Почему блестящие консультанты не становятся лидерами

      Комментарии к записи Почему блестящие консультанты не становятся лидерами отключены

Почему блестящие консультанты не становятся лидерами

Константин Борисов председатель совета директоров, Москва

На чем спотыкаются юные топ-менеджеры, пришедшие из сферы управленческого консалтинга? Константин Борисов выделяет четыре неприятности.

В больших русских компаниях уже сменилось пара поколений топ-менеджеров – бывших консультантов либо аналитиков, имеющих респектабельный диплом MBA. Заберём большую компанию, к примеру, в индустрии, либо инвестиционный фонд, вкладывающий в индустрию. Кто делается начальником – вице-президентом?

Верно: менеджер, взявший наилучшее образование (экономическое, денежное либо физическое) и после этого, за счет собственных свойств к хорошей аналитике, выбившийся наверх. Сейчас он командует целым комплектом активов, но что-то идет не так. Помой-му, все сделали верно: проанализировали неприятности в полях, выработали способ ответа, оформили его в методику и спустили вниз – выполнять.

А в том месте что-то не исполняется, и показатели в следствии не постоянно совершенствуются. Люди уходят, появляется текучка, теряется экспертиза, а CEO не осознаёт, из-за чего это происходит. Разглядим самые популярные неточности, каковые совершают начальники корпораций, пришедшие из сферы управленческого консалтинга.

Неприятность 1. Топ-менеджер недооценивает важность новых событий

Сейчас он обязан трудиться не сам, а руками собственных подчиненных, каковые в таком количестве достались ему в первый раз. Вот недавний разговор с вице-президентом одного из окологосударственных инвестиционных фондов. Множество активов, высокая ответственность, все самому не охватить в возрасте около 35 лет.

Хорошее образование, считает в уме, за плечами – десятки удачно принятых инвестиционных ответов. Он видит и осознаёт неприятности на дочерних активах, все может растолковать, но процессы тормозятся на этапе внедрения: команда ничего не имеет возможности реализовать. Предмет отечественной встречи – пожаловаться на обстановку с командой и заказать замену одного из подчиненных.

Беда в том, что отечественный вице-президент при найме обращает внимание на то, что сам вычисляет единственно серьёзным: аналитическое мышление и системность. Остальные человеческие качества – ассертивность, свойство трудиться в неопределенности, проактивность – он упускает из внимания.

Неприятность 2. Выпускники бизнес-школ довольно часто не знают и не ощущают людей

Пример: СЕО, которого соучредители поставили руководить большим строительным бизнесом. На программе МВА он отточил уже развитые у него способности к аналитике и обучился видеть закономерности, искать выходы из обстановок силой логики и цифр. Позже он поработал в глобальной консалтинговой компании, где был менеджером проектов по реструктуризации проблемных активов, писал стратегии и занимался операционными улучшениями.

К моменту назначения председателем совета директоров большого бизнеса таковой эксперт – опытный аналитик, превосходно трудящийся с презентациями и цифрами. А вот людей он честно вычисляет всего лишь ресурсом. Их мотивацию, эмоции и другие ненадежные «гуманитарные» понятия отвергает как незнакомые элементы управления.

Такие топ-менеджеры теоретически подготовлены, но теряются в настоящих условиях, в то время, когда нужно убедить рабочий повести и коллектив за собой людей. Им сложно «сказать по душам», в то время, когда это нужно, и это ведет к отсутствию контакта с персоналом.

Неприятность 3. Топ-менеджеры не уделяют внимания работе с сотрудниками в «полях»

Людям в «полях» довольно часто непонятен прозападный язык рафинированной управленческой команды, которую организовал новый СЕО. Они эту команду на собственной стройке и видеть не видели. Это ведет к деморализации коллектива и может стать обстоятельством самых различных неприятностей: от безразличия по отношению к должностным обязанностям до массовых увольнений а также воровства. HR-директор может какое количество угодно призывать к активности и вовлеченности, но это не приведет ни к какому результату без помощи «сверху».

Как возможно в противном случае? Так как большая часть СЕО не уделяют кроме того получаса собственного рабочего времени, дабы поболтать с мужиками на участках, осознать их беды и выслушать предложения. Они руководят двумя понятиями – «обязан» (я ему сообщил, а он не выполнил) и «это логично» (вернее делать так, а не вот так).

Неприятность 4. Через чур мягкий темперамент

С мягким характером весьма не легко на вершине, где нужно принимать участие в политических играх и бороться за ресурсы в организации. Случается такое, что человек уже давно метит на управленческую позицию, но его никак не назначают. Из-за чего? Приведу в пример разговор на протяжении недавней консультационной сессии: «Я директор по корпоративным финансам, весьма желаю стать финдиректором, но что-то у меня не получается».

Обсудили: похоже, кандидат превосходно обладал всем техническим инструментарием финансиста, но через чур мягкий, не имеет возможности настаивать на собственных ответах и вступать в конструктивный конфликт. Так что на первый замысел в его карьере выходит необходимость трудиться с личностными качествами, в этот самый момент МВА либо направления АССА, на каковые упирают все финансисты, не окажут помощь.

Обычно мелкие компании, где у руля стоят доморощенные предприниматели, не имеющие регалий консультантов, поджимают на некоторых рынках большой бизнес. Все вследствие того что они могут воодушевлять собственных людей и понимают их, и знают рынок изнутри. Из-за чего это происходит?

взглянуть на иллюстрацию.

Правый треугольник – это значимость технических профессиональных знаний и навыков на начальной стадии карьеры. Чем вы ниже в организации – тем больше делаете технической работы, тем громадным вы должны быть специалистом. Но чем выше в организации вы взбираетесь – тем выше роль левого треугольника, что отражает значимость личностных качеств вас как человека: свойство оказывать влияние на вторых, готовность настаивать на своем, адекватное поведение под стрессом, свойство обнаружить неспециализированный язык с участниками команды.

Так, вице-президент по финансам большого холдинга нечасто сидит и руками вычисляет EBITDA (для этого имеется команда). Но на совещаниях правления он систематично участвует в конфликтах за ресурсы либо убеждает неподчиненных ему людей (производственников, к примеру) принять его точку зрения. По сути, его работа – оказывать влияние на вторых и убеждать.

В то время, когда я лишь начинал карьеру в поиске начальников в начале 2000-х годов, западные компании меня раздражали. Ну, для чего они применяют какие-то личностные тесты, и без того видно, что хороший кандидат? Сейчас осознаю, из-за чего.

Практически всем русских топ-менеджеров необходимо задать себе вопрос: в чем мое личностное ограничение? Из-за чего уходят люди из моей команды? Из-за чего глаза у моих сотрудников потухли?

Из-за чего застопорилась карьера? Быть может, ответ в личностных ограничениях, каковые прошлого всего стоит распознать. И начать продолжительную и трудную работу по их устранению.

Планирование карьеры5941 0

Как к 30 годам стать успешным председателем совета директоров

Корпоративная практика8333 17

Секреты CEO: пять правил действенного управления

Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: