Почему женщин больше не пускают в мужские экспедиции

      Комментарии к записи Почему женщин больше не пускают в мужские экспедиции отключены

Почему женщин больше не пускают в мужские экспедиции

Александр Шенаев Редактор, Москва Галина Сартан Директор по персоналу, HR, Москва

Из-за чего лучшие специалисты довольно часто выясняются «моральными террористами»? Что делать, в случае если сотрудники жалуются на босса? Из-за чего дам больше не пускают к мужчинам в космос?

Глава ритейлера Enter.ru Сергей эксперт и Румянцев космических команд Вадим Гущин эксклюзивно в спецпроекте «Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших». «Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ? это спецпроект Executive.ru, Digital October и DIGICAST, в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся советами и опытом о том, как они создавали команды в бизнесе и как руководят этими командами сейчас.

Сергей Румянцев: «Ответственная вещь, которую я не весьма обожаю делать, но рекомендую, — это хвалить»

Галина Сартан: Что за корпоративная культура в вашей компании? Об этом большое количество на данный момент говорят.

Сергей Румянцев: В случае если в общем, мы на данный момент строим предпринимательского типа молодую, активную, технологичную и весёлую команду.

Г.С.: Я знаю, что у вас все сидят в openspace.

С.Р.: Многие компании трудятся в open space. Однако у нас «сумасшедшинка» имеется в дизайне. Древесные столы через целый open space, по которым возможно ходить. Лампы с портретами отечественных сотрудников. Зелено-оранжево-фиолетово-голубые ковролины.

Громадная переговорная в виде турецкого кафе, где нет стульев, нет столов, легко большое количество цветных подушек, большое количество уровней.

Г.С.: Это коллектив придумывал либо вы?

С.Р.: Все, что происходит в компании, на 80-90% рождается в cотрудниками, менеджерами, топ-менеджерами. Я придумываю мало. Приходит мысль, в случае если сами не можем совладать, передаем ее специалистам.

У нас на портале имеется особый раздел «Имаго», что занимается идеями. «Имаго» — это путь, что проходит личинка перед тем, как стать бабочкой. Любой сотрудник может в любую секунду разместить на внутреннем портале идею. За эту идею голосуют.

Идеи с самым высоким рейтингом выносятся на инновационный комитет. Я выделил 0,1% оборота на инновационные идеи. Можем тратить, пробовать, пускай кроме того неуспешно, ничего ужасного.

Г.С.: У вас имеется кроме того радио внутреннее.

С.Р.: У нас имеется фан-менеджер — данный человек несёт ответственность за настроение в офисе, поддерживает весёлую воздух, информирует новости, поздравляет с днями рождения, неизменно что-то организовывает.

Г.С.: Сравнительно не так давно фильм был «Духless». Не опасаетесь, что по радио кто-то из топ-менеджеров что-то заявит, как было в этом фильме?

С.Р.: Мы ничего не опасаемся в. Не цензурируем фактически ничего. Кроме того негативные посты из розницы, из регионов.

К примеру, было нужно в паре магазинов сократить людей. Был выплеск негативных чувств, что поддержало пара сотен людей в рознице. Нам было нужно откатывать ответ.

Г.С.: Коллективное вывод оказало влияние на ваше ответ?

С.Р.: Да.

Г.С.: Злые языки говорят, что у вас имеется кастовость в компании.

С.Р.: Да? Нас еще технологической сектой именуют.

Г.С.: Говорят, что у вас больше получают те, кто поддерживает корпоративную культуру, и меньше те, кто легко трудоголики.

С.Р.: Я думал, у нас все трудоголики. Оказывается, имеется и не трудоголики (смеется). Из-за чего про кастовость говорят, по причине того, что нас на данный момент порядка 40 человек на руководящих должностях ? это люди, с которыми мы строили розничную сеть МТС, бывшие сотрудники «Связного». Это естественно, что ты доверяешь чуть больше людям, с которыми проработал больше семи-восьми лет, и остальные как-то должны обосновывать. Сначала такое отношение было.

Дальше набирали людей со всего рынка. У нас больше 70% ? это советы друзей и привычных. Имеется люди, каковые не прижились.

Кто-то создан для стартапа, кто-то ? нет. Кто-то трудится скоро и результативно, а кто-то продолжительно раздумывает, ничего не делает руками.

Г.С.: Не успевают?

С.Р.: Во-первых, не успевают, во-вторых, обожают давать стратегические рекомендации, как это должно быть. А в стартапе не необходимы рекомендации, в том месте следует сделать. Бизнес-результатов нереально добиться без сильной корпоративной культуры. Я осознал это в далеком прошлом, еще на втором проекте. Сперва должна быть несколько единомышленников, заинтересованных людей, разделяющих ценности и одну идею.

Обстоятельства нерезультативности ? не сильный эффективность, не сильный менеджерские и лидерские качества. Еще важная обстоятельство для нас — это непопадание в команду.

Г.С.: Что означает «попасть в команду»?

С.Р.: Попасть в команду — это отвечать формату. У нас в компании имеется ценности: скорость, свежесть (инновационность мышлении), радость, нацеленность на результаты и без того потом. Люди живут этими сокровищами. Уже на ходе отбора мы большое количество внимания уделяем тому, как эти ценности серьёзны для кандидата. По причине того, что самое сложное ? поменять человека на уровне жизненных ценностей и осмысления, а умения и профессиональные навыки нарабатываются.

Супер специалисты довольно часто оказываются озлобленными и закрытыми, это такие террористы, каковые тащат процесс назад. Исходя из этого на начальной стадии строительства команды серьёзны сильные, главные правила. Чем больше людей разделяют эти правила, тем стабильнее совокупность, и тем менее страшны вот эти моральные террористы.

Г.С.: какое количество человек начинали с вами эту корпоративную культуру?

С.Р.: Все зависит от харизмы и мощности людей. Костяк, что делает настроение в компании, ? минимум 10-15% людей. Чем больше таких людей, тем лучше, но их не может быть 80-90%. Это неформальные фавориты. Живчики предпринимательского замысла, они верят в идею, в процесс, в себя, и дарят это вторым.

Вот приходит в помещение легко эксперт, говорит анекдоты, новости и говорит: «Парни, а давайте попытаемся это либо это».

Г.С. Как сочетаются бизнес-показатели с корпоративной звездностью? Он ? эмоциональный фаворит, радостный юноша, разделяет отечественную корпоративную культуру, но бизнес-показатели у него не весьма.

С.Р. Решается не в пользу юноши, по причине того, что для нас результаты также ответственны.

Г.С.: Знаю, что ваши топ-менеджеры приходят трудиться в магазины легко продавцами. Это так?

С.Р.: Да. В декабре из пятисот человек офиса порядка трехсот трудятся на доставке в call-центре и в магазинах. Реализовывают, доставляют.

Г.С.: Для чего это делается?

С.Р.: Во-первых, на данный момент большой сезон, нам необходимы ноги и руки. Во-вторых, у нас все снова пришедшие люди в обязательном порядке проходят недельную стажировку.

Г.С.: Независимо от уровня?

С.Р.: Да. Директор по IT либо зам CEO, любой желающий. Он проходит доставку, работу сервиса F1, call-центр, трудится в магазине весь день, изучает сперва все фронты, позже приходит в офис и с сознанием дела включается в процесс.

Еще ежеквартально топ-менеджеры первого, второго уровня, 30-40 человек, делятся на двойки, на тройки и разъезжаются по всем городам отечественного присутствия, делятся результатами, говорят о замыслах, отвечают на вопросы.

Г.С.: Как вы участвуете в этих процессах?

С.Р.: В прошлом проекте, в розничной сети МТС, я включался во все тусовки, танцы, песни. В этом проекте я мало участвую в «небизнес-мероприятиях».

Г.С.: Из-за чего поменяли стратегию?

С.Р.: По причине того, что это нездоровое доминирование. Я не самый радостный и не самый весёлый. В случае если я не могу нести такое настроение, для чего мне оказаться в том месте?

Имеется люди, каковые делают это значительно лучше меня. У меня прекрасно получается трудиться с цифрами, ориентировать на итог, вдохновлять людей на идею, на создание новых идей. Вот маркетинг я обожаю.

Парни кроме того плачут, что я через чур много осуществляю контроль в том месте вещей.

Г.С.: Дайте совет тем, кто лишь начинает стартапы. Многие начинают с походов во внеурочное время со собственными сотрудниками выпивать. Они уверены в том, что так они сплачивают команду.

Стоит это делать?

С.Р.: Если ты желаешь выпить, и это не твои сотрудники, а фактически твои приятели, с которыми ты желаешь совершить время, то нужно идти и выпивать. В случае если будешь ощущать себя неудобно, формально либо как-то зажато, то это притворство, и смысла в этом нет никакого. Исходя из этого мы не проводим формальных мероприятий.

В случае если собралась масса людей энтузиастов поиграть в покер, в пейнтбол либо в боулинг, то мы делаем это. Деньги сами скидываем либо компания выделяет.

Г.С.: Не редкость, что сотрудники, минуя собственных начальников, приходят к вам решать какие-то вопросы?

С.Р.: Я прям за, чтобы приходили. Но мало приходят еще.

Г.С.: Как начальники на это реагируют?

С.Р.: Сотрудник не идет к начальнику не известно почему. Значит, сотруднику что-то не нравится. Я в большинстве случаев выслушиваю сотрудника, позже привожу к руководителю, позже собираю их совместно и пробую решить проблему. В противном случае человек или будет терпеть и неэффективно трудиться, или уволится, или конфликт созреет.

Лучше пускай он придет, пускай я его перемещу. Одни из главных задач начальника: первое — создать идею и вдохновить людей. Второе — расставить верных людей на собственные места.

Г.С.: Имеется у вас часть вопросов, каковые решаете вы, а часть, которую вы отдаете собственной команде?

С.Р.: Я даю человеку ровно столько, сколько он унесет. Имеется области, в каковые я фактически не лезу. Раз в неделю мы общаемся, ко мне приходят за советом.

Г.С.: Вы рассказываете о человеке, а я говорю о команде управленческой.

С.Р.: В случае если брать первую линейку, то добрая половина внутренних процессов, если не больше, происходит без моего участия. До меня доходит лишь то, что меняет бюджет, стратегическое развитие компании, замыслы по стратегическому формированию, все бизнес-процессы. Время от времени я вскакиваю: «Нет, вы что, так запрещено!», и начинаю рубить с плеча.

Либо, напротив, поддерживаю. Я обожаю подробности.

Г.С.: В то время, когда вы с ними, то лидируете вы? Либо трудитесь единой командой?

С.Р.: Хотелось бы, дабы была единая команда, но довольно часто я господствую. По причине того, что знаю, что это лучше, и нужно делать так.

Г.С.: Чуть опережаете, да?

С.Р.: Опережаю либо придавливаю. Я с этим тружусь. Исходя из этого и стараюсь больше давать. Я даю человеку воз и мелкую тележку.

В случае если раскручивает, дает итог, и все около признают, что это супер, тогда вношу легкие корректировки и ставлю задачи. Если не тянет, сажусь сам и начинаю…

Г.С.: Не редкость, что команда говорит «Да, человек тянет», а вы вычисляете обратное?

С.Р.: Редко. По большей части, прислушиваюсь к команде, либо команда разделяет мое вывод. Но не редкость, что говорю: «Нет, с этим человеком трудиться запрещено», а мне обосновывают обратное.

Время от времени принимаю единоличное ответ.

Г.С.: Все-таки вы принимаете собственный ответ?

С.Р.: Да. Но обсуждаю неизменно. Время от времени терплю по полгода, даем шанс человеку. Он еще хуже делается.

Для себя осознал, в случае если видишь, что человек не тянет, и это вывод поддерживается, не нужно тащить с таким ответом.

Г.С.: Кое-какие компании кроме того прекращают заседание, по причине того, что они преобразовываются в рынки. Как это проходит у вас?

С.Р.: Раньше заседания напрягали и приводили к депрессии, на данный момент все больше продуктивности. По причине того, что подбирается все больше людей, каковые уважают друг друга, доверяют, единомышленники, трудятся на одну цель. И чем больше таких людей, тем продуктивнее проходят заседания. Мы любим большое количество совещаться. Кроме того устраиваем дни тишины, в то время, когда объявляем, что в следующий четверг никаких собраний, никаких заседаний, любой занимается своим делом.

А также почту ограничиваем, любой разгребает собственные дела.

Время от времени легче сообщить: «Юноши, давайте на 15 мин. соберемся, обсудим». Все бросают дела, прибегают. Пара слов, делаем это, это и это.

Разошлись. Любой начинает давать команды. Иногда это действеннее, чем обсуждение в духе «имеется мысль, кто согласует?».

Это смерть, мы бюрократию не разводим.

Г.С.: Имеете возможность ли вы дать три совета начальникам, как создавать команды в собственных компаниях?

С.Р.: Для меня пара ответственных показателей. Первый — это количество верно принятых ответов в единицу времени, другими словами не опасаться принимать решения. Люди осознаю, что нужно делать, но опасаться решить.

Приходят ко мне, как к последней инстанции, которая сообщит: «ОК, давай делай».

Второй — это верно подобрать и выяснить людей на собственные места, другими словами любой обязан заниматься тем делом, которое он обожает и которое ему близко. У нас Анатолий Тростенюк всю жизнь был бизнес-тренером, трудился с людьми, а выстроил, на мой взор, лучшую службу доставки в Российской Федерации.

Еще одна серьёзная вещь, которую я не весьма обожаю делать, но рекомендую, — это хвалить. Сравнительно не так давно издание Forbes признал нас лучшим брендом-стартапом года. Я звоню Васе Мостицкому, директору по маркетингу, и говорю: «Вась, поздравляю, не напрасно ешь собственный хлеб».

Он говорит: «Вообще-то я ожидал восторга и шампанского, но из твоих уст это самая важная похвала». Нужно признавать успехи людей.

И еще для построения команды, на мой взор, ответственны открытость и искренность. Признание любой ситуации, любого провала, любого успеха, открытая позиция, пускай она будет малоприятная и твёрдая, но принципиально важно вести себя честно.

Вадим Гущин: «Дело не в том, что дама нехорошая, а в том, стратегию и какую роль она занимает»

Этому опыту нет аналогов. Сейчас лишь в космосе имеется постоянный контакт профессионала и психолога. Психологи постоянно следят за астронавтами, разбирают их поведение в экстремальных обстановках и делают выводы о групповых взаимоотношениях.

Эти заключения применимы не только в космосе, а во всех областях судьбы. Особенно в бизнесе.

Галина Сартан: С какими космическими командами вы трудитесь?

Вадим Гущин: Уже четыре года идет космический опыт «Сотрудничество аттитюда». Изучается групповая динамика в интернациональных экипажах в долгосрочных космических полетах. Американские сотрудники интересуются, у них таковой информации нет, она имеется лишь у нас.

Г.С.: Групповая динамика, это что?

В.Г.: Групповая динамика — это взаимодействия и взаимоотношения. В экстремальных условиях люди питают различные эмоции по отношению друг к другу. Раньше было две космические державы — Америка и Россия. Уже тогда были неприятности. не забываю, один астронавт в интервью сообщил: «Они хорошие парни, но я не обожаю, в то время, когда на стол ноги кладут».

на данный момент добавились европейцы, японцы, китайцы. Культура — это барьер, мы это видим в космических опытах и в наземных моделированиях, в то время, когда воссоздаем на земле условий космического полета.

Г.С.: Как в «Марс-500».

В.Г.: Да, «Марс-500» ? хороший пример. Был китаец, итальянец, француз и трое россиян. Они провели в гермокамерах 520 дней.

Во второй половине 90-ых годов двадцатого века у нас был негативный опыт называющиеся «Сфинкс». Русский команда жила в одной гермокамере без удобств, а интернациональной дали отсек с отдельными помещениями, с душевой установкой, в общем, только бы они лишь вытерпели эти 110 дней. На сороковые дни, под Новый год, сперва был твёрдый конфликт между двумя мужчинами, причем оба россиянина, но из различных команд.

А позже женщина обвинила молодого человека в поцелуе в новогоднюю ночь и назвала это сексуальным домогательством.

Были неспециализированные цели, программа, аппаратура, территория, и все же невидимый барьер со временем превратился в видимый. По требованию интернационального экипажа люк между двумя гермокамерами был перекрыт.

«Марс-500» прошел удачно, среди них и вследствие того что опыт «Сфинкса» нас многому научил при всей его внешней публичности, скандальности и обоюдных обвинениях. Мы увеличили совместную подготовку. «Марсу-500» предшествовала двухмесячная подготовка, была целая семь дней тренировок на выживаемость, каковые делают отечественные астронавты перед полетом.

Причем распрей в «Марс-500» не было, как в громадного интернационального экипажа, так и между центром управления и экипажем. В настоящих полетах экипаж чувствует себя как «МЫ», а «ОНИ» ? это те, каковые на земле. Ни приятели, родные, любимые, а те, каковые ими руководят, каковые от них чего-то желают.

Волей-неволей появляется напряженность, которую отмечают обе стороны, это объективно.

Г.С.: Конфликты нас учат, это известно.

В.Г.: Вы понимаете, не всегда. Далеко не всегда администраторы либо начальники подходят к конфликту, как к чему-то хорошему и увлекательному. По большей части отношение к конфликту — давайте его избежим, давайте отыщем конкретного виноватого, его накажем и на этом остановимся.

Такие не только не учат, они во вред идут, по причине того, что появляется чувство, что и в будущем нужно вот так решать эти неприятности.

Г.С.: Люди подбираются в космические команды по совместимости либо все-таки в приоритете их профессионализм?

В.Г.: Имеется, как говорят американцы, selection in и selection out. В первой стадии проверяется психологическое и физическое здоровье. Проверяются опытные качествам: желание и умение обучаться, мотивация и без того потом.

Дальше selection out. Кроме того попав в отряд, ты можешь не стать летающим астронавтом, по причине того, что тебе не достаточно опытной черты, которая нужна для данной полетной программы.

Г.С.: Какие конкретно качества необходимы для попадания в команду долгого полета?

В.Г.: На первый замысел выходят толерантность, уживчивость, умение и терпение не раздувать конфликты. Опытные, но пылкие и прямолинейные люди ? не весьма подходят на долгие расстояния. Это не означает, что они нехорошие, легко для данной конкретно программы необходимы другие. Члены экипажа «Марса-500» не были ориентированы на громадный количество общения, не считая, может, одного человека.

Они решали неприятности методом долгого обдумывания, а не немедленного поиска выхода, они обнаружили возможность переключиться с неприятности на что-то второе.

Г.С.: Другими словами, для стартапов необходимы люди более активные, с поисковой активностью.

В.Г.: Спринтеры. Выложились скоро, сделали и разошлись. спортивные-команды и Рок группы прекрасно это демонстрируют. Какое-то время они существуют, а позже, в случае если группу не взрывает тренер, начальник либо администратор, то они ее сами взрывают. Мы удивляемся: как так, они такие успешные, у них так прекрасно получалось, из-за чего они распались?

Это конечно, по причине того, что у этих людей исходно была установка на «маленькое», а дальше им необходимы новые задачи, новое окружение.

Г.С.: Изменение цели.

В.Г.: Группы сооружает начальник либо социум под некие цели, но в случае если несколько независимая, то со временем может эту цель утерять и создать собственную, потому, что появляются личные сокровища, особые взаимоотношения. Выдвигается неформальный фаворит, появляется совсем новая цель.

Г.С.: Как общаться в командах разнонациональных, как принимать начальника из Индии, из Германии?

В.Г.: Имеется предубеждение, что два специалиста неизменно друг друга осознают. Ничего аналогичного! Специалист ? это в лучшем случае добрая половина вас, а вторая добрая половина ? это ваша личность, ваше социальное лицо, а оно совсем второе в зависимости от культуры.

Причем культура возможно не только национальная, она возможно религиозная, гендерная.

Г.С.: В «Марс-500» были дамы?

В.Г.: Нет, но была дама в проекте «Сфинкс», и это именно стало причиной конфликтам.

Г.С.: Возможно ли заявить, что на долгих расстояниях дама более непредсказуемая?

В.Г.: Возможно, да. Многие дам будут кичиться тем, что они вот такие все из себя спонтанные. Мужчины более консервативны, они привыкли к стереотипному поведению. Пример. Одной из первых дам, полетевших с отечественными астронавтами, была британка Хелен Шарман.

Прекрасный эксперт. Но по окончании ее полета английских космонавтов больше не было. По окончании ее полета Маргарет Тэтчер сообщила: «Нам не нужна пилотируемая космонавтика».

Г.С.: Из-за чего?

В.Г.: Члены экипажа, каковые летали с Шарман, в открытых интервью говорят, что ожидали встретить даму, которая будет поднимать их в их же глазах, которая разрешит им быть рыцарями, быть сильными, а заметили человека, что быть партнером и желал доказать, что она не хуже.

Г.С.: И это мужчин не устроило?

В.Г.: Их это полностью не устроило. По окончании полетела американка Шеннон Лусид, которая заняла совсем другую позицию. Она выполнила роль бабушки для двух отечественных экипажей, она была старше лет на 12. Она в собственных интервью открытым текстом говорит: «Самое основное ? это не выполнить полетную программу, самое основное ? это разобраться, какие конкретно у этих мужчин сокровища и функционировать в соответствии с этими».

Уж она-то знает, она летала с двумя русскими экипажами. Оба экипажа были от нее в свирепом восхищении. Другими словами дело не в том, что дама нехорошая, а в том, стратегию и какую роль она занимает.

Г.С.: Не редкость ли так, что в тренировках на выживание несколько и распадается?

В.Г.: Не редкость. Я недаром сказал про selection out. В космосе имеется главный и дублирующий экипажи.

У них постоянная борьба. Человек осознаёт, что в случае если проколется, то его заменят.

Г.С.: А также не опытную неточность, а межличностную?

В.Г.: Вот Герман Титов желал первенствовать астронавтом, это был единственный астронавт с высшим образованием в первом отряде из 20 человек. А полетел Юрий Гагарин. Что испытывал Титов? Само собой разумеется, обиду, боль.

И, однако, самого Гагарина он не винил. Он осознавал, что это не напряжение между двумя астронавтами, это напряжение между «ОНИ» и «МЫ». Имеется некие «ОНИ», каковые за группу принимают решения, и мы сидим на кухне, ругаем руководство. У Эрика Берна имеется игра «хорошие дети и плохие родители».

Дети неизменно обиженны родителями. Дети, само собой разумеется, слушаются, но в себя уверены в том, что они бы были лучшими родителями для самих себя.

Г.С.: В бизнесе так часто бывает. Из-за чего появляется эффект «МЫ-ОНИ»?

В.Г.: С Почвы с астронавтами в большинстве случаев общаются эксперты, специалисты, инженеры либо люди вторых профессий, но это не те люди, каковые персонально привычны с астронавтом, каковые сопровождали их до полета, а, соответственно, и астронавт с ними персонально не знаком.

Раньше была неспециализированная станция. Сперва подготавливались в Америке, позже в Российской Федерации, дружили семьями, прекрасно знали друг друга, была неспециализированная программа, был неспециализированный дом и была единая несколько. на данный момент период раздельной подготовки и экономии. Люди слабо друг друга знают, а основное ? управление ввело понятие национальных отсеков, у каждого отсека собственный начальник.

И снова мы возвратились к коммунальной квартире «я начальник экипажа, а я начальник отсека и мало ли, что ты желаешь». Как у нас в «Сфинксе» в 1999-м году: два экипажа летели рядом с перекрытым люком между отсеками. на данный момент, в годовом полете, мы пробуем возвратиться к понятию совместные программы, пробуем подружиться заново.

Это главный вывод. Когда мы начинаем экономить на подготовительном цикле, говорим мы о космическом экипаже, о команде либо о бизнес-команде, в следствии мы теряем значительно больше, по причине того, что, в случае если специалисты трудятся не в единой команде, они могу кроме того вредить друг другу. Приобретаем эффективность не «1 плюс 1», а «1 минус 1».

Экономия ни при каких обстоятельствах не ведет к настоящей экономии, таковой парадокс.

Второе ? если ты не знаешь, с кем имеешь дело, то не сможешь отыскать верной стратегии поведения. В случае если пользуешься вместо представления каким-то стереотипом «все дамы безответственны», «все мужчины грязнули», «все американцы ноги на стол кладут», то это значительно хуже, чем полное отсутствие представления. Но все мы этим пользуемся, это же комфортно.

Культура «экономит» нам время, имеется готовый ответ в задачнике.

Несколько ? это живой организм. В случае если у вас рука гноится, то сохранить ноги и здоровую голову вам не удастся, и отсечь эту самую руку ? также не ответ. В ситуации 1999 года члены экипажа «Сфинкса» внесли предложение: «Давайте закроем вот этих, каковые дрались и целовались, раздельно».

Мы задали вопрос: «Кто будет защищать?» В случае если имеется космический суд, то должна быть и космическая полиция. Я говорю: «Давайте тогда воссоздадим структуру страны. А кто трудиться будет?» Заберём судью извне?

Экипаж протестует: «Он по большому счету эту обстановку не осознаёт». Вот вам «МЫ-ОНИ». «Вы не осознаёте, что у нас происходит».

Та же политическая обстановка с беспризорными детьми. Мы не понимаем друг друга. В Америке уверены в том, что тут в подвалах толп

ТАЙНЫ женщин СЕВЕРНОЙ КОРЕИ


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны:

В чем женщины сильнее мужчин

Александр Шенаев Редактор, Москва Галина Сартан Директор по персоналу, HR, Москва Что дама ожидает от вожака? Как общаться с проигравшей дамой? Какая…

  • Александр герчик: «на пути в трейдеры проблем больше, чем об этом принято говорить»

    О качествах, помогающих получать на бирже, изюминках национального трейдинга и скептическом отношении к прогнозам поведал управляющий директор УК «Финам…

  • Евгений аксёнов: «банков федерального уровня, которые пришли из регионов, через пять лет будет значительно больше»

    Глава Азиатско-Тихоокеанского банка. Досье Bankir.Ru. Евгений Аксёнов. Появился в 1975 году. Во второй половине 90-ых годов двадцатого века окончил…

  • Елена ищеева: «у нас ощущение кризиса в душах людей»

    Телеведущая, исполнительный директор информагентства Banki.ru. Досье Bankir.Ru. Елена Ищеева. Появилась 24 ноября 1973 года в Жуковском. Во второй…