть перевернута вершиной вниз. Наверху – клиент, а хозяин – внизу и он испытывает все прелести обслуживания в собственном бизнесе.

Тогда сходу становятся ясны и понятны все неприятности.

В большинстве случаев, хозяин либо топ-менеджмент не видит «за деревьями леса». И исходя из этого значительно чаще необходимо ориентироваться на клиента. Тот, кто не осознаёт этого, всегда будет пребывать в заблуждении. А также не от того, что люди – «подлецы» и желают как-то одурачить.

Просто так устроен мир. Исходя из этого желаешь выяснить, как трудится твой бизнес – стань собственным клиентом, через улицу и стань клиентом. Запрещено ни за что от этого отходить, кому-то это поручать. Необходимо постоянно иметь свежий взор на себя самого. Знать, как это выглядит в конкретном магазине, точке продаж, на сайте, в личном кабинете клиента и без того потом.

Это я советовал бы делать всем собственникам бизнеса.

Executive.ru: В любой ситуации: хоть в кризис, хоть без него, хозяину приходится решать, какой количество рисков он готов принять. Как он обязан отвечать на данный вопрос в условиях неопределенности?

М.П.: В случае если ваша модель бизнеса прибыльна и масштабируема, вы нормально получаете деньги – расширяйтесь. В случае если же имеется неприятности с моделью бизнеса, то, что вы делаете, не приносит большого дохода, а в кризис он еще и понижается, то оптимизируйтесь, уменьшайте затраты, причем не столько затраты, сколько функции – в этом случае затраты уменьшатся машинально. В случае если же все стабильно, то неизменно в таких случаях рецепт один – желаешь находиться на месте, нужно бежать.

Другими словами в любом случае развиваться.

В целом, как уже было сообщено, все зависит от модели бизнеса. Исходя из этого на данный момент нужно наблюдать, что происходит в компании из-за кризиса. В случае если, например, в сервисе либо ритейле точки продаж стали приносить меньше доходов, но прибыль все-таки имеется, масштабируйтесь, развивайтесь, идите в другие регионы. Нет?

Оптимизируйтесь, а позднее возвратитесь к вопросу о расширении. В нулях? Рассчитывайте на кредитные ресурсы, ищите возможности, масштабируйтесь в любом случае.

Кризис закончится, а большая компания все равно экономит на масштабах.

Executive.ru: К каким рисками на данный момент стоит подготовиться инвесторам, что на данный момент воображает громаднейшую опасность для них?

М.П.: Для инвестора постоянно представляет опасность такое развитие событий, в то время, когда бизнес, в который он инвестировал, не вырастет до уровней и тех масштабов, которых он ожидает. Для инвесторов по большому счету ответственны два момента: это прибыльная отрасль, которая будет и дальше расти, и команда (компания), которая сможет преуспеть в данной отрасли.

Риск у инвестора остается в любое время, кроме того хорошая команда в не сильный отрасли не сможет спасти обстановку. Или инвестор сделает верный выбор отрасли, но исполнители подведут. Эту проблему возможно решить при помощи диверсификации инвестиций в пара компаний отрасли. В итоге кто-то из них «выстреливает» и окупает все вложения.

В этот самый момент уже не имеет значение: кризис – не кризис.

В нашем случае наша страна подкидывает еще и опасности и рукотворные проблемы, каковые довольно часто зависят от принятия ответов управления страны. Но тут, как говорится, если ты не вхож в кабинеты, то все непрогнозируемо, и приходится исходить из какого-либо среднего сценария и функционировать с опаской. В случае если хозяин не смыслит в стратегии, то грош цена этому хозяину, они не разовьет бизнес и ничего не создаст, по причине того, что все-таки от него в компании зависит все: выше него не прыгнешь.

А если он активен, трудится в бизнесе, а не есть легко акционером, то обязан в этом разбираться.

Executive.ru: Перейдем от собственников к менеджерам. Какие конкретно опасности подстерегают топ-менеджера? Что именно может содержит неопределенность для него?

М.П.: Основанная опасность для стратегического менеджмента, повторюсь, содержится в том, что они за деревьями не видят леса. В ответ на неопределенность, менеджеры начинают «городить огороды», создавать суперпланы, но так никто и не пробует встать до отметки клиента, его ожиданий. Для стратегического менеджмента, как и для хозяина, принципиально важно умение взглянуть на отрасль, осознать, что в ней происходит. Полезно кроме этого взглянуть, что происходит с данной отраслью в других государствах.

В случае если в том месте она более развита, то изучить в том месте тенденции, куда все идет, что движется и есть самый перспективным, не допускать тех неточностей, где отрасль отправилась вперед, сразу же двигаться в верном направлении.

Потом требуется осознать, что происходит с моделью бизнеса, осознать стратегические цели, оценить возможности и потребности клиентов, осознавать, чего компания достигла и что нужно сделать, дабы прыгнуть в несколько раз выше. Стратегический менеджмент обязан наблюдать на год, два и три вперед, независимо от кризиса. Цели обозримого периода – это уже не стратегия, это тактика.

Так что первое – это высокие цели, но цели обдуманные, учитывающие, где ты трудишься и что можешь взять. К примеру, в случае если сравнивать по некоторым услугам долю в кошельках отечественного и западного клиента, то многим русским бизнесам имеется куда расти. А стратегический менеджмент обязан сделать вывод, что сделать, дабы расширить эту долю.

Это стратегия. А тактика – это режим ежемесячных/ квартальных замыслов.

И второе – не замыкаться в кабинете, а осознавать, как трудится бизнес, общаться с клиентами. Многое у них возможно почерпнуть. Как сказал Генри Форд: «Если бы я задал вопрос клиента, что ему необходимо, он бы ответил, что желает более стремительную лошадь.

Но я могу дать ему автомобиль». Так что не требуется дословно осознавать слова клиента, но их потребности необходимо разбирать, составляя стратегию для бизнеса.

Executive.ru: С вашей точки зрения, какая отрасль имеет на данный момент самые громадные шансы на развитие? Неизменно имеется отрасли отстающие и стремительнее развивающиеся. Что весьма интересно вам?

М.П.: Я сам обладаю Fin-Tech компанией в IT-бизнесе. Эта отрасль находится на стыке IT и банковских разработок. Я считаю, что на данный момент самые перспективные отрасли – это отрасли с максимальным масштабом и минимальными издержками.

Само собой разумеется, это интернет. В случае если конкретно, это так называемая экономика интерфейсов, в то время, когда услуги агрегируются – в одном окне ты предоставляешь последовательность сервисов и услуг пользователю. Все должно быть продумано, оптимизировано. На мой взор, это самая увлекательная отрасль, она в принципе будет двигаться во все сферы, к примеру, в финансы, то, что мы и делаем.

К примеру, предоставляя клиенту все данные о его квитанциях, расходах и доходах, дабы он имел возможность планировать, разбираться в собственных финансах.

Следующая отрасль это медицина: онлайн-сотрудничество с докторами, сбор показателей по здоровью, удаленный диагностика и анализ. Издержки тут минимальны, по причине того, что все это находится в тучах и не требует громадного количества людей, а масштаб возможно громадным. Наряду с этим не требуется иметь ни региональных контор, ни огромного штата, это совсем другие затраты.

Все это возможно делать и в других отраслях экономики, куда придет интернет.

на данный момент развитие бизнеса в сети – это самый перспективно, пользуется спросом и в течение ближайшего десятилетия интернет сделает переворот в отечественном быту.

Executive.ru: Стоит ли на данный момент открывать стартапы?

М.П.: Слово «стартап» легко актуальное, а по сути – это легко открытие нового бизнеса. И 90% открытого бизнеса закрывается в ближайшие три года. Так что это большой риск. Другое дело, в случае если сказать про развитие бизнеса, то я бы дал совет собственникам обратить внимание вот на что.

Около 90% людей идут в бизнес чтобы получить контроль. Им надоело, что на вторых местах работы за них решают, не позволяют вести дело. Они желают осуществлять контроль все сами.

И лишь 5-10% идут в бизнес, дабы получить больше денег. Принимая ответ об открытии дела, человек обязан осознавать для себя: для чего и что он желает взять. Тогда шанс на успех и рост будет в разы больше.

Русский модель развития стартапа резко отличается от западной – откуда именно и пришла мода на стартапы. В том месте очень сильно оказывает помощь венчурное финансирование. И исходя из этого многие компании проходят так именуемую «равнину смерти», в то время, когда прибыль маленькая, а затраты громадные. У нас же, в особенности в кризисный момент, венчурного финансирования нет, оно свернулось. Та помощь, которая имеется, в большинстве случаев, не про то и не для тех. Те, кто раньше инвестировал, переезжают кто в Европу, кто в Азию.

Они не видят возможностей в Российской Федерации, по крайней мере, на ближайшие три года.

Исходя из этого, открывая стартап в Российской Федерации, нужно четко осознавать, как ты будешь его финансировать, на нем получать, не сохраняя надежду на какие-то инвестиции. на данный момент нельзя думать, что стоит только придумать хорошую идею, как сразу же покажется богатый дядя и даст денег. Если ты делаешь верный продукт, в случае если у него имеется клиент, таковой дядя и без того покажется и будет вести с тобой переговоры. Но на это рассчитывать сходу при открытии стартапа на данный момент я бы не стал.

На Западе же имеется именно недостаток прибыльных идей, а не денег. У нас же я советую думать не про контроль, а про деньги и не сохранять надежду на венчурное финансирование и развивать собственный проект из собственного понимания рынка, быть к этому готовым.

Executive.ru: Чем, на ваш взор, успешный инвестор отличается от неуспешного?

М.П.: В любом случае, тот, кто инвестирует, и тот, кто ведет бизнес, должны образовывать альянс. Вопрос, кто что в него привносит? Идеально, в то время, когда они дополняют друг друга. Инвестор приносит в бизнес не только деньги, но и определенные масштабы, связи. Так что совершенный инвестор – тот, кто наблюдает на дело сверху. В то время, когда ты делаешь продукт, ты через чур очень сильно увлекаешься им. Начинаешь забывать про отдачу от инвестиций и без того потом.

И хороший инвестор – данный тот, кто не передавливает тебя в этом вопросе, но четко ведет линию, открывает тебе глаза, поясняет. Другими словами он обязан быть над отраслью, видеть тенденции. Он бережно подсказывает какие-то вещи, но не влезает с ограничениями.

Кто-то обязан заниматься бизнесом, а кто-то – стратегией. Другими словами хороший инвестор есть и стратегом, ведет медлено к тому, дабы компания, создав хороший продут, как минимум отбила все инвестиции, а как максимум – прекрасно получила на нем.

Михаил Попов, основатель проекта EasyFinance.ru – совокупности управления личными финансами. EasyFinance.ru – обладатель FinTech Award StartmeUP Hong Kong 2014, TOP 20 London FINTECH SBC 2014, победитель Fintech2014 Russia, и «Best of Show» Форума денежных инноваций FinNext-2013.

Никогда не бойся! Тебе в любом случае нечего терять!


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: