Первые 100 дней руководителя на новой должности

      Комментарии к записи Первые 100 дней руководителя на новой должности отключены

Первые 100 дней руководителя на новой должности

Александр Кудряшов председатель совета директоров, Москва

Из статьи Александра Кудряшова вы определите как карьера менеджера зависит от жизненного цикла компании, какие конкретно трудности ожидают новичка, как достойно выдержать испытательный срок и другое.

Наконец-то свершилось, вы – новый начальник, первое лицо компании, глава большого подразделения или маленького отдела, группы, проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в собственной компании либо пришли в нее со стороны, вы продолжительно (либо кратко) шли к ней, и что совершенно верно – у вас имеется подчиненные, как раз этим внешним показателем и отличается начальник от вторых сотрудников.

Быть может, вы стали начальником в первый раз в вашей карьере, достигнув максимума, как дальнейший рост и специалист машинально привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Возможно кроме этого, что это ваш очередной ход по уже привычному вам яркому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Вы с беспокойством приступили к выполнению собственных обязанностей, как вы их сейчас осознали, начали входить в дела, видеться с сотрудниками, вникать в неприятности и деятельно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и думается, начинаете осознавать собственный маневр.

Но скоро к эйфориям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, неприятности да и то, что раньше со стороны казалось несложным и понятным, в конечном итоге продемонстрировало себя совсем непростым и не совсем понятным. Наряду с этим на вас обрушивается лавина звонков, писем, заседаний, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на каковые нужно реагировать, но в которых возможно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность…

Вы стараетесь удержать обстановку под контролем, но наряду с этим начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на второй план планы преобразований и ваши великие идеи, вам делается не до них. И внезапно вы, не обращая внимания на все старания, с тревогой и удивлением обнаруживаете первые показатели недовольства со стороны высшего управления, и до тех пор пока маленькие неприятности сотрудничества с подчиненными.

Вы начинаете осознавать, что, возможно, и вы делаете неточности, неверные шаги, значимость которых кроме того не имеете возможность верно оценить, а часть просто не подмечаете, причем неточности, не только неизбежные на начальной стадии, но и личные, привнесенные, не вынужденные.

Появляется растерянность, сомнения в собственных силах, улучшается подозрительность к окружающим, ожидание проблем. Вы начинаете производить перерасмотрение личные принципы работы и корректировать выстраданные замыслы, стремитесь осуществлять контроль собственную управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что в случае если дела отправятся не хорошо, будут поменять не ваших подчиненных, а начальника, в этот самый момент вероятны варианты…

Подобное состояние, в различной степени напряженности, переживает большая часть новых начальников в начальный период деятельности на новых постах. Но большая часть все же находит, а также, методом ошибок и проб, собственные пути «вхождения» в новую должность.

Наряду с этим нужно осознавать, что объективно сложно вписаться в новую среду, через чур много новых вопросов, неприятностей, идей, замыслов, событий, персон, задач…

Данный начальный период работы начальника, собственного рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых начальников на любом уровне. «Первые 100 дней» очень многогранное явление, сопровождающее начальника неизменно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, и на спуске, до его настоящих последних дней работы перед пенсией.

Их нужно удачно пройти, эти 100 дней (условная цифра, возможно и 7 дней и 30 дней, в зависимости от обстановки).

Начало этого периода сходится с первым днем прихода начальника на новую должность, а завершение – возможно и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с данной датой либо заканчиваться по окончании нее.

Само собой разумеется, имеется люди, которым и одного дня не нужно для закрепления на новой должности. Такие субъекты с уверенностью ощущают не по праву собственной компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по обстоятельству наличия внешних сил, обеспечивающих им полную независимость собственного положения от результатов, приобретаемых в ходе их деятельности на этом посту.

Таких деятелей, в особенности на самом верху управленческой пирамиды, мы систематично замечаем по телевизору, в то время, когда они браво отдают очередное, 123 поручение либо распоряжение, ставят что-то на контроль, как неизменно, обещают, но ни при каких обстоятельствах не возвращаются к прошлым 122 поручениям на эту же тему. Не о них будет отечественный разговор.

В публикации рассматриваются вопросы прохождения новым начальником начального периода работы, дается обзор типовых проблем с рекомендациями по их преодолению для полноценной деятельности на новой должности.

Жизненные циклы руководителя и организации

Первое, что нужно было бы делать, пребывав еще в претендентах на новую должность, это установить, в какой фазе жизненного цикла находится та организация и претендент (либо ее подразделение), в которой он собирается развивать собственную карьеру. Подобный анализ потребует от кандидата свойств к выбору нужного масштаба рассмотрения, дабы заметить картину за границами искомой должности, на что в большинстве случаев не достаточно ни времени, ни воображения, и жажды, в особенности в то время, когда новая позиция вот-вот станет действительностью.

Но, кроме того пребывав на новой должности, направляться выделить этому вопросу время, дабы составить более правильное представление о собственном расположении в иерархии компании, о траектории и направлении перемещения самой компании, что убережет от избыточных ожиданий и возможных ошибок в будущем.

Жизненные циклы организации (ЖЦО) отлично обрисованы, как в теории, так и в практических примерах, и в большинстве случаев структурированы по следующим стадиям либо этапам:

  1. начальный период и Формирование становления организации.
  2. рост организации и Занятие ниши.
  3. Закрепление на рынке, стабилизация, зрелость организации.
  4. Спад, кризис, утрата рынка, деградация, упадок организации.

С учетом времени продолжительности и динамики этапов, в ЖЦО смогут видеться варианты стремительного роста, маленькой стабильности, стремительного спада, либо медленного роста, резкого спада и продолжительной стабильности, либо медленного роста, долгой стабильности, пологого спада и т.д.

За упадком организации может последовать восстановление компании, и цикл выйдет на повторение, или случится поглощение, слияние либо ликвидация компании. Разновидностей ЖЦО очень много, но все они укладываются в приведенные стадии жизненного цикла (см. рисунок).

По аналогии с жизненным циклом организации (совокупности стадий развития, каковые проходит компания за время своего существования), возможно сказать и о жизненном цикле начальника (ЖЦР). Причем ЖЦР относится и к текущей управленческой позиции данного начальника в данной компании, и к управлению, менеджменту, как сфере деятельности, в целом.

На интуитивно-бытовом уровне существование ЖЦР практически согласится любым начальником, владеющим хотя бы минимальным запасом критического отношения к самому себе. Тем более, любой знает точно, с чего начинается его жизненный цикл и чем он неизбежно заканчивается.

Простые люди знают, что нахождение на данном руководящем месте им дано не окончательно, и, в соответствии с этому мысли, выстраивают собственную политику. Само собой разумеется, это не относится к управленческим гениям, прирожденным вождям, типажам наподобие т. Бывалова из к-ф «Волга-Волга» (директор балалаечной фабрики) либо к примеру, к участникам тандемократии. Но это – собственного рода люди выдающиеся, а мы говорим о рядовых начальниках, каковые легко обязаны знать о том, что заканчивается все, что имеет начало, в т.ч., и их работа на очередной управленческой позиции.

На рисунке ниже продемонстрирован неспециализированный цикл руководящей деятельности, что характерен для любого начальника. Данный цикл складывается из этапов начального периода, роста, упадка и зрелости и характеризует целый карьерный путь, пройденный начальником. На этом пути этот начальник занимал разные начальствующие должности как в одной организации, так и в разных компаниях, в которых ему приходилось трудиться.

Сходным с жизненным циклом организации образом, выстраивается и ЖЦР, в котором кроме этого возможно выделить пара задач и основных этапов, каковые стоят перед начальником на новой должности (см. таблицу). В таблице продемонстрированы кроме этого предпосылки (возможности) покидания текущей должности, по собственной воле либо по принуждению. В дополнение к возможностям (высокой, средней, низкой) покидания данной должности, возможно сказать и об устойчивости положения начальника на ней.

Значение устойчивости, в зависимости от этапа ЖЦР, кроме этого возможно низким, средним и высоким.

Этапы жизненного цикла начальника

Этап ЖЦР

Главная задача этапа

Возможность ухода/устойчивость положения

Начальный период работы

Удачно пройти испытательный срок и взять постоянный договор на новую руководящую должность

Высокая / Низкая

Период роста начальника

Максимально вложиться в достижение поставленных целей, рост компании (подразделения, проекта) и личный рост

Средняя / Средняя

Период зрелости начальника

Собирать урожай, развиваться, проявлять себя, руководить вольно и счастливо, но осуществлять контроль обстановку и не забывать, что пройдет и это

Низкая / Высокая

Период упадка начальника

Вовремя выявить и понять факты наступления упадка и а) перестроиться на данном посту, б) начать новый ЖЦР на новом посту, в) уйти самому, г) ждать увольнения

Высокая / Низкая

Сопоставление жизненных руководителя и циклов организации может очень многое прояснить в условиях и особенностях развития карьеры начальника. Возможно показывать чудеса персонального менеджмента, самоотверженности, преданности делу и т.д., но в случае если эта организация находится на стадии упадка, это не отразится позитивно на положении начальника. И напротив, относительно скромных свойств начальник, в считанные годы может проскочить иерархическую лестницу должностей, в случае если организация находится на потребности и подъёме в кадрах управленцев велики.

Также будут появляться и парадоксальные обстановки, в то время, когда из клонящейся к упадку компании начинается бегство менеджмента, а на освобождающиеся места смогут назначаться остающиеся начальники, делающие должностные карьеры (в т.ч., для записи в резюме) по принципу «верх по лестнице, ведущей вниз».

В ниже следующей таблице приведены риски удержания главой текущей возможности и должности для предстоящих карьерных устремлений начальника, при наложении этапов жизненного цикла начальника на жизненные циклы организации.

возможности и Риски приведены тут для варианта некого усредненного начальника и для такой же абстрактной типовой организации, находящейся в определенной внешней усредненной обстановке.

Этапы руководителя и жизненного цикла организации

Этап ЖЦО/
ЖЦР

Начальный
период организации

Рост
организации

Стабилизация, зрелость организации

Упадок организации

Начальный
период
работы

Высокие риски, Средние возможности

Средние риски, Довольно широкие возможности

Средние риски, Средние возможности

Высокие риски, Средние возможности

Период
роста
рук-ля

Средние риски, Средние возможности

Низкие риски, Довольно широкие возможности

Низкие риски, Довольно широкие возможности

Высокие риски, Средние возможности

Период
зрелости
рук-ля

Средние риски, Довольно широкие возможности

Низкие риски, Довольно широкие возможности

Низкие риски, Довольно широкие возможности

Высокие риски, Довольно широкие возможности

Период
упадка
рук-ля

Высокие риски,
Низкие возможности

Средние риски,
Низкие возможности

Средние
риски,
Средние возможности

Высокие риски,
Низкие возможности

Эту таблицу возможно настроить для себя, ориентируясь на реалии организации работодателя и собственной-должности. Анализ приведенных комбинаций с учетом личностных черт, предпочтений и траекторию жизненного цикла начальника, в увязке с конкретными изюминками занимаемой должности и этапами жизненного цикла компании, в которой он трудится, возможно нужен для выработки рациональной стратегии поведения менеджера на карьерной лестнице, в особенности в начальный период начальника.

Цели и замыслы начального периода

Непременно, у вас имеется большие планы и великие цели на то, что вы должны свершить на новой должности. Но на данный момент нужно, в рамках этих больших планов, установить цели и спланировать собственную деятельность именно на начальный период, на собственные условные 100 дней, каковые смогут продолжаться от нескольких недель до нескольких месяцев, в зависимости от обстановки. Цели начального периода начальника на новой должности возможно сформулировать робко, кратко и светло: удержаться, уточнить обстановку и готовиться.

  1. Удержаться на должности в начальный период свидетельствует проработать испытательный срок и подписать постоянный договор с работодателем, в случае если это требуется. Это основная цель. Тут не все легко, автоматического договора может и не быть, а ваши неточности либо недовольство вашей работой смогут привести к тому, что постоянный договор и не будет вам предложен. Учитывайте, что видятся такие работодатели, каковые на период испытательного срока намерено нанимают людей на пониженную заработную плат, выживают из них, что возможно, а позже увольняют, как не прошедших испытательный срок и приглашают другого сотрудника.
  2. Уточнить обстановку на новой должности (особенно, в новой организации), это значит взять такую данные, которой раньше не имело возможности у вас быть, о положении дел, о людях, ваших сотрудниках, сотрудниках, управлении, об исполняемых функциях на вашей должности, об изюминках бизнеса и т.д. Эти сведения окажут помощь оценить обстановку уже с вашего нового места и соответственно, более как следует спланировать и выстраивать собственную предстоящую работу.
  3. Готовиться к предстоящей полномасштабной и активным действиям, которая обязана развернуться по окончании подписания постоянного договора, имея для этого нужные формальные полномочия, уточнить собственные замыслы, подготовить и создать собственную команду для реализации собственных замыслов, взять добро от управления и нейтрализовать вероятное сопротивление.

Советы начальнику

С целью достижения вышеуказанных успешного прохождения и целей начального периода работы начальника на новой должности, приведем последовательность рекомендаций.

Принять дела

В случае если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, не смотря на то, что надежды на эту процедуру, в большинстве случаев, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Не редкость, что приемка дел складывается из пары встреч с прошлым начальником, быть может, с коротким обсуждением и вызовом обстановки у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (в случае если таковой предусмотрен) формально подводит линии под колебаниями и вашими сомнениями, все уже сзади, Рубикон перейден, сейчас лишь вперед.
Ясно, что такая форма не приемлема для денежных дел либо материальных сокровищ, тут нужно быть внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, опись…).

Представиться сотрудникам

По окончании прихода на новую должность начальнику направляться совершить первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заблаговременно предотвратив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. В большинстве случаев вышестоящее управление формально продемонстрирует вас сотрудникам в первоначальный сутки (не считая сообщения, как вас кличут, и руководство на вас и на подчиненных сохраняет надежду, большего от для того чтобы представления и ожидать запрещено).
Сидящий безвылазно в кабинете новый глава, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и иногда спускающий вниз директивы, либо очень сильно ненавидит либо опасается собственных подчиненных, что обязательно будет увидено и обсуждаться.
Исходя из этого разговор с коллективом по вашей инициативе будет нужен для хорошей базы предстоящей совместной работы. На таковой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, поведать о себе, о жизненном пути как начальника, человека и специалиста (про домашнее положение – в обязательном порядке), в общем виде изложить собственные подходы к работе на данной должности. Уместно заявить, что ваша цель не разламывать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников также.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не нужно забывать при подготовке таковой встречи.

Иметь собственный замысел

Не нужно считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, сохранять надежду, что на месте видно будет, что, в то время, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и замыслы действий должны быть выяснены еще перед тем, как вас назначат. Вы должны создать отдельный замысел для начального периода деятельности, в рамках собственных громадных замыслов работы в данной компании (подразделении).
Замысел нужно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы станете двигаться под давлением событий, считая, что это и имеется ваш замысел, забыв, с чем и для чего стремились на новый пост. Ваш персональный замысел как рабочий документ должен быть неизменно под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его направляться всегда приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, методом корректировки и систематического контроля исполнения по приобретаемым итогам.
Таковой замысел окажет помощь вам удачно пройти начальной период, по окончании чего, с формальным утверждением на новой должности, вы имеете возможность приступить к реализации ваших громадных замыслов.

Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных

Если вы не осознали либо на долгое время забыли, что ваша работа – делать собственную работу руками подчиненных, то это событие станет весьма не так долго осталось ждать источником громадных неприятностей. Не трудиться за подчиненных, а организовывать и снабжать их действенную работу – первое условие.
Которое время от времени возможно нарушено – и это в полной мере возможно – в то время, когда вам нужно будет продемонстрировать, в качестве примера, к примеру, личные технические компетенции либо продемонстрировать класс исполнительской работы, так, дабы было ясно вашим сотрудникам, что глава – подготовленный человек в деле, которым командует.
И начальный период работы самый подходит для для того чтобы урока. А соблазн выполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, в особенности в условиях недостатка времени, в то время, когда нужно безотлагательно выдать какой-то ответственный документ либо другой итог, при вашем недоверии (быть может, необоснованном) к сотрудникам.

Помимо этого, систематическая тяга начальника к исполнительской работе может кроме этого свидетельствовать о попытке сгладить этим собственные недоработки и менеджерские недостатки. Тут принцип один – любой обязан делать собственную работу, значит, глава обязан руководить.

Вычислять сотрудников людьми, а не ресурсами

В то время, когда у вас под началом выясняется какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), появляется соблазн применять сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, денежными и другими видами ресурсов. Что-то наподобие, в случае если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому много поспособствует использование к месту и не к месту таких наименований и терминов, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже в том случае, если речь заходит о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не смогут быть всецело взаимозаменяемыми.
Не забывайте, что таковой подход к людям может подвести вас, исходя из этого лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, разрешающую и вашим подчиненным рассмотреть в вас не только вождя, босса, но и человека со собственными сильными и не сильный сторонами. И этому боссу направляться мочь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие ответы в отношении сотрудников.

Определить людей

Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую данные, выяснить, как это вероятно в начальный период и осознать интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (каковые имеется у каждого, но не каждый их выскажет, нужно еще мочь разговорить человека).
Но не только знать, а действенно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и сотрудниками. Из них, имеющихся в распоряжении людей, нужно будет делать команду, талантливую на решение поставленных вами задач. Наряду с этим нужно не забывать, что на любой роток не накинешь платок, что всем оптимален не будешь, что у вас имеется и кнут, но имеется и пряник, и т.д.
Исходя из этого придется не только гладить по головке, но и вступать в несоответствия с сотрудниками, приобретать от них негативную реакцию на ваши действия, но помнить, что определить людей возможно лишь щедро нагружая их работой и задавая вопросы за ее выполнение. направляться знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по тяжёлой дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

Осознать структуру

В начальный период нужно подробно разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). направляться проанализировать отношения между подразделениями, отыскать неформальные связи, заметить личные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста выполнения возложенных задач. Попытаться не оказаться в ситуации, в то время, когда за деревьями не видно леса.
Наряду с этим не замыкаться лишь изучением собственной, подчиненной структуры, но и отыскать собственный расположение в совокупности взаимоотношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать собственные новые обязанности (и права и полномочия) на уровень вверх, до собственного начальника (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и понять корпоративную культуру, знать традиции, писанные и требования и неписаные правила, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание либо игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к происхождению громадных неприятностей в работе, причем обычно, как думается, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

Преодолеть отчуждение

Очевидная, но не всегда осознаваемая, осознаваемая и принимаемая неприятность – отчуждение нового главы от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере неизменно, но с громадными предпосылками к расширению, время от времени благодаря гордости начальника, а время от времени и по инициативе снизу. Кто-то сам собирался стать главой, кто-то не склонен поменять собственные привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то неизменно против всего, и т.д., найдутся обстоятельства для создания дистанции и взаимного недоверия между сотрудниками и начальником, во вред работе.
Новый пост машинально не гарантирует начальнику ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников нужно, и стремиться к этому направляться с самого начала работы, сознательно поставив себе такую цель.
Непременно, не за счет каких-то заигрываний либо манипуляций с подчиненными, на что легко возможно дать согласие для успехи кратковременных целей, а методом предсказуемости режима и создания прозрачности в вашей управленческой деятельности, и за счет личного примера честной и опытной работы.

Завершить переходной процесс

Начальный период – это собственного рода переходной процесс в организации (подразделении), подобный физическим процессам при включении электронных устройств: увеличивается напряжение, превышает некоторый средний уровень, после этого идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Само собой разумеется, устройств для измерения переходных процессов в организационных структурах, возможно, нет, но вероятен качественный анализ.
Нужно, дабы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, дабы возглавляемая вами структура не отправилась вразнос (прибор не перегорел), кроме того в случае если применять подход новой метлы, что по-новому метет.

Для иллюстрации возможно применять, к примеру, следующую схему: пришел новый начальник, установил пл

7 качеств руководителя


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны:

Семь навыков руководителя будущего

Сергей Голубицкий председатель совета директоров, Новосибирск Фавориты, каковые возглавят компании через пара лет, формируются сейчас, в кризисные…

  • Авторитет руководителя: как разрушить и как построить

    Виталий Антощенко Президент, глава , Петербург У вас может ничего не остаться. Но в случае если сотрудники вам верят и за вами идут, вы спасете компанию…

  • Есть ли у вас черты руководителя будущего?

    Екатерина Леонова Начальник, Ижевск Восемь управленческих компетенций, каковые принципиально важно развивать, дабы не слететь с карьерной волны. Многие…

  • Эдуард остроброд: «когда началась новая эпоха?»

    Марина Сипатова Менеджер, Нижний Новгород Его контакты имеется в соцсетях, а подчиненные смогут придти в его кабинет в любое время. Одновременно с этим…