Питер врица: «быть лидером – это не право вести за собой людей, это привилегия»

      Комментарии к записи Питер врица: «быть лидером – это не право вести за собой людей, это привилегия» отключены

Питер врица: «быть лидером – это не право вести за собой людей, это привилегия»

Анна Солдатова Редактор, Москва

Как создать совершенный коллектив и руководить им? Какова роль России во взаимоотношениях бизнес-Запада и среды Востока? На вопросы отвечает Питер Врица.

Хороший начальник мыслит в узком временном отрезке «тут и по сей день», – разрешая конфликты и сиюминутные трудности, погрязая в мелочах, не разрешающих посмотреть на обстановку шире и выйти за пределы повседневных рутинных вопросов. Он действует правильно, каковые, непременно, нужно знать чтобы прекрасно руководить.

Но в следствии постоянного рвения функционировать правильно он закрывает себе дорогу к творчеству и самостоятельности, – соответственно, ни при каких обстоятельствах не сможет достигнуть мудрости и той уверенности, каковые требуются для развития и выживания в условиях скоро изменяющейся среды. В беседе с Питером Врицей, мировым гуру, сертифицированным тренером НЛП и основателем Интернациональной академии трансформационного коучинга и лидерства и Нирарта Центра Живого осознавания на острове Бали, Executive.ru узнал, чем отличается хороший начальник от фаворита, чего опасаются российские топы, как создать совершенный коллектив и руководить им, какова роль России во взаимоотношениях бизнес-Запада и среды Востока.

Executive.ru: Чем, по-вашему, отличается хороший начальник от фаворита?

Питер Врица: В случае если взглянуть на слова «начальник» либо «руководить», то, в моем понимании, они весьма близки по значению к фразе «следить за ситуацией ». Начальник – это человек, что всегда старается сохранять обстановку стабильной, таковой, какая она имеется. Фаворит же – человек, действующий проактивно, предугадывающий и направляющий намерения вторых, неизменно открывающий что-то новое.

Executive.ru: Как вы имеете возможность охарактеризовать познание лидерства в Российской Федерации?

П.В.: Разумеется, что тут функционирует довольно много компаний и разных людей, каковые находятся на разных уровнях собственного развития. Я пологаю, что в Российской Федерации, как ни в какой второй стране, виден целый спектр, на одном финише которого действует хороший тип менеджмента, а на втором – инновационный и творческий. Большая часть компаний находится где-то посередине.

Executive.ru: Чего опасаются русские начальники? В чем проявляется их «зажатость»?

П.В.: Из моего опыта наблюдения за русскими начальниками я могу сделать вывод, что многие наблюдают на разные неприятности в компании «со своей колокольни». Тем самым они показывают некую мощь, некую силу собственной позиции, которая исходит из уровня финансового состояния и занимаемой должности. Им не очень принципиально важно, что происходит у подчиненных, в чем они нуждаются.

У иного типа управления, даже в том случае, если и происходит позиции точки и признание зрения подчиненного, сохраняется ошибочное вывод о том, что «я сам знаю, что ему будет лучше», «я знаю, что будет прекрасно трудиться для моих людей». И эти догадки базируются только на мониторинге. Но в то время, когда начальник влезает в шкуру другого человека, он бывает удивлен тем, что все в действительности по-второму.

Executive.ru: Дайте ваше определение «трансформационному лидерству»?

П.В.: Это необычный стиль лидерства, в котором имеется приверженность начальника оказать помощь тем людям, которых он «ведет» изменяться, научаться и расти. Это свойство раскрыть возможности в тех, с кем вы трудитесь. Сравнительно не так давно я был очень рад, в то время, когда услышал от одного начальника фразу, что «фаворит – помогает».

Это главный момент, поскольку быть фаворитом – это не право вести за собой людей, это привилегия.

Executive.ru: Возможно ли заявить, что трансформационный фаворит относится к собственной работе творчески?

П.В.: Весьма увлекательный вопрос. Я считаю, что, если вы желаете быть трансформационным фаворитом, вы должны быть еще и творческим. А также если вы не думаете о том, что вы – трансформационный фаворит, но другие вас таковым вычисляют, то это вследствие того что люди видят, что вы подходите к ответу неприятностей на таком уровне, на котором другие смогут лишь поразмыслить.

Вот в случае если взглянуть мало в другую сторону – может ли творческий фаворит не быть трансформационным – быть может, да, но! Чем больше вы относитесь творчески к собственной работе, тем выше возможность становления вас как трансформационного фаворита.

Executive.ru: Стать трансформационным фаворитом смогут лишь единицы либо много людей?

П.В.: В наши дни не так много людей способно на это. Но мне думается, нам нужно стараться быть более открытыми и внимательными к тому, что трансформационные качества смогут появиться либо появиться у кого угодно, в любое время. Эти качества время от времени взращиваются весьма медлительно, и имеется большое количество примеров, в то время, когда с людьми что-то происходило, и они как бы пробуждались, становясь совсем вторыми. Время от времени это перерождение происходит изнутри, а время от времени этому содействует что-то вовне.

К примеру, события массового восстания в Тунисе, других странах и Египте. Многие обитатели этих государств не вспоминали о качестве собственной жизни, пока не появилась «неспециализированная мысль» – это пример тех внешних контекстов, каковые смогут разрешить пробудиться и проявиться лидерским качествам – возможности задуматься о жизни близких и своей жизни и жажде поменять обстановку в лучшую сторону.

Executive.ru: Какой должна быть организация, дабы «правила трансформационного лидерства» в ней трудились? Какими качествами должны владеть подчиненные?

П.В.: В конечном счете все исходит из системы и взаимоотношений лидеров в компании либо страны. В любой стране один либо пара человек смогут манипулировать огромным числом людей и убеждать их функционировать в интересах не их самих, а компании либо страны. Другими словами люди делают фаворитов, которых они заслуживают и, одновременно с этим, фавориты делают людей.

Мне весьма нравится подход, в то время, когда начальники стараются создать обучающую организацию. Образуется такая воздух, в которой рождается попытка фаворита вдохнуть новые веяния в совокупность и поддержать ее изменение. И в таковой организации кроме того уборщица возможно в какой-то мере трансформационным фаворитом.

Executive.ru: Имеется ли у вас примеры таких компаний?

П.В.: Мне вспоминается то, какой была компания Hewlett Packard перед тем, как она объединилась с Compaq и перемешались две корпоративные культуры. Тогда я видел, что любой сотрудник в компании вовлечен в совокупность функционирования. Это не было похоже на классическую иерархическую структуру.

Люди были объединены в определенные группы, где находились сотрудники разных должностей – и все были на равных. Любой имел возможность высказать собственный вывод по поводу того либо иного проекта и знал, что будет услышан.

Executive.ru: В больших компаниях сложно организовать такую совокупность работы …

П.В.: Во-первых, все зависит от сектора и области деятельности компании. Во-вторых, неизменно возможно создать тот климат, в то время, когда любой сотрудник, не зависимо от занимаемой должности, ощущает, что до него и до его мнения имеется дело. Другими словами это создание неких рабочих групп с различной степенью вовлеченности, где любой имеет собственную территорию ответственности и ощущает незаменимость и свою важность, приобретая помощь от собственной команды.

Executive.ru: В случае если условно поделить планету на Запад и Восток, то в чем вы видите принципиальную отличие в культуре и климате компаний?

П.В.: Климат корпоративной культуры – одна из самые важных областей, с которыми трудятся трансформационные фавориты. Люди с западным стилем мышления больше ориентированы на реализацию целей, решение и постановку задач. Южные и восточные культуры – на контекст и взаимоотношения. И те преимущества, каковые дает ориентация на задачу, пребывают в том, что люди большое количество фокусируются на результате, на возможности мобилизировать ресурсы и свои силы.

А недочёт либо обратная сторона – то, что время от времени страдает отношенческая сторона. В какой-то мере это справедливо и для восточной части: первостепенная важность семьи, частью которой вы являетесь, формирует огромную бюрократическую совокупность. Она замечательно трудится для определенного самой компании и круга лиц, но для остальных сотрудников это огромная головная боль.

Executive.ru: По вашему точке зрения, проблематика и менталитет русского бизнеса ближе к Востоку либо Западу?

П.В.: В Российской Федерации весьма богатая образовательная, научная и интеллектуальная сторона, и это близко к Западу. Одновременно с этим большое количество элементов, родных к азиатской части: взаимоотношения людей, домашний долг. Это выглядит смешением: на поверхности люди выглядят как европейцы, а в – как азиаты. С моей точки зрения у России в потенциале огромная роль во всемирной совокупности, по причине того, что она находится между двумя полярностями, соединяя их.

А иначе обратная сторона медали в том, что Российская Федерация оказывается изолированной, необычным изгоем, зажатым между двумя совсем различными мирами как орешек в Щелкунчике. Но если бы русские люди имели возможность признать, какую силу имеют и что у них имеется все возможности существовать в балансе между ориентированностью на задачу как европейцы и на отношения как Восток, тогда бы это было огромным подарком всему миру. Так как все, что необходимо отыскать этому миру – это баланс.

И в какой-то мере Российская Федерация гармонизирует мир через саму себя. И это связано совсем не с тем, что Российская Федерация – какая-то жертва либо источник тирании.

Страно, что самые известные шахматисты вышли из России, по причине того, что у них имеется свойство иметь супер-ум, целостную возможность, и возможность сфокусироваться на сути. сообщество и Люди в этом государстве серьёзны так, как серьёзен задачи и успех. К сожалению, пока я считаю, что Российская Федерация еще не отыскала точку баланса.

Ее все еще качает от одного к второму: от взаимоотношений в двадцатом веке, в сторону ориентированности на задачу в двадцать первом веке. Возможно, весьма не так долго осталось ждать начнут оказаться возможности прийти в середину? И возможно ли уже на данный момент видеть знаки и сигналы того, что это происходит?

Благодарим «Опытную Ассоциацию Русскоязычных Коучей» за помощь в организации интервью

Фото: training-un.ru

Кроме этого смотрите:

Статья Стратегическое управление персоналом в Энциклопедии менеджера

Энн-Мари Слотер: Можем ли мы иметь всё?


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: