Радислав гандапас: «не харизма, а эффективность!»

      Комментарии к записи Радислав гандапас: «не харизма, а эффективность!» отключены

Радислав гандапас: «не харизма, а эффективность!»

Алексей Макурин Редактор, Москва

Из-за чего авторитарные харизматики замедляют развитие собственных компаний? Что обязан поменять в себе бизнес-фаворит, дабы стать по-настоящему свободным? И кто в этом может оказать помощь?

Модель «подмастерья и Мастер», характерная для взаимоотношений между начальниками и подчиненными в русских компаниях, обязана уйти в прошлое, уверен бизнес-тренер Радислав Гандапас. 15 апреля 2016 года он совершит в Москве тренинг «Харизма фаворита». Самый узнаваемый эксперт по лидерству в Российской Федерации, предприниматель с двадцатилетним стажем поведает на нем о секретах влияния и власти, самосовершенствования и социального успеха.

В канун тренинга Радислав Гандапас ответил на вопросы Executive.ru.

Харизма по-русски

Executive.ru: Возможно ли выделить неспециализированные черты харизматичного фаворита, стоящего во главе русском компании?

Радислав Гандапас: Обобщения – страшная вещь. Фавориты – люди с различным характером, стилем общения, биографией, подготовкой. Большая часть из тех, кто пришел в бизнес в девяностых, не собирались руководить фирмами и не взяли системного управленческого образования.

Среди начальников новой волны таких, кто намерено обучался управлению, больше. Но успешными смогут быть и те, и другие.

Executive.ru: Однако, в собственной книге «Харизма фаворита» вы отмечаете, что в Российской Федерации роль личности выше, чем роль формальных процедур. Как это проявляется?

Р.Г.: Фаворит у нас стоит над правилами. В случае если в Англии со времен Билля о правах фаворит подчиняется закону, и решения команды для него являются приоритетными, то у нас обстановка обратная. У нас начальник единолично принимает главные ответы. Я систематично вижусь с носителями данной управленческой модели. Как они рассуждают? Да, имеется правила, имеется корпоративная культура.

Но в случае если я сделал вывод, что необходимо функционировать вопреки этим правилам, все должны подчиниться.

К сожалению, таковой подход замедляет развитие бизнеса. Это как правила на дорогах. В случае если все едут не правильно, неспециализированный поток автомобилей движется медленнее.

В случае если все едут правильно – поток движется стремительнее.

Executive.ru: Казалось бы, юные топ-менеджеры с дипломами MBA должны поступать в противном случае. А в действительности?

Р.Г.: Картина размывается по мере интеграции России в мировое бизнес-пространство. Начальников, отходящих от авторитарных способов управления, делается больше. Но я пологаю, что еще два-три поколения менеджеров будут наследниками того стиля лидерства, что подразумевает, что фаворит решает все.

Культура инерционна и наследуется неосознанно. Я обратил внимание на необычную вещь. Двадцатилетние девушки-продавцы в 2016 году применяют такие же речевые модули, каковые возможно было услышать в овощном магазине в 1986-м: «Вас большое количество, а я одна». Мы тридцать лет назад возмущались, в то время, когда нам так отвечали на замечание о невежливом обслуживании. Нам казалось, что сама по себе рыночная экономика обеспечит качественный сервис.

Но машинально это не происходит.

дети и Отцы

Executive.ru: А вдруг взглянуть на обстановку иначе? Сотрудники компаний как должное принимают решения сильного фаворита. Таковой начальник для них как строгий папа.

А с отцами не спорят.

Р.Г.: Правильно. Мы так же, как и прежде наблюдаем на харизматичного фаворита как на защитника, как на полководца, что ведет армию к победе через дым сражений и побеждает прекрасным образом. А армия складывается из людей, готовых безоговорочно идти за начальником в воду и огонь, зная: с ним они сохранятся и победят. Но такая архаичная модель лидерства подходит лишь для времен, в то время, когда основная мотивация человека – самосохранение. Сейчас обстановка вторая. Люди больше надеются на личные силы.

Развитие компаний все чаще зависит от инициативности сотрудников.

Ветхую модель лидерства я именую «подмастерье и Мастер». Она предполагает, что бизнес делает один основной человек, а все остальные подают ему инструменты. И тогда начальник, вправду, вовлечен в принятие всех ответов.

А если он отсутствует – ничего не решается, никто не берет на себя ответственность.

Executive.ru: Разумеется, что харизматичность начальника не гарантирует компании процветания. А продолжительно ли сохраняет собственную силу сама харизма?

Р.Г.: Мой подход таковой. Харизма – это не свойство личности. Это восприятие личности вторыми людьми.

Исходя из этого харизму нельзя перенести в чистом виде в иную сферу, в время и иное пространство. Изменяется социальная либо культурная среда, изменяется экономическая обстановка – изменяется восприятие личности, и харизматический эффект исчезает.

Харизматичный харизматичный дирижёр и криминальный авторитет оркестра – это так как различные харизмы. Дирижер, попав в криминальную среду, вряд ли возьмёт прошлое признание. А авторитет будет забавен для музыкантов оркестра со привычками и своими манерами. Они не будут ему подчиняться. Так же и в бизнесе.

В нефтедобывающей корпорации сильный фаворит – это один образ. И идеальной второй образ признанного фаворита в компании, трудящейся в постиндустриальной экономике.

Executive.ru: Получается, что «накачивать харизму» бессмысленно. Серьёзнее обучиться адекватно относиться к себе и стоящим задачам. Что возможно и следует сделать, дабы люди шли за тобой?

Р.Г.: Делать то, что принципиально важно для них. Харизматичный фаворит – это человек, что существует в интересах успеха и выживания команды. Он управляет эту команду потому, что у него имеется определенный комплект сильных особенностей.

Но это не божественный дар, не сиянье нимба над головой. Сейчас это свойство обеспечить высокую эффективность команды, свойство вовлекать людей в принятие ответов так, дабы они росли над собой. Современный начальник – это не тот, кто забирает себе все функции управления.

Это тот, кто способен создавать обстановку консолидированной власти, в то время, когда фаворит дробит собственные полномочия с другими участниками собственный команды, каковые вовлечены в его дело и удачно преодолевают вместе с ним кризисные обстановки.

Рожденные в кризис

Executive.ru: Спрос на харизматичных фаворитов увеличивается в кризис. Из-за чего?

Р.Г.: В страшных и напряженных обстановках нам характерно обращать внимание на людей, каковые показывают путь к спасению. И в случае если кто-то рядом демонстрирует уверенность, что избавит нас от опасностей, приведет к победе, он получает харизматические черты.

Executive.ru: В следствии появляются новые фавориты. И не обязательно из начальников.

Р.Г.: Совсем правильно. Отыщем в памяти, как у Салтыкова-Щедрина воинов двух генералов накормил. Он внезапно купил над генералами власть, они начали подчиняться его воле.

В известном фильме «Пираты XX века», несложный матрос в критической обстановке продемонстрировал качества, недоступные для других. И это всех спасло.

Кто-то из великих сообщил: «Прекрасная дама – это обещание счастья». Я бы так перефразировал эти слова: «Харизматичный фаворит – это обещание успеха».

Executive.ru: Кроме того в случае если сам фаворит не знает, куда приведет выбранная дорога?

Р.Г.: Такое не редкость частенько. В кризис дорогу не знает никто. Но принципиально важно поддерживать в команде надежду, умение создавать, как минимум, иллюзию перемещения к успеху. В кризис начальнику чаще приходится принимать личные ответы. Он берет ответственность на себя, поскольку неизвестно, какие конкретно из действий дадут требуемый итог.

К тому же, это стремительнее, чем проводить заседания. И в случае если в итоге опробования удается преодолеть, то харизматичность фаворита в глазах команды улучшается.

Executive.ru: Каким опробованиям подвергается харизматичный фаворит в кризис?

Р.Г.: Ему приходится поступаться собственными заинтересованностями для неспециализированного дела. Я на тренинге задаю вопрос: «Кто из вас в критической обстановке приносил в офис деньги из дома, дабы заплатить заработную плат?». Две трети начальников поднимают руки.

Эти люди отложили деньги на приобретение автомобиля, шубы, на обучение ребенка. Но события вынудили их поменять собственные замыслы.

Executive.ru: Еще тяжелее решить, в случае если приходится функционировать вразрез со привычками и своими ценностями.

Р.Г.: Да. Свойство к изменению – один из самых основных показателей лидерства. У меня имеется еще одна книга на эту тему: «Фавориты, каковые поменяли Россию». И основной упор в данной книге не на том, как эти знаменитости поменяли движение отечественной истории, а на том, как они поменяли себя.

Им приходилось это делать, в то время, когда они осознавали, что их прошлые подходы в ситуации не дадут нужного результата.

Как фавориты меняют себя

Executive.ru: Как настроить себя на принятие нужных ответов? Как усилить те задатки, каковые у тебя имеется? Вы этому учите на собственных тренингах?

Р.Г.: В этом сущность моей профессии. Бизнес-тренер в течение пара часов посредством определенных разработок оказывает помощь человеку измениться под новые задачи, скорректировать установки, купить новые стать и навыки более конкурентособным. Ясно, что за один-два дня, в течение которых проходит тренинг, нереально организовать привычку по-второму себя вести.

Но возможно проверить, какой эффект дает новая парадигма поведения.

Executive.ru: Как проходят ваши тренинги?

Р.Г.: Я тружусь с залами, где планирует четыреста-пятьсот, время от времени практически тысяча человек. Исходя из этого я предлагаю участникам тренинга разделиться на маленькие группы и предлагаю им определенные задания, упражнения. На тренинги приходят по большей части независимые, уже в полной мере успешные люди.

В течение нескольких часов они обсуждают между собой кейсы, спорят – и приходят к каким-то ответам.

Принципиально важно кроме этого то, что тренинг дает мотивацию на перемены. Не хватает просто выяснить, что необходимо в себе поменять. Трансформации нереально произвести, в случае если нет веры в себя и энергии. Тренинг подзаряжает участников данной энергией, и они уходят вдохновленные. У них руки чешутся начать использовать приобретённые навыки. Кое-какие позже записываются на мои выступления повторно.

Сравнительно не так давно я проводил тренинг в Белгороде: на него люди намерено приехали из Москвы, где в скором будущем мероприятия с таким же заглавием не намечается. Все это косвенные показатели того, что приобретённый опыт был для них действенным.

Executive.ru: Длится ли ваше общение с участниками по окончании тренингов?

Р.Г.: Я приобретаю от них письма с вопросами и отвечаю на них достаточно деятельно. Ежедневно провожу для этого не меньше часа в соцсетях. Иногда записываю часовой аудиоподкаст с ответами, что также выкладываю в сеть. Но самое полезное для меня – письма, где люди говорят об трансформациях, каковые с ними случились.

В большинстве случаев, эти трансформации связаны с амбициями. Человек вышел с тренинга и поразмыслил: «А из-за чего я ограничиваюсь тем, что имеется? Так как я знаю сейчас, куда мне двигаться дальше и что мне направляться предпринять?» Любой ставит собственные задачи.

Но, в большинстве случаев, трансформации касаются масштабов и масштабов деятельности взятых результатов, причем не только материального характера. Скажем, кто-то начинает деятельно заниматься спортом, не смотря на то, что я об этом на тренинге не говорю. Я бизнес-тренер, я помогаю людям достигнуть большей эффективности в делах.

От иллюзий – к доверию

Executive.ru: Какой тип фаворита нужен сейчас русским компаниям?

Р.Г.: Неспециализированная неприятность отечественного бизнеса – недостаточное делегирование и излишний контроль. Из-за чего начальники не делегируют подчиненным собственные полномочия? Обстоятельства различные. Кто-то опасается, что взяв контакты и новый опыт, сотрудники воспользуются ими во вред собственному работодателю. К примеру, организуют соперничающее предприятие.

Кто-то опасается делегировать, по причине того, что у подчиненных нет навыка ответа более масштабных задач.

Получается занимательная вещь. Предприниматель сооружает бизнес, дабы стать более свободным, дабы иметь больше времени для увлечений и семьи. Проходят годы. И что он имеет? Ни обычных отпусков, ни выходных, ни увлечений. Деньги номинально имеется, но израсходовать их с наслаждением не получается. Реально степень свободы стала еще меньше.

И в чем обстоятельство того, что так оказалось? Снова же в отсутствии должного уровня делегирования. Не на кого покинуть бизнес кроме того на пара дней.

Некому доверить принятие ответов.

Executive.ru: Но как может фаворит-отец поручить важные дела сотрудникам-детям, за каждым шагом которых необходимо следить?!

Р.Г.: Да, воспроизводится такая модель. Я на тренингах говорю об этом и даю инструменты делегирования. Да, это весьма тяжело.

Мне самому это непросто дается. Но я стремлюсь себя преодолевать и с каждым днем делать мелкие вклады в то, дабы поменять обстановку. Новый подход требует, дабы мы обучились делегировать и делали это, переступая через собственные индивидуальные страхи.

Архитип отца, через что психология обрисовывает механизм лидерства, сохраняется и сейчас. Но его содержание делается вторым. на данный момент папа – это не тот человек, без которого семья не садится ужинать, пока он не придет с работы.

Это не тот человек, что что-то изрекает, а все остальные опасаются ему перечить. Для того чтобы в государствах, к каким цивилизационно в собственности Российская Федерация, больше нет. Прекрасно это либо не хорошо – вопрос праздный, поскольку мы не можем остановить естественные процессы развития общества.

И совершенно верно так же прошлая модель лидерства перестает быть актуальной.

Executive.ru: Умом все это знают, даже в том случае, если в подчинении всего пять человек. Но из-за чего тогда дальше бесед дело не движется?

Р.Г.: По причине того, что крутиться, как волчок, замыкать на себе все вопросы, ощущать, что без тебя ничего не решается приятнее, чем делегировать. У меня четверо детей. В то время, когда я приезжаю из командировки, они выбегают и начинают меня обнимать, целовать. Отец приехал! И мне это так нравится, что все трудности поездки мгновенно забываются.

Я радостен полностью. Так же происходит и с начальником, что не делегирует. Стоит ему войти в офис – к нему кидаются все, начинают ему наперебой задавать вопросы: как поступить?

И он мгновенно загорается, как звезда. Он делается похож на лауреата премии «Оскар», что дает комментарии по окончании награждения. И как раз такое рвение к подчеркиванию собственной значимости обрекает фаворита на то, что его бизнес не достигает вершины эффективности.

Executive.ru: Что вы рекомендуете людям, каковые столкнулись с подобными трудностями?

Р.Г.: Проблемам, каковые мы на данный момент обсуждаем, посвящен тренинг «Харизма фаворита», что состоится 15 апреля 2016 года в Москве. Он проходит пара раз в год в различных городах России, на Украине, в Белоруссии, Молдавии, государствах Балтии и постоянно собирает полные залы. Я на этом тренинге говорю: не занимайтесь харизмой, занимайтесь эффективностью.

Не забывайте о собственной миссии по отношению к команде. Занимайтесь развитием собственного лидерского потенциала. Харизма появится как побочный эффект в глазах вашего окружения, если вы станете соответствовать собственной роли. Ни один харизматичный фаворит, которого я встречал в собственной жизни, ни при каких обстоятельствах не заявлял, что он харизматичен.

Человек не в состоянии сам оценить тот эффект, что он создаёт на окружающих. Исходя из этого не концентрируйтесь на этом. Концентрируйтесь на личной эффективности, развитии собственной команды.

И тогда харизма придет.

Партнерский материал

Пройти регистрацию на тренинг Радислава Гандапаса 15 апреля 2016 года в Москве возможно по ссылке: «Харизма фаворита»

Харизма фаворита Манн, Иванов и Фербер 2013 Радислав Гандапас Камасутра для оратора Манн, Иванов и Фербер 2013 Радислав Гандапас Бизнес-лидерство22892 12

«Я не знаю ни одного фаворита, что не был бы хорошим оратором»

Бизнес-лидерство12112 11

Желаешь быть ленивым – плати!

Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: