«Роль knowledge management – постоянно повышать эффективность компании»

      Комментарии к записи «Роль knowledge management – постоянно повышать эффективность компании» отключены

«Роль knowledge management – постоянно повышать эффективность компании»

Екатерина Закомурная Начальник проекта, Москва

Создатели совокупности knowledge management Крис Коллисон и Джефф Парселл о тонкостях внутрикорпоративного знания, талантливого повысить эффективность компании.

В случае если в компании не налажено управление ее собственным знанием, любой раз при ответе очередной задачи ей приходится изобретать велосипед. Как этого избежать, совершенно верно знают гости Executive.ru – Крис Коллисон и Джефф Парселл, создатели одной из самых действенных в мире совокупностей knowledge management. Речь заходит об их опыте в компании British Petroleum, детально обрисованном ими в книге «Учитесь летать».

С укротителями внутрикорпоративного знания мы побеседовали о том, о чем они знают практически все.

Крис Коллисон (Chris Collison) – на данный момент свободный консультант в области knowledge management. Он кроме этого занимает пост директора по управлению изменениями и знаниями в интернациональной компании Centrica и есть членом CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development).

Джефф Парселл (Geoff Parcell) – практикующий эксперт в области управления знаниями. В BP начинал геофизиком, трудился в конторах компании в мире, а в конце 90-х годов прошлого века возглавил команду управления знаниями в компании. Задачей команды было создание среды, которая разрешила бы уменьшить процесс обмена информацией, повысить эффективность организации и легче принимать все новшества.

Executive.ru: Книга «Learning to Fly» заметила свет во второй половине 90-ых годов двадцатого века. Какие конкретно главные трансформации вы имели возможность бы отметить в области knowledge management, случившиеся с того момента и по сей день?

Крис Коллисон и Джефф Парселл: Во многих организациях совокупности управления знаниями в значительной мере потеряли самостоятельность и превратились в интегрированную часть всех бизнес-процессов. Помимо этого, за данный период информационные разработки существенно продвинулись и стали в основном социально ориентированными – создание некоего контента дано уже в руки многих, а не нескольких.

Возросли запросы существующих и потенциальных сотрудников, и от компаний все больше ожидается, что они будут «умными местами работы» («smart places to work»). Следовательно, их свойство руководить и распространять знание превратилась в сильное конкурентное преимущество. Разумеется да и то, что базисные правила сохранили актуальность – обучаться до, на протяжении и по окончании всего того, что мы делаем, а людей и знания объединять в сети.

Лидирующие компании применяют эту установку в качестве основополагающего принципа собственной деятельности, тогда как остальные только собирают и изучают эти.

Executive.ru: Какова, на ваш взор, роль KM в современной организации? Для компаний отраслей и какого типа самый критично построение действенной совокупности управления знаниями?

К.К. и Дж. П.: Ее роль неизменна – всегда повышать производительность и эффективность компании. Это одинаково значимо для отраслей и всех организаций, независимо от того, что находится в фокусе их главного внимания: операционное превосходство, отношения с клиентами либо лидерство по продукту.

Executive.ru: На данный момент вы являетесь консультантами в области KM. Какие конкретно задачи вам значительно чаще приходится решать для собственных клиентов?

К.К. и Дж. П.: Значительно чаще к нам обращаются клиенты с запросами следующих типов.

«Нам нужно вовлечь топ-менеджмент в построение совокупности управления знаниями».
«Мы желали бы проанализировать отечественную свойство руководить знаниями в компании и заметить, на каких участках цепи мы имели возможность бы ее улучшить».
«Мы занимаемся управлением знаниями какое-то время, но не ощущаем, что у нас в этом замысле имеется четкая стратегия».
«Как нам преодолеть культуру привнесенного знания (“not invented here”)?»

Executive.ru: Не могли бы вы сформулировать три чаще всего видящихся препятствия, мешающих распространению знаний в компании?

К.К. и Дж. П.: Первое — уверенность в том, что передача знания постоянно является актом доброй воли, другими словами что все должно происходить само по себе. Второе — попытка жестко осуществлять контроль и регулировать потоки знания вместо того, дабы разрешить ему протекать в том направлении, где это больше всего нужно в этот конкретный момент.

И третье — вера в то, что роль фаворитов пребывает в том, дабы обнаружить ответы, вместо того, дабы стимулировать культуру спрашивания, объединения в сеть и «организационной любознательности».

Executive.ru: Как воздействуют новые информационные разработки на совокупности управления знаниями в организации? Как велик их потенциал? Что вы имеете возможность сообщить о таких разработках, как блоги и вики, в качестве передачи инструментов знания и новых сбора в компании?

К.К. и Дж. П.: Вики и блоги совсем сравнительно не так давно сумели привлечь к себе громадное внимание. Они ответственны по многим причинам, но самая значимая их черта в нюансе управления знаниями пребывает в том, что они тесно связывают между собой людей и тот информационный контент, что они создают.

Блоги являются воистину социальными разработками, потому, что применяют данные как базу для дискуссии, а следовательно, скорее приводят к открытию новых людей и нового знания. А вики – это средство структурирования и очищения знания сообществом, дабы оно пребывало в более легком доступе для других пользователей.

Executive.ru: Согласны ли вы с тем, что применение новых IT для обмена и накопления знаний в организации разрушает тезис о том, что управление знаниями в громадной компании значительно сложнее, чем в маленькой компании?

К.К. и Дж. П.: Управление знаниями в широком смысле предполагает улучшение эффективности компании любого масштаба. В то время, когда мы писали вторую редакцию «Учитесь летать», мы обратились к интернет-сообществу за примерами и историями и были приятно поражены тем, что услышали отклики от самых разных организаций – от International Diamond Mining до Primary School (Австралия).

Действительно, чем больше организация, тем выше возможность того, что в ней любой раз будет заново изобретаться велосипед, исходя из этого в этом смысле в большой компании несложнее показать сокровище KM, потому, что в том месте значительно больше шансов для видимых улучшений. Но громадная у вас компания либо маленькая, крайне важно иметь комплект самого разного опыта, которым возможно поделиться, а не последовательность однообразных навыков. В случае если ощущаете необходимость, посмотрите за пределы организации в отыскивании людей, с которыми возможно было бы обменяться знаниями.

Executive.ru: Обрисуйте, прошу вас, совершенную корпоративную культуру для построения действенной совокупности управления знаниями в компании.

К.К. и Дж. П.: Культура, в которой возможно легко попросить помощи и легко ее предложить, — та, где люди сознательно думают о том, кто имел возможность уже сделать это до меня, дабы я имел возможность обучиться у него и с кем бы я имел возможность этим поделиться.

Executive.ru: Какова, на ваш взор, роль фаворитов в распространении и накоплении знаний в организации?

К.К. и Дж. П.: Они должны снабжать вдохновение и поддержку, задавать тон своим примером, всячески поощрять создание сетей, стимулировать дискуссии между разными бизнесами компании, поощрять любознательность сотрудников, вознаграждать их рвение к постоянному обучению.

Executive.ru: Занимаясь управлением знаниями в ВР, приходилось ли вам сталкиваться с непониманием либо кроме того неприятием шагов, направленных на увеличение открытости знаний в компании?

К.К. и Дж. П.: без сомнений, существует внутренний конфликт между контролем и открытостью. Начальники неизбежно сталкиваются с вопросом: «Как на большом растоянии возможно зайти, разрешая партнерам, поставщикам и подрядчикам приобретать доступ к нашему знанию?». Часть менеджеров смогут быть охарактеризованы как «осуществляющие контроль управленцы» — они очень критично настроены в отношении передачи знаний собственной организации.

Вторых возможно назвать «строителями доверия» — они всеми силами поощряют инновации и снабжают «прикрытие» для тестирования новых идей.

Executive.ru: Что вы вычисляете своим самым успешным ответом в постановке совокупности управления знаниями в ВР?

К.К. и Дж. П.: Три элемента KM выдержали диагностику временем в BP, существенно пережив ту команду, которая их внедряла. Они подробно обрисованы в «Учитесь летать».

К ним мы относим…

  • Программа Peer Assist — помощь партнеру – несложной и высокоэффективный метод «обучаться перед тем, как начать что-либо делать».
  • Совокупность «Connect» – «желтые страницы» BP — сейчас им уже 9 лет, и они включают 35 тыс. добровольцев, покинувших на них личную данные.
  • Приложение по самооценке к процессу Operations Excellence, которое стало причиной революции в сфере обмена знаниями между своевременными бизнес-подразделениями BP.

Executive.ru: Назовите, прошу вас, первые три шага построения действенной совокупности управления знаниями в современной компании. Что обязан учитывать начальник, задавшийся таковой целью?

К.К. и Дж. П.: Прежде всего, выберите верное направление – посмотрите, что ваша компания делает для того чтобы, что владеет высокой сокровищем, довольно часто воспроизводится и имеет стратегическое значение. На этом и сфокусируйте собственные начальные действия в рамках программы KM.

Отыщите то, что уже происходит в сфере управления знаниями в вашей компании, выберите самые успешные элементы и начинайте строительство на их базе. Затевать с чистого страницы не следует, потому, что нужно найти и признать уже существующие упрочнения.

Вовлеките сотрудников в собственные действия – не выстраивайте совокупность для людей, не имея четкого замысла того, как они, в конечном итоге, будут обладать информацией и развивать контент. В другом случае ваши начинания превратятся в музейный экспонат.

Начните делать хоть что-нибудь и учитесь из того, что вы делаете. Это и станет началом вашего обучающего цикла.

Executive.ru: Какие конкретно способы knowledge management, на ваш взор, самый критичны для увеличения инновационности креативности и компании ее работников?

К.К. и Дж. П.: Способы, каковые способны собрать совместно самых разных людей около одного вопроса либо неприятности, потому что именно в этом случае выше всего возможность принятия креативных ответов, основанных на сочетании разнообразных знаний.

Executive.ru: Будет ли преувеличением заявить, что компания, не талантливая применять знания, накопленные в нее самой, имеет мало шансов на лидерство на рынке?

К.К. и Дж. П.: До тех пор пока неповторимые инновации создают временное конкурентное преимущество, не считаем, что какая-нибудь компания, не талантливая применять собственное знание, сможет удержать лидерские позиции на рынке.

Executive.ru: В собственной книге вы пишете, что большой успех – это в то время, когда обмен знаниями в компании доведен до отметки рефлекса и эксперты, несущие ответственность за управление знаниями, уже не необходимы. Не свидетельствует ли это, что само понятие knowledge management в будущем должно провалиться сквозь землю как избыточное?

К.К. и Дж. П.: Управление знаниями как концепция стало очень нечетким и расплывчатым. Для кого-то оно связано только с управлением и информационными технологиями ими. Для других оно есть частью неспециализированных бизнес-процессов.

В «Учитесь летать» мы обрисовали холистическую модель KM — это собственного рода гибрид подходов, включающий как людей, так и технологии и процессы.

Сам термин, возможно, еще пара лет просуществует, но его значение будет уже предметом интерпретации. В некоторых организациях он будет замещен вторыми понятиями, такими как обмен знаниями, организационное обучение (organizational learning), «умная работа» (working smarter), либо превратится в главный компонент вторых лидерских инициатив, как это случилось в BP с программой Operational Excellence. Что же постоянно будет нужно, так это сообщество, поддерживающее активы знаний об управлении знаниями.

Executive.ru: Разделяете ли вы точку зрения, в соответствии с которой современная экономика переживает революционный переход от взаимоотношений индустриальной эры к экономике знаний?

К.К. и Дж. П.: без сомнений то, что сейчас люди наблюдают на бизнес-мир через призму знания. Все знание в бизнесе употребляется чтобы придать ускорение деятельности, и эта деятельность создаёт продукт. И последовательность продуктов и одолжений расширяется как раз в рамках новой экономики знаний.

Люди берут книги в сети вместо того, дабы идти в книжный магазин. Они бронируют путешествия и авиабилеты онлайн. Эти бизнесы, основанные только на знаниях, сейчас являются самый легко дешёвыми и процветающими.

Но процедуры отчетности еще не продвинулись так на большом растоянии, дабы вычислять знания кроме этого легко, как деньги, и исходя из этого до тех пор пока конкурентным преимуществом все равно остается лишь то, что возможно выражено через денежные показатели.

Фото: pixabay.com

Кроме этого смотрите:

В BP обучаются до, по окончании и в ходе работы. Глава из книги «Учитесь летать»

фильм Роль 2013


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: