Шесть принципов, которые отличают успешных лидеров от большинства

      Комментарии к записи Шесть принципов, которые отличают успешных лидеров от большинства отключены

Шесть принципов, которые отличают успешных лидеров от большинства

Александр Шенаев Редактор, Москва Галина Сартан Директор по персоналу, HR, Москва

Надоело плестись в шаге от первого места? Какие конкретно качества в себе развивать, какими людьми себя окружать, какие конкретно конфликты поощрять и как играться с психикой. Практичные рекомендации от Максима Чернина и Сергея Мухамедова.

Современным компаниям необходимы сильные и передовые фавориты. Но необходимы ли фаворитам команды? Утраты бизнеса от неправильного управления командами сопоставимы с разрушающими последствиями экономического кризиса.

«Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ? это спецпроект DIGICAST, Executive.ru, Digital October и «Kataris Business Group» в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся советами и опытом о том, как они создавали команды в бизнесе и как руководят этими командами сейчас.

Технологический партнер

Максим Чернин: «Успеха в бизнесе получают те, кто может из группы людей создать команду»

Галина Сартан: В какое количество компаниях вы создавали команды?

аксим Чернин: на данный момент четвертая по счету команда, наряду с этим в рамках одной организации их было три, легко в различных подразделениях.

Г.С.: Для чего вам в каждой компании создавать команду? Из-за чего не руководить единолично, как делается во многих компаниях?

М.Ч.: Меня же нанимают акционеры, дабы я давал итог, а один человек в долговременной возможности вряд ли может сделать прекрасный результат.

Г.С.: Что в вашем понимании команда, которая дает итог?

М.Ч.: Это люди с единым взглядом и едиными ценностями на развитие бизнеса, наряду с этим у них различные точки зрения, они взаимодополняют друг друга. Я постоянно подбираю людей, каковые в чем-то посильнее меня. Какой суть принимать сотрудников на работу, в случае если я могу все сделать за них?! У меня имеется комплект базисных сокровищ команды.

Он сохраняется и при переходе на новый фронт работы. Для меня принципиально важно, дабы новые участники моей команды разделяли бы эти ценности.

Г.С.: Какие конкретно это ценности?

М.Ч.: Эта совокупность внутренних сокровищ, созданная не для плакатов либо буклетов. Мы используем ее, в то время, когда подбираем либо продвигаем людей в компании. Шесть элементов.

Нужно быть конкретным в донесении сокровищ.

  • 1. Клиентоориентированность. Познание, чего желает клиент, и умение обеспечить желаемый уровень сервиса. Причем клиент ? это так как не только тот, кто берёт продукт, не смотря на то, что это самый серьёзный элемент в любой организации, но это еще и любой внутренний клиент. Я и мои сотрудники — мы клиенты друг друга, мы формируем ожидания и стараемся им соответствовать.
  • 2. Профессионализм. Для меня профессионализм ? это три составляющих:
  • наличие навыков и знаний, но этого мало.
  • умение использовать навыки и свои знания в интересах цели команды.
  • неизменно осознание, что ты не достиг больших высот, что рынок начинается, и ты обязан развиваться еще стремительнее.
  • 3. Инновационность. Я привык трудиться в структурах, каковые побеждают не за счет мешка денег и административного ресурса, а за счет умных ответов. Что такое для меня инновационность?
  • креативность, другими словами человек может что-то придумывать. Само собой разумеется, потребовать этого от каждого нереально, отсутствие креативности не делает людей нехорошими. Исходя из этого кроме того значительно ответственнее два следующих элемента.
  • открытость трансформациям, другими словами человек не сопротивляется, а содействует тому, что делает организация и команда, даже в том случае, если трансформации затрагивают его территории комфорта.
  • проактивность, другими словами человек не ожидает, пока глава даст задачу, а сам выступает с инициативами и говорит: «Вот тут возможно сделать лучше! Пока не знаю, как, но желаю попытаться это как-то улучшить».
  • 4. Порядочность. Дай всевышний, доживем до того времени, в то время, когда возможно будет не выносить это в отдельный элемент, и все будут осознавать, что по-второму легко запрещено. Но на сегодня это отдельный элемент системы ценностей компании, и он кроме этого имеет несколько подэлементов:
  • беспрекословное выполнение закона. Мы ни при каких обстоятельствах не будем делать то, что есть противозаконным. Какие конкретно бы пользы это не сулило и сколь бы малым ни казался проступок.
  • общечеловеческая порядочность. Как люди относятся друг к другу, как они могут ставить себя на место друг друга? Веди себя с другими так, как желаешь, дабы поступали с тобой, тогда жизнь будет значительно лучше.
  • четкое отслеживание, дабы клиент брал верный продукт. Не должно быть мисселлинга, в то время, когда клиенту реализовывают то, чего он не осознаёт либо то, что ему не требуется. По причине того, что в долговременной возможности это ведет к разрушению бизнеса.
  • 5. Наслаждение. Будь то личная жизнь, хобби, общение с приятелями либо работа. В случае если это не приносит наслаждение, то не нужно этим заниматься. Как раз наслаждение движет людей вперед. Мы кроме этого выделяем пара подэлементов данной ценности:
  • наслаждение от работы в команде. Мне нравится приходить на работу и видеть около себя специалистов, каковые объединены со мной одной целью. Это не означает, что около комфортные люди. Напротив, весьма интересно, в то время, когда они не весьма комфортные, но переживают за общее дело, с ними весьма интересно.
  • наслаждение от тех задач, каковые тебе предлагает организация. Любой мой переход в новую территорию ответственности вызывался тем, что мне становилось скучно. Быть может, это управленческая незрелость, поскольку говорят же, что завоевывать чемпионство легче, чем его удерживать.
  • наслаждение от понимания, что я нужен команде/компании, и она дает мне возможность развиваться.
  • 6. Лидерство. Любой сотрудник обязан ставить перед собой высокие цели. Трудиться в лучшем департаменте, в лучшей компании на рынке. В то время, когда трудился в РОСНО, в одном из регионов в Поволжье мы занимали сороковое место. Неспешно улучшали, дошли до семнадцатого. На одном мероприятии разговорились с начальником этого региона, он говорит: «Максим, мы же продвинулись». Я говорю: «Слушай, вот у тебя дома супруга, дети, ты собираешь их за домашним столом вечером и объявляешь: «Приятели мои, я семнадцатый». Это же смешно.
  • А наилучшее описание лидерства дал один из моих наставников Владимир Оскарович Гурдус. В то время, когда ему задали вопрос, что такое лидерство в его понимании, он сообщил: «Лидерство ? это как бег в собачьей упряжке. Вот бегут собаки в упряжке, и если ты среди этих псов не первый, то пейзаж перед глазами не изменяется…».

Г.С.: Как уживаются фавориты в ваших командах?

М.Ч.: Лидерство бывает разнообразным: функциональное, ситуативное, поведенческое. Сильна та команда, которая в зависимости от задачи может перераспределять лидерство между участниками команды.

Г.С.: Кто подбирает участников команды: вы либо в этом участвует ваша команда?

М.Ч.: Зависит от обстановки. В сложившемся коллективе могу выбрать нового участника вместе с командой, да и то в зависимости от функционала. В стартапе формирую сам, по причине того, что от моих ответов зависит, верные ли люди будут подобраны либо нет. Все следует сделать последовательно. Осознавай, какие конкретно задачи перед тобой поставили, проанализируй, какие конкретно люди тебе для этого необходимы, и позже проанализируй, как этими людьми руководить.

Сбой на любом из этих этапов — это неудача.

Г.С.: Фаворит должен быть достаточно храбрым человеком, дабы собрать около себя сильных людей и не опасаться, что они начнут руководить процессами вместо него.

М.Ч.: Необходимо понимать, в какой культуре ты трудишься. В Российской Федерации необходимы фавориты-интеграторы, могущие объединять людей. Фавориты, на которых наблюдают с уважением.

В один момент они довольно часто выясняются и неформальными фаворитами. Мой опыт подсказывает, что успеха в бизнесе получают те, кто может из группы людей создать команду.

Г.С.: Начальники кроме того верхнего уровня уверены в том, что на собственные новые предприятия нужно нанимать привычных людей. «Я с ним за партой одной сидела, мы совместно в университете обучались, мне он порекомендовал мой дорогой друг». Как вы к этому относитесь?

М.Ч.: Нормально отношусь в целом. Само собой разумеется, нужно подбирать людей по компетенциям. Но в случае если заведомо знаешь поведенческие особенности и характер человека, осознаёшь заблаговременно его уровень профессионализма, это оказывает помощь. Особенно в стартапах.

По причине того, что ты не угадываешь, ты четко знаешь, что он разделяет твои ценности. И приглашаешь его не вследствие того что он твой знакомый, а вследствие того что он соответствует твоим ожиданиям. Индивидуальные качества иногда, в особенности в стартапах смогут означать как минимум не меньше, чем знания и навыки.

К примеру, честно соглашусь, я ? не весьма хороший администратор. Мой рабочий стол ? это полный бардак. Исходя из этого очень принципиально важно, дабы рядом был человек, что может упорядочивать хаос, приводить все к процедурам и системам. Я имел возможность бы совершить кучу собеседований.

Но я знал одного подходящего человека и нанял его.

Г.С.: какое количество необходимо времени, дабы вы сообщили: «Да, у меня команда»?

М.Ч.: По моему опыту, команда начинает приносит итог через два года. Снова же, я говорю на базе двух примеров. В третьем «живу» полгода.

Г.С.: Какие конкретно заболевания бывают у команд?

М.Ч.: Единомыслие ? это в то время, когда все во всем соглашаются между собой. Это не хорошо. Нужно отследить данный момент и не допускать его. Эмоциональные конфликты. Функциональный конфликт ? это благо для компании, он дает перемещение вперед.

Но в то время, когда конфликт переходит на эмоциональный уровень, и спорят не о том, какую технику продаж применять, а о том, кто дурак, ? это не хорошо. Нельзя не допускать распрей, по причине того, что тогда люди будут опасаться по большому счету спорить в организации. Но необходимо отслеживать ту грань, в то время, когда функциональный конфликт переходит в дисфункциональный, другими словами делается ненужным и вредным для организации.

Г.С.: Что вы делаете, в то время, когда это подмечаете?

М.Ч.: В одном случае выгнал с работы человека. Это был супер специалист, но сработаться с командой не смог. В других случаях вмешиваюсь в дискуссии. Наилучший метод продажи идеи ? вместе с человеком прогуляться от начала до конца в вопросе и договориться. Я не говорю о компромиссах, по причине того, что тогда ты чем-то жертвуешь.

А вот разобраться. Меня время от времени осуждают, среди них и мои подчиненные, что я иногда могу и поменять. Мне говорят: «Максим, ты же важный менеджер, решил, находись до конца».

Я говорю: «Ну, я же не дуб, дабы находиться до конца».

Г.С.: Сами меняете ответ либо с командой советуетесь?

М.Ч.: С командой. Появляются новые вводные. Нужно не опасаться заново обсуждать, в случае если ощущаешь, что эти новые вводные меняют картину..

Нужно иметь в себе силы обсуждать вопросы и приходить к неспециализированному ответу.

Г.С.: Не редкость ли, что команда объединяется против вас в каком-то ответе?

М.Ч.: Само собой разумеется, не редкость.

Г.С.: Что вы тогда делаете?

М.Ч.: Мне забавно. Играюсь.

Г.С.: Это как?

М.Ч.: Любое объединение ? это в то время, когда имеется кто-то, кто объединяет. «Вот давайте в этом опросе подружимся против». В большинстве случаев, мне везет, и люди объединяются не вследствие того что желают власти либо продемонстрировать себя, а вследствие того что вправду уверены в собственной правоте. Они присоединяют к себе вторых участников команды, дабы утвердить либо продвинуть собственный ответ. В случае если кто-то делает это для собственной пользы либо власти, тогда я без шуток говорю.

Один раз осажу, в случае если человек не осознаёт, значит мне с ним дальше не по пути.

Г.С.: На рынке говорят: «Один-два дня сыграем, и будет команда». Как вы к этому относитесь?

М.Ч.: Команду объединяют сокровище. Разве возможно за два дня подправить ценности?! Необходимо быть узким психологом, дабы руководить сокровищами.

Исходя из этого принципиально важно осознать, какая цель стоит перед командой, кого подбирать, как они взаимодействуют и как ими руководить.

Г.С.: Три вредных совета начальникам. Как команды запрещено?

М.Ч.: В обязательном порядке ищите людей, каковые не сильный вас, в противном случае внезапно подсидят. Ищите похожих на вас, дабы они вас слушались во всем. И третий совет — не формируйте из группы людей команду. Она сама сделается. Вы же их собрали уже.

Они и без того не сильный вас, похожие на вас, не нужно заниматься тем, дабы их как-то объединять, и вот тогда все совершенно верно будет не хорошо.

Сергей Мухамедов («Оттенки Серого»): «Поражает, как возможно человека накрутить словами, манипулировать им»

Галина Сартан: Вы как фоторепортер принимали участие в громадной игре, которую устраивала одна большая компания в Уганде.

Сергей Мухамедов: Да, необыкновенный опыт. 70 людей с лучшим KPI поощряются впечатлениями.

Г.С.: Другими словами, работники в компании соперничают между собой, дабы отправиться?

С.М.: Да.

Г.С.: Другими словами, сперва мы делаем борьбу, а борьба команду не подразумевает, а позже мы этих соперничающих везем куда-то и из них делаем команду. Так получается?

С.М.: Да, наряду с этим управления мало, но полевых работников большое количество. Каждые четыре месяца придумывается приключение с опробованиями. Финальное опробование ? это в большинстве случаев что-нибудь ужасное и страшное.

Г.С.: К примеру.

С.М.: Прошлая поездка была в Непал, меня в том месте не было, в том месте люди пара дней лезли в горы. Финальное опробование именовалось «Вызов». Необходимо было спрыгнуть с резинкой, привязанной к ногам, и пролететь двести метров. В то время, когда я ездил снимать в Непал, это был сплав по Нилу, всех пугали крокодилами, малярийными комарами.

Необходимо было в одиночку с плавательной дощечкой выплыть на середину Нила и целый данный кошмар проплыть без лодки. С одной стороны, это должно быть весьма интересно и сложно, это должно быть опробованием. Иначе, безопасность.

Не дай всевышний с кем-то что-то произойдёт. Это первое, что компания обязана учитывать. Второе ? люди совершено разного степени возраста и разной подготовки. Это возможно двадцатилетний продажник либо пятидесятипятилетний юрист. Нужно всем угодить.

Спасателей было неимоверное количество.

Г.С.: Многие отказывались?

С.М.: 5-10%. Они оставались в лагере в промежуточных точках.

Г.С.: А как относились остальные к тем, кто отказался принимать участие в опробовании?

С.М.: У всех имеется слабости. Никто позже не вывешивал табличку, что сошли с дистанции Иванов, Петров и Сидоров, давайте на них пальчиком продемонстрируем.

Г.С.: Как опробования поменяли людей?

С.М.: Все были обгоревшие, утомившиеся, но все были радостные, по причине того, что им не хватало чего-то для того чтобы. Компания объединила их и устроила им классное приключение. В том месте были люди со всех регионов России.

Г.С.: Как думаете, для чего управление компании устроило поездку? Для чего тратятся солидные деньги, снимают с работы?

С.М.: Поражает масштаб. Много человек вывозятся куда-то, где происходит какое-то воздействие, это дорого. Сотрудники знают либо я, сторонний человек, что эта компания по большому счету может себе это разрешить и, возможно, она крутая.

Г.С.: Вторая компания этого сделать не имеет возможности, мы самые круты, ? это ясно. А что еще?

С.М.: Это стимулирование. Они все бьются, дабы была возможность в том направлении отправиться. Это же каждые три месяца проходит. Закончился один, начался второй. Тут, кстати, самоутверждение также имеется.

Позже приехать, продемонстрировать видео, как летел с горы, и сообщить: «Я смог!».

Г.С.: Довольно часто то, что именуют командами, ею не являются. Либо то, что именуют командными мероприятиями, приводит к обратному эффекту. Тут я заметила большое количество обратных эффектов.

С.М.: Да, по всей видимости. Или легко все сотрудники почувствовали, что их большое количество, все в однообразных футболках, с однообразными логотипами, все принадлежат одной компании.

Г.С.: Сопричастность к компании. Я — это компания, я — это команда. Занимательный опыт.

Что вы для себя лично вынесли из данной поездки?

С.М.: В первую очередь ? психология. Как возможно человека накрутить словами, манипулировать им, и логика отключается, люди начинают доказать окружающим, из-за чего они это делают либо из-за чего отказываются. Вот это поразило меня больше всего.

Г.С.: Вы ? узнаваемый блогер. Как относитесь к социальной сети в возможности и компании сотрудников общаться на работе в соцсетях? По сути, это также коллективы.

Что лучше для компании ? закрыть соцсети, сделать собственную?

С.М.: Главные визита моего блога идут в рабочее время. Закроют сети на работе, люди будут заходить через мобильники. Следить, дабы никто не пользовался мобильниками, это нереально.

Компании делают личные сети. У всех это что-то наподобие Facebook. Снова же, наполняются сети внутренними сиюминутными чатами, или сообщениями компании «В 19 часов заседание», за которыми заставляют следить.

Г.С.: Что вы вычисляете самым ответственным в создании команды. Без чего она не может быть?

С.М.: Первое ? команда не может быть без фаворита. Второе ? без отбора людей. Это не смогут быть случайные люди. Обязана случиться ротация внутри, коллектив обязан пережить две-три смены собственного состава полностью, дабы устоялась. Не бывает так, что у тебя остаются все со времени запуска бизнеса.

Люди должны отсеяться.

Совершенных людей не бывает. Кто-то тебя чем-то не устроит и уйдет. Никто не вечен. Ни за что не расстраивайтесь. Люди уходят ? превосходно. Они отыщут себе что-нибудь лучшее. Ты, твоя команда, твоя личность, твой стиль поведения, твой образ ведения бизнеса ? все это не обязательно должно всем нравиться.

Цените тех, кто остается. А с остальными нужно мочь расставаться.

Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: