«Половина российских компаний не имеет отношения к бизнесу»

      Комментарии к записи «Половина российских компаний не имеет отношения к бизнесу» отключены

«Половина российских компаний не имеет отношения к бизнесу»

Ольга Бедарева Редактор, Москва

Спасти западную кризисную компанию непросто. А реанимировать русского – неприятность двойная. Неприятная правда от стабилизиционого управляющего Евгения Ивкина.

Пятьдесят. Как раз столько лет пригодится русским предпринимателям чтобы купить повадки и вид, характерные для цивилизованного бизнеса. Для того чтобы как западный. На этот же момент эффект фрагментарного сходства удается создать только за счет внешнего лоска.

Но под эффектной оберткой часто кроется хорошая неприятная начинка, созданная по уникальной русскому рецептуре, – замешанная на кумовстве, коррупции и криминале. В кризис эта пагубная сущность русского бизнеса проявляется особенно ярко и приносит компаниям ощутимый вред. Как лечить организации, до сих пор живущие не по книжкам, а по понятиям?

Говорит стабилизиционый управляющий, эксперт по операционной и денежной реструктуризации компаний, имеющий обширный опыт работы в Российской Федерации, США и Европе, Евгений Ивкин.

Евгений Ивкин – топ-менеджер, предприниматель, сертифицированный консультант Adizes. Осуществил последовательность антикризисных проектов в компаниях «Невские сыры», «Гросс Групп», Bergner, Indigo Travel Partners, «Тевье Молочник», интернет-проект «1331». Занимал главные руководящие посты в компаниях Green Mountain Innovations (Вермонт, США), IMS Group (Российская Федерация), Wal-Mart (Арканзас, США), Cadbury (Российская Федерация), Strategy Partners.

На данный момент – управляющий сокового завода в Баварии Bavaria Fruchtsaft.

Executive.ru: Поведайте о главных различиях западного и российского стабилизиционого управления. Вправду ли в русских компаниях спохватываются и начинают реанимационные действия, в то время, когда «больной скорее мертв, чем жив?»

Евгений Ивкин: Первое отличие содержится в том, что уровень образования русских и западных собственников разнится как земля и небо. Большая часть собственников западных компаний имеют средний либо большой уровень бизнес-образования. Ты легко общаешься с ними на одном языке.

Помимо этого, довольно большой уровень неспециализированной культуры. Отражается эффект цивилизации. В Европе либо США при необходимости возможно свободно пообщаться с очень статусными людьми. Наряду с этим разговор будет комфортным и конструктивным.

В Россию, к сожалению, цивилизация еще не пришла. Тут она, скорее, напоминает солнечную тень: наподобие и тепло, но солнце скрыто за тучами.

Executive.ru: Обстоятельство в том, что российский бизнес зародился в диких условиях?

Е.И.: Да, большая часть компаний в девяностых взяли люди, далекие от цивилизации. Редко, в то время, когда у них имеется хоть какой-то уровень бизнес-образования, и еще реже их возможно назвать людьми в полном смысле этого слова. Они забрали бизнес безжалостным методом, и общение с сотрудниками в их компании в большинстве случаев проходит в стиле «негр и господин».

Наряду с этим многие из них знают, что время изменений настало. Другие просто не смогут ничего поменять, а каким-то хозяевам нравится таковой авторитарный стиль управления. Они приобретают от него наслаждение и только в редких случаях терпят людей, каковые не выносят для того чтобы отношения, да да и то, в большинстве случаев, при крайней необходимости. В будущем они с удовольствием избавляются от неудобных сотрудников как от чужеродных организмов.

Само собой разумеется, в чем-то таких диктаторов можно понять. Практически всем из них за пятьдесят, все они люди советской эры, всю жизнь вращающиеся в кругу себе аналогичных. Это хорошо и не прекрасно. Жёсткая действительность содержится в том, что Российская Федерация намного ближе к азиатской культуре, чем к европейской. Из этого и соответствующий стиль общения. Помимо этого, бизнес в Российской Федерации как правило – это, в первую очередь, бизнес взаимоотношений, вернее, коррумпированных людей в нужных ведомствах.

Другими словами как такой бизнес возможно полумертв, но компания стабильно выезжает за счет нужных связей. Думаю, добрая половина русских бизнесов к бизнесу по большому счету отношения не имеет. Это чистой воды круговая коррупционная порука во всех индустриях.

В то время, когда все это непотребство закончится, страна начнет медлено приходить в себя.

Executive.ru: Давайте возвратимся к теме бизнес-образования. В Российской Федерации все больше и западных, и отечественных бизнес-школ. Неужто их выпускники не меняют обстановку к лучшему уже сейчас?

Е.И.: Пологаю, что предприниматели, каковые не учились в Российской Федерации, а приобретали знания в топовых учебных заведениях Европы и Америки, знают, что нынешнее бизнес-образование у нас образованием назвать по большому счету запрещено. Единственное исключение – это Верховная школа экономики. Я считаю, что это вправду сильное учебное заведение.

Да, возможно открыть много школ, но на данный момент российское бизнес-образование будет в зачаточном состоянии. Людей возможно научить вычислять и прогнозировать на базе кейсов, но у нас это не основное. До тех пор пока мы не обучимся жить правильно, пока не спадет уровень коррупции, эффект применения взятых знаний на практике чуть ли будет ощутим.

Executive.ru: А как же корпоративные лозунги, миссии, устремления и ценности? на данный момент о них в Российской Федерации не говорит лишь ленивый. Это слова для слов?

Как трудиться в таковой ситуации?

Е.И.: Первое, что ты делаешь на Западе – изучаешь миссию компании, ее видение, панель и стратегию управления из главных сокровище создающих показателей. Тут «сокровище создающих» – главное понятие. В целом, большая часть западных компаний реально верят в собственную миссию. Для них это не безлюдные слова.

Их миссия напрямую связана с обществом. В Российской Федерации все по-второму. видение и Миссия практически в любое время только «бумажные тигры», которых носят на груди люди из HR-отдела и в которых наряду с этим сами не очень верят.

Так что в Российской Федерации нужно затевать с отделения мух от котлет – нужно четко разграничивать бизнес и бизнес-отношения.

Потом принципиально важно осознать, что будет с компанией без акционера либо главного костяка компании, сложившего за 10-15 лет. Позже принципиально важно оценить, кто из людей в компании формирует настоящую сокровище и чего от таких людей возможно ожидать, а кто – играется в политику. В большинстве случаев, довольно безболезненный метод что-то поменять подразумевает перемещение «политиков» на участки и те задания, где они не смогут очень вредить.

Поменять их в большинстве случаев очень сложно – эти персонажи непотопляемы потому, что за многие годы смогли установить такие отношения с акционерами либо главным составом, что тем без них будет скучно либо некомфортно.

Так что главная задача для многих русских компаний – позволить нормально трудиться людям, приносящим организации настоящую пользу. В большинстве случаев они первыми попадают в политические передряги потому, что занимаются работой, а не политикой, и очень неопытны в таких играх. Тогда как на Западе ты думаешь в первую очередь о том, как создать сокровище для собственного клиента.

Executive.ru: Штатный стабилизиционый управляющий – как это актуально для русских компаний? Эти эксперты пользуются спросом? Наличие постоянного «врача» разрешит бизнесу не «заболеть»?

Е.И.: Такое быть может, но лишь при условии, что стабилизиционый управляющий имеет статус неприкасаемого и трудится напрямую с акционером. Тогда у него будет возможность что-то реально поменять либо своевременно подкорректировать. При таких условиях он бывает очень действен.

Executive.ru: Вправду ли в русском бизнес-среде до сих пор считается, что в случае если в какой-либо компании трудится стабилизиционый управляющий, то состояние ее дел конкретно не радует, и как раз исходя из этого приглашенных антикризисных менеджеров стараются скрывать?

Е.И.: Я согласен с тем, что слово «стабилизиционый управляющий» в Российской Федерации в большинстве случаев скрывают. Отражается неспециализированный культуры уровень среды-и низкий бизнес образования акционеров. Об этом я уже сказал ранее.

Executive.ru: По каким параметрам вы выбираете грядущую компанию либо проект? Что может послужить обстоятельством для отказа?

Е.И.: Первое – это познание того, с кем ты имеешь дело и чего возможно ожидать от для того чтобы человека либо компании. Это основное. Потом – анализ того, что по факту происходит в компании.

Не на бумаге, в частности по факту. Групповая динамика очень многое говорит об ее обитателях и организации. Затем ты сопоставляешь то, чего желает достигнуть компания, с ее настоящими возможностями. Оцениваешь финансы, культуру и команду. Так, возможно привести команду, но она может не вписаться в неспециализированную культуру компании.

Это бизнес подробностей. Так что нужно пристально изучить массу качеств и осознать, что реально возможно сделать, а за что браться запрещено.

Executive.ru: Кто значительно чаще мешает трудиться?

Е.И.: Политические животные. Они весьма живучие. Как раз исходя из этого их нужно отдалить от ответственных участков, дабы не мешали. Мешают трудиться и различия в менталитете, культуре и образовании акционеров. В большинстве случаев добрая половина времени уходит на то, дабы договориться о том, что буква «А» это как раз буква «А».

Часто у всех различное видение одного и того же алфавита.

Executive.самые: Каковы, со своей стороны, нынешние запросы потенциальных работодателей к антикризисным менеджерам? Компании обучились определять вправду действенных «спасателей»?

Е.И.: Я бы ответил так – выяснить действенных спасателей возможно лишь по окончании того, как компания правильно выяснила себя. Это значит, что компания обязана жить действительностью и понимать свои возможности и ограничения. В большинстве случаев достаточно того, что организация поймёт собственные патологические неприятности. Это есть отправной точкой чтобы понять, кто ей может оказать помощь, а кто нет.

Но компании пока не могут этого делать.

Executive.ru: Какова главная задача любого стабилизиционого управляющего, пришедшего в компанию?

Е.И.: Первое – прогуляться по действительности. Это значит прийти к неспециализированному знаменателю довольно текущих процессов в компании либо ее положения на рынке. В большинстве случаев данный процесс идет со ужасным скрипом.

Акционеры или далеки от подлинного положения дел, или не видят, что происходит с персоналом, групповым взаимодействием и культурой различных филиалов и отделов. К сожалению, HR-отдел в большинстве случаев есть самым ненужным департаментом компании. У него нет полномочий на проведение значительных трансформаций.

Люди носят глиняного великана на руках с лозунгом «а у нас все прекрасно».

Executive.ru: Что значительно чаще делается обстоятельством неудач антикризисных менеджеров?

Е.И.: Недостаточное определение действительности в компании с позиций понимания того, что возможно сделать и поменять, а что – нет. Обнаружение патологических неприятностей компании – очень важное звено в анализе возможностей. Потом – недостаточная оценка уровня политики в компании. Еще одна обстоятельство – недостаточное изначальное согласование с акционерами общего знаменателя и значений языка задач и понимания терминов и утверждений.

Возможно подписаться под неспециализированные верхние цифры и потерпеть неудачу на участке, где ты ее совсем не ожидал. В следствии задача не будет выполнена.

Executive.ru: От чего зависит ваше ответ начать работу с компанией, появлявшейся в безнадёжной обстановке, к примеру, в случае если это полный банкрот?

Е.И.: От понимания того, как акционер либо акционеры адекватны с позиций понимания настоящей цене компании на рынке и их жажды договориться с потенциальным инвестором.

Executive.ru: Поведайте о вашей любимой неточности, которая отправилась на пользу и вам, и компании.

Е.И.: Это неточность в доскональном определении и терминах неспециализированного знаменателя. Все говорят, что осознали друг друга, но по факту любой имел в виду собственный. В то время, когда много раз перефразируешь образ и задачу результата в подробностях, то всплывают разногласия.

На этом этапе их нужно проговорить и дать добро, дабы в будущем не было вероятно что-то трактовать двояко. Это достаточно болезненный и эмоциональный процесс для всех участников вследствие того что все считаюм, что все осознали, но по факту узнается, что это не верно.

Executive.ru: В одном из интервью вы говорили, что для русских компаний идеально подходит политика «пряника и кнута». Сталкивались вы с отечественными компаниям, для которых таковой подход не действен?

Е.И.: Да. Но знаю только пара таких компаний. В большинстве случаев, это весьма сплочённые организации и домашние, где в большинстве случаев все прекрасно.

Executive.ru: Назовите ваши любимые приемы оценки эффективности персонала.

Е.И.: Такая оценка подразумевает диагностику на наличие четырех факторов. Без них люди не будут трудиться действенно. Во-первых, нужно правильное познание сроков и задачи, и наличие нужных ресурсов с целью достижения этих целей.

Во-вторых, ответственна свойство сотрудника выполнить задачу конструктивно без ущерба для других участников команды. В-третьих, – свойство взять на себя ответственность за провал задачи. Повторный провал подразумевает смену человека либо, в лучшем случае, зоны и участка работ его ответственности.

И, наконец, еще серьёзна свойство решить задачу в независимом предпринимательском режиме, пускай кроме того и командой.

Executive.ru: Как действенны для русских компаний западные антикризисные менеджеры? Они терпят неудачи чаще российских экспертов?

Е.И.: Таковой статистики нет. Я бы оценил так – в случае если эксперт западный осознаёт особенности и менталитет бизнеса конкретной компании и ее настоящую корпоративную культуру, и наряду с этим готов взять на себя полную ответственности вкупе с полномочиями, то у него хороший шанс выполнить задачу. Наряду с этим в большинстве случаев это волевые люди – армейские либо спортсмены, привыкшие достигать цели и не опасающиеся трудностей.

Executive.ru: По окончании активных реанимационных действий, каковые начались в 2014 году, вам удалось запустить в Баварии соковый завод Rottaler Fruchtsaft фактически с нуля. Завод вышел на германский рынок в рекордные сроки – меньше чем за год. В этих русских реалиях такие показатели вероятны?

Е.И.: Все вероятно для тех, кто принимает слово «нет» как «да». Маниакальная настойчивость – база успеха в любом деле.

Executive.ru: Какую должность вы на данный момент занимаете на этом предприятии? Каковы ваши задачи и нынешние цели?

Е.И.: Я управляющий компании. на данный момент мы находимся в активной фазе выхода на рынки США и Китая.

Executive.ru: Завод Rottaler Fruchtsaft собирался выйти на российский рынок, значительно расширив линейку продуктов. Кризис, введение ответных санкций со стороны России скорректировал эти замыслы? Вы от них не отказались?

Е.И.: Кризис продажи и ассортиментную линейку.

Executive.ru: По окончании введения экономических санкций против России импортозамещение стало одной из основных тем для пиара русских государственныхы служащих. Вы же человек дела. Какие конкретно настоящие возможности дают санкции для русского производителя?

Какие конкретно продукты мы при всем жажде не сможем заменить?

Е.И.: До тех пор пока русский производитель может денег, пользуясь настоящим моментом. Никаких кардинальных трансформаций еще не случилось. Все лишь начинается. Теоретически русские производители смогут заменить целый импорт, но на это необходимы существенная помощь и долгие десятилетия страны.

А вот отечественный менталитет останется неизменным еще, как минимум, лет пятьдесят.

Миллиардер Роман Абрамович и Дарья Жукова разводятся после 10 лет брака


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: