Роберт каплан: «управление эффективностью существует уже несколько столетий»

      Комментарии к записи Роберт каплан: «управление эффективностью существует уже несколько столетий» отключены

Роберт каплан: «управление эффективностью существует уже несколько столетий»

Алексей Гостев Редактор, Москва

Роберт Каплан – о тонкостях управления эффективностью (performance management) и применении карты сбалансированных показателей.

Роберт Каплан, доктор наук Бизнес-школы Гарвардского университета, создатель карты сбалансированных показателей.

Executive.ru Как бы вы выяснили performance management (управление эффективностью)?

Роберт Каплан: Performance management – это применение информации об эффективности в достижении целей, каковые организация пробует достигнуть, во-первых, для лучшего доведения этих целей до сведения всех сотрудников, во-вторых, для проверки исполнения этих целей и, в-третьих, для объединения упрочнений всех частей организации около успехи этих целей.

Executive.ru: С какого именно времени возможно сказать о performance management?

Р.К.: В какой-то форме performance management существует уже весьма продолжительное время, пара столетий. То новое, что показалось сейчас, это переход от измерения эффективности (performance measurement) к более активному управлению эффективностью. Способы управления эффективностью, в создании которых я учавствовал, направлены не столько на то, дабы измерять эффективность работы организации в прошлом, сколько на то, дабы изменять ее в будущем.

Executive.ru: Какие конкретно трансформации внесла карта сбалансированных показателей (balanced score card) в сферу управления эффективностью?

Р.К.: В прошлом главные измерительные инструменты были денежными. В первую очередь, это были денежные отчеты компаний. Нам удалось доказать, что эти инструменты отражают результаты действий и решений, идеальных в прошлом, но не позволяют оценивать будущую эффективность, среди них и денежную.

Исходя из этого мы внесли предложение измерение четырех типов показателей: 1) показатели, относящиеся к потребителям, 2) критические процессы в организации, каковые воздействуют на ценовую эффективность, 3) показатели, относящиеся к системам и людям в рамках организационной культуры (второе наименование этих показателей – «рост и обучение»), 4) денежные показатели.

Executive.ru: Каковы самые частые неточности при применении карты сбалансированных показателей?

Р.К.: Главная неточность – это использование карты сбалансированных показателей как еще одного, пускай более правильного, измерительного инструмента. Наряду с этим забывают, что в первую очередь карту сбалансированных показателей нужно применять как средство лучше артикулировать стратегию, и уже после этого решить, измерение каких как раз показателей принципиально важно для ее осуществления.

Вторая важная неточность содержится в том, что доступ к информации, взятой в следствии применения карты сбалансированных показателей, ограничивается лишь высшим менеджментом. В следствии теряется одно из основных преимуществ этого способа: возможность информировать рядовых сотрудников о стратегии организации, сделать так, дабы они лучше осознавали, в чем состоят ее задачи и цели.

Так, главные неточности – это применение измерений, не имеющих отношения к целям организации, и неспособность довести данные до сотрудников. Помимо этого, начальники смогут, собирая данные по нефинансовым показателям, о которых я сказал выше, однако не учитывать эти сведенья при настоящем управлении организацией. Вместо этого они надеются лишь на кратковременные денежные показатели, не смотря на то, что другие показатели также измеряются.

Это еще одна вероятная неточность.

Executive.ru: Какие конкретно трудности смогут появиться на пути введения карты сбалансированных показателей в Российской Федерации?

Р.К.:Я не являюсь экспертом по России и не могу оценивать современное состояние русском экономики либо русских компаний. Я пологаю, что российские компании пока не имеют кроме того традиции денежной эффективности, основанной на акционерном подходе и финансовых отчётах, и привыкли оперировать скорее физическими количествами продукции (имеется в виду советское время. – Прим. ред. ). Исходя из этого им предстоит освоить классические, денежные способы измерения эффективности и одновременно с этим понять, что лишь денежные показатели сами по себе недостаточны и что их нужно дополнить анализом вторых показателей.

В первую очередь показателей, учитывающих удовлетворенность потребителей. Иными словами, русским компаниям предстоит пройти путь, по которому западные кампании двигались более ста лет, за весьма маленькое время. И это, непременно, весьма значительная трудность.

Помимо этого, должны случиться трансформации в организационной культуре. По самой собственной сути карта сбалансированных показателей предполагает не командные, а партнерские отношения в рамках организации. Карта сбалансированных показателей значительно в основном есть средством коммуникации, чем контроля и командования.

Для ее введения нужны не только экономические, но и организационные и культурные предпосылки. Топ-менеджмент обязан не просто указывать служащим, что им делать, но доводить до их сведения главные цели компании, помогать им отыскать собственный место в достижении этих целей, идентифицировать себя с ними. Без таковой ментальности введение карты сбалансированных показателей не может быть успешным.

Executive.ru: Может ли карта сбалансированных показателей употребляться как средство для оценки и измерения людской капитала?

Р.К.: Да. Это именно стало темой отечественной последней книги. В том месте достаточно большое количество говорится о методах мобилизации людской капитала с целью достижения целей организации. Нам удалось идентифицировать отдельные позиции, самые важные для успеха организации, дабы после этого сформулировать, способности и какие навыки необходимы для действенной работы на этих серьёзных позициях.

Мы предлагаем измерять в карте сбалансированных показателей, какой процент людей на главных позициях владеет способностями и достаточными навыками, дабы трудиться на высоком уровне. Данный способ на данный момент делается весьма полезным средством мобилизации людской капитала, другими словами навыков, знаний и способностей людей, с целью достижения целей организации.

Фото: fisher.osu.edu

«По ту сторону бизнеса. Темная сторона» Онлайн лекция с Дашкиевым Михаилом [Бизнес Молодость]


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: