«Силиконовой долины в россии не будет»

      Комментарии к записи «Силиконовой долины в россии не будет» отключены

«Силиконовой долины в россии не будет»

Андрей Руденко Редактор, Москва

Согласно точки зрения Михаила Краснова, в Российской Федерации не нужно ожидать чудес от IT-рынка, а необходимо строить диалог с страной, сотрудничать с западными компаниями и получать успеха посредством трех главных факторов.

Executive: Присутствует ли элемент случайности в том, что вы пришли в бизнес, либо данный ход был логическим продолжением вашей карьеры?

Михаил Краснов: На самом деле, часть случая в этом мала, не смотря на то, что начало моей карьеры в бизнесе было достаточно обычным для того времени. В первой половине 90-ых годов XX века, в самый разгар перестройки, я трудился в Академии наук в качестве заведующего лабораторией информатики Университета США и Канады. Лаборатория занималась прикладными экономическими изучениями, и, по сути, мой "стаж работы" и профильное экономическое образование были недалеки от того, что требуется в бизнесе.

Иначе, я весьма тесно трудился с компьютерами, приходилось заниматься не только наукой в чистом виде, но и закупкой оборудования, разработкой ПО. Исходя из этого мой уход в бизнес был достаточно логичным шагом как в карьерном, так и в опытном замысле.

В начале перестройки, не преследуя глобальных целей, я с группой моих сотрудников из университета и Внешторга создал кооператив, что первенствовал в СССР, взявшим лицензию на осуществление внешнеэкономической деятельности. Проработав 2 года начальником одного из отделов кооператива, я осознал, что бизнес мне значительно увлекательнее, нежели отвлечённая наука, поскольку участие в кооперативе разрешало на практике реализовывать те базисные знания, каковые к тому времени накопились.

Executive: Многие люди в то время уходили из науки, но процент тех, кто стал успешным в бизнесе мал. Какие конкретно качества разрешили вам стать фаворитом, успешным менеджером, и изменилось ли ваше видение бизнеса со временем?

М.К.: Я согласен с утверждением, что не многим удалось достигнуть успеха, не смотря на то, что стоит оговориться: неуспех и успех — понятия очень относительные. Я пологаю, что успешными в бизнесе стали те люди, каковые были способны кардинальным образом поменять стиль работы и, в какой-то степени, стиль судьбы.

Непременно, одно дело — иметь знания (и это замечательно): образование, полученное на экономическом факультете МГУ, и опыт работы в Академии наук весьма помогали мне как на начальной стадии, так и по сей день. И я вижу, какие конкретно трудности испытывают те менеджеры, каковые пришли в бизнес без фундаментального экономического образования.

Но, иначе, знания в чистом виде, мировоззрение, психотерапевтический склад людей, каковые трудились в отвлечённой науке, были совсем негодными для бизнеса. Исходя из этого приходилось сильно переделывать не столько окружающую действительность, сколько самого себя — разламывать привычки, обучаться быть «вторым». Вероятнее, те люди, каковые не смогли этого сделать, ушли с арены важного бизнеса.

Что касается моих текущих мотиваций, моего видения себя в бизнесе, то не обращая внимания на то, что я тружусь в одной компании уже 12 лет, мне ни при каких обстоятельствах не бывает в ней скучно. Легко вследствие того что бизнес всегда меняется, начинается и сейчас Verysell — это совсем не та компания, какой она была раньше. Так как, по сути дела, за 12 лет я практически пара раз начинал бизнес заново, с новыми людьми, с новыми целями.

Во-вторых, я сначала собственной рабочий карьеры был заинтересован в работе не просто в бизнесе, но в бизнесе интернациональном. Изначально компания Merisel была частью большой интернациональной дистрибуторской компании. После этого, в то время, когда по обстоятельствам, не связанным с отечественной компанией, во второй половине 90-ых годов XX века была реализована часть отечественным зарубежным партнерам, к работе были привлечены опытные инвесторы, поменялась политика кредитования компании.

Практически, в течение 5 лет я трудился с инвестиционными фондами, это был новый этап в моем опытном развитии. На третьем этапе бизнес Verysell стал частью интернациональной дистрибуторской компании — бизнес был реализован, но сделка так и не завершилась по обстоятельству банкротства компании CHS Electronics, с которой мы вели переговоры. И проходя через все эти этапы, мне получалось сохранять не только прибыльность бизнеса (количества продаж выросли с $300 тыс. в 1991-м до $120 млн в 2001-м. — А.Р.), но и интерес к делу.

Что касается нынешнего периода, то на данный момент мы находимся в самой середине процесса реструкуризации, что заметен кроме того снаружи. Бизнес диверсифицируется, и из достаточно без шуток специальной дистрибуторской компании мы трансформируемся в более замечательную компанию. на данный момент мы удачно спозиционировали себя и в телекоммуникационном секторе, и в системной интеграции, а в недалеком будущем планируем выход в новые сегменты IT-рынка.

Помимо этого, я являюсь партнером денежной компании RCF Corporate Finance, которая была создана 8 лет назад и по сей день имеет интересы в России. Компания ведет увлекательные проекты по синдикации кредитов зарубежных банков, привлечению инвестиций, проведению ревизий для зарубежных инвесторов. Исходя из этого моя работа связана не только с IT, но и с вопросами денежного менеджмента.

Наконец, сравнительно не так давно мы публично заявили о стратегии развития компании на ближайшие 2–3 года и о намерениях выйти на американский фондовый рынок. Предположительно это будет NASDAQ. Ясно, что эта задача сколь занимательна, столь и сложна: с одной стороны, по западным стандартам отечественный бизнес все-таки считается скромным, с другой — выход на фондовые рынки очень проблематичен в силу известных препятствий тут, в Российской Федерации.

Это вправду непростая задача, это challenge — непременно, меня это увлекает, и вряд ли я успею соскучиться в ближайшие 2–3 года.

Executive: В свете того, что бизнес диверсифицируется, происходит приобретение компаний, удается ли сохранить корпоративную культуру Verysell и какова ваша личная роль в этом?

М.К.: Честно скажу — удается, но не всегда. В свое время мы уделяли недостаточное внимание этим вопросам легко потому, что в ситуации неизменно изменяющейся конъюнктуры русского рынка приходилось в основном бороться за сохранение бизнеса. Но в последнее время обстановка изменяется, весьма без шуток в становлении внутрикорпоративной культуры оказывает помощь PR-работа, сравнительно не так давно создали отдел HR, что деятельно занимается этими вопросами.

Достаточно тяжело успеть все сходу, и не всегда удается избавиться от компанейщины, все еще присущей русскому бизнесу. Но, в то время, когда делается очевидным, что где-то появились значительные недочёты, недоработки, удается мобилизоваться и исправить их. Это обстоятельства внутреннего характера. А внешние обстоятельства объективны. Численность группы — 400 человек.

В случае если забрать компанию по окончании 1998 года, то численность сотрудников немногим превышала 100 человек. За относительно маленький временной отрезок это достаточно важный рост. Наряду с этим необходимо учитывать еще и ротацию кадров. Она высока. С одной стороны, это прекрасно — приходят сильные эксперты, но, с другой, в то время, когда люди уходят — уходит и корпоративная культура. Но определенный стиль общения все равно присутствует в компании.

Это заметно. Я пологаю, что сказать о культуре мы сможем лишь через пара лет.

Executive: В случае если сказать не об отдельной компании, а о русском IT-рынке в целом, изменяется ли его неспециализированная культура, философия? Приходит ли он к пониманию того, что ориентация на потребителя обязана превалировать над жаждой скоро и большое количество получить? Либо об этом еще рано сказать?

М.К.: Именно в плане IT-рынка об этом сказать не рано. С моей точки зрения, отечественный IT-рынок самый зрелый по большому счету в Российской Федерации. Во-первых, это связано с интеллектуальным уровнем тех предпринимателей, каковые начинали компьютерный бизнес в стране — в него приходили, по большей части, научные работники. Во-вторых, российский IT-рынок находится под весьма сильным влиянием западных компаний. Это связано, к примеру, с обменом кадрами, с их ротацией.

И эти факторы содействуют созданию здоровой корпоративной культуры рынка в целом. В этом смысле российский высокотехнологичный сектор значительно отличается, и многие ценности, каковые традиционно считаются западными, полностью естественны для русского IT. У меня не появляется ощущения отсталости отечественного IT-рынка. В некоторых элементах — да.

К примеру, не сильный развитие e-коммерции, некоторых денежных схем, другими словами с точки зрения функциональных элементов. С точки же зрения уровня экспертов рынок находится практически на мировом уровне.

Иначе, нужно осознавать, что в Российской Федерации большую роль играются национальные изюминки, каковые связаны с недружелюбным внешним окружением. Они снижают ориентированность на потребителя. По сути дела, бизнес должен тратить довольно много времени на выработку защитных механизмов для работы в недружелюбной среде — в неприемлемой налоговой совокупности, в несовершенном законодательстве, при котором не трудятся механизмы судебной защиты бизнеса.

Все эти негативные моменты несвойственны европейскому, а тем более, американскому бизнесу. Я не пологаю, что начальник американской компании уделяет кроме того 10% того времени, которое уделяем тут мы, этим вопросам. Исходя из этого чем более приемлемыми будут внешние условия работы, тем в основном бизнес будет ориентирован именно на потребителя.

Executive: Существует ли возможность того, что российский IT-рынок сможет отойти от дистрибуторской модели и перейти к стадии разработки высоких разработок? И необходимо ли это русскому рынку?

М.К.: Это вопрос крайне важный. Не потом как день назад было правление Ассоциации АП КИТ, на котором рассматривался вопрос подготовки к российско-американскому «круглому столу» по информационным разработкам под руководством «Путин — Буш», это мероприятие состоится через пара месяцев в Соединенных Штатах. Фактически единодушно было высказано следующее вывод: очевидна мировая тенденция роста доли добавленной цене в регионах, роста доли интеллектуального труда.

Иначе, на фоне этого тренда все дешевеет и будет дешеветь оборудование — это объективная тенденция. А его применение все более усложняется. От автоматизации труда в конторах, на производстве, от элементарных процессов, организации и бизнес переходят к созданию сверхсложных совокупностей управления информацией. Причем создаются смешанные, инфокоммуникационные совокупности национального масштаба.

Само собой разумеется, создание этих совокупностей, поддержание, развитие требуют труда высококвалифицированных экспертов во все возрастающих масштабах. В случае если забрать сейчас количество конечного потребления одолжений IT, то несложно подметить, что часть оборудования образовывает меньше половины и будет становиться меньше.

Исходя из этого отмечается тенденция роста не роли дистрибьюторов, а роста добавленной цене, ускорения развития интеграторских, консалтинговых компаний, разработчиков прикладного ПО. Эта тенденция полностью применима и к Российской Федерации. И чем больше будут масштабы отечественного рынка, тем больше будет тот национальный сегмент, что додаёт цена.

Второй вопрос — как способна Российская Федерация выйти на интернациональные рынки со собственными разработками. Вот тут имеется определенные сомнения в том, как это достижимо и по большому счету целесообразно. По сути дела, IT-рынок уже на данный момент глобален, и сложно сказать о роли той либо другой национальной экономики в его развитии.

Центры же разработки — это второе дело. Тут у России имеется хорошие шансы и имеется хорошая success story. В случае если забрать как пример такие компании, как Motorola, Intel, Boeing, то мы видим, что они открыли в Российской Федерации личные центры разработки. Помимо этого, на данный момент имеется российские компании, каковые имеют, пускай и скромные, экспортные позиции.

И я пологаю, что чем больше будет масштаб рынка, тем больше будет возможностей для его качественного развития.

Конечно, сходу позиционировать какой-либо продукт на интернациональном рынке сложно. Сперва его необходимо спозиционировать хотя бы на национальном. В Российской Федерации это осложняется тем, что реформы в системе налогообложения, каковые в целом хороши, идут мимо IT-рынка, что, в неспециализированном-то, не столько тревожит налог на прибыль, сколько тревожат социальные налоги. В случае если мы говорим о производстве, то тут главным ресурсом выступает человеческий труд.

Причем высококвалифицированный труд дорогих экспертов. В этом замысле отечественный рынок полностью неконкурентоспособен, тут мы начисто проигрываем индусам, израильтянам, Южной Корее. Исходя из этого правительство и законодатели должны осознать, что объявлений о приоритетности наукоемких отраслей возможно какое количество угодно, но необходимо реально поддерживать IT-рынок.

Executive: При таких условиях, как вы оцениваете инициативу страны по проведению программы «Электронная Российская Федерация»? Возможно ли вычислять данный ход помощью российского IT-рынка?

М.К.: В случае если совсем без шуток не будут приниматься решения на федеральном уровне, вся «Электронная Российская Федерация» так и останется декларацией. Скажем так — на данный момент это, грубо говоря, не национальная программа. В то время, когда я трудился в Академии наук, мне приходилось достаточно подробно изучать государственные программы в Соединенных Штатах.

Не обращая внимания на то, что принято вычислять, что в Америке капитализм, невидимая рука и рынок Адама Смита, государство в том месте играется огромную роль. И государственная программа — это настоящее дело, любая декларация подтверждена и подкреплена соответствующими законодательными, денежными механизмами. В случае если поставлена цель, то она реализуется. «Электронная Российская Федерация» пока не в том состоянии. Но я не желаю огульно осуждать эту национальную инициативу.

Весьма примечателен тот факт, что таковой ход по большому счету был сделан. Прекрасно, что имеется такая декларация, что государство думает и трудится в этом направлении. Причем необходимо осознавать, что реализация данной программы зависит не только от страны, но и от рынка, от бизнеса. С страной необходимо трудиться, строить диалог, обучаться оказывать влияние на формирование госполитики. Делать то, чем занимается отечественная ассоциация.

Необходимо ставить вопросы со своей стороны. Нигде для бизнеса без его активного участия никто не формирует хороших условий, за них необходимо бороться. В той же самой Америке существуют весьма замечательные отраслевые лобби с важными денежными возможностями — не в плане дачи взяток, а в плане влияния на публичное вывод.

Исходя из этого, с одной стороны, Силиконовой равнины в Российской Федерации не будет, и вряд ли она нужна. С другой — на фоне мировых тенденций, в Российской Федерации IT-рынок начинается достаточно благополучно. Чудес ожидать не требуется, но и нельзя говорить о безвыходности обстановки.

Нам необходимо обучиться быть партнерами больших американских и европейских компаний, обучиться общаться с ними, нужно достигнуть той нужной управленческой и денежной прозрачности, которая разрешит получить доступ к производственным процессам, принимать участие в разработках. Это будет уже весьма хорошо.

Executive: Имеете возможность ли вы назвать самые успешные и, напротив, провальные моменты в вашей бизнесе и карьере?

М.К.: В действительности, я не могу вычислять это собственной неудачей, поскольку это не совсем от меня зависело. В собственный время, в конце 1994 года, я разрешил пара затянуться переговорам по приобретению всех отечественных акций компанией Merisel Inc. Согласно точки зрения моего партнера Майка Пиккета, цена, предложенная за акции, была не хватает высокой.

В результате переговоры затянулись, обстановка в самой корпорации Merisel изменилась, отправилась полоса денежных трудностей, и в итоге замыслы были значительным образом пересмотрены. Тогда это не дало, на раннем этапе развития рынка, перейти на работу в качестве полноценного филиала большой интернациональной компании. Если бы это случилось, то я бы смог реализовать те замыслы по развитию и созданию дистрибуции, каковые у меня были, и на данный момент на рынке имел возможность бы быть наибольший дистрибутор.

Так как тогда у компании Merisel был оборот более $5 млрд — в 2,5 раза больше, чем целый российский рынок совместно забранный.

Успех? Две вещи меня радуют. Первое: при заключении контракта о продаже бизнеса CHS Electronics нам удалось, и тут я сыграл решающую роль, заключить таковой соглашение, что застраховал Verysell от важных проблем в плане срыва контракта. И в то время, когда с компанией СHS Electronics случилась трагедия, мы были единственной компанией в стадии приобретения, которая не пострадала и взяла частичную компенсацию.

Множество компаний тогда . Выход из этого соглашения, смена торговой марки — все это прошло достаточно легко. По сути, мне удалось спасти бизнес.

Применительно к этому случаю желаю подметить, что не утратить в бизнесе — также крайне важно.

Вторая успех — это программа диверсификации. Модель организации группы чисто отвлечённая, и это та вольность, которую я себе разрешил. Это не корпорация, и это не картель.

Это что-то среднее. Существует головная компания, но это не чисто юридический холдинг. Она занимается обслуживающими функциями.

В рамках же группы компании денежно и коммерчески независимы. Было придумано гибкости и сочетание автономности, которое в бизнесе, а тем более в русском и торговом, крайне важно. Иначе, данный механизм снабжает масштаб бизнеса.

Крайне важно перед производителями и партнёрами, денежными организациями представать как большой бизнес. на данный момент оборот компании в текущем режиме — не меньше $150 млн. Это разрешает быть в числе любимых клиентов у банков, с которыми мы трудимся, у производителей, для которых мы выступаем в роли большого партнера, с которым несложнее трудиться.

В данной структуре не бюрократизируются процессы управления — это не тормозит бизнес, в особенности большой. Сама жизнеспособность данной модели — мой успех. Стопроцентной уверенности в том, что это сработает, у меня не было, но отправился вот уже третий год, и сомнений нет, что эта модель действенна и выглядит привлекательной для тех компаний, каковые к нам присоединяются.

Executive: Во многом данный успех был обусловлен вашим образованием, талантом, купленными навыками. Что, на ваш взор, нужно еще чтобы быть в числе первых?

М.К.: Непременно, образование. Оно вправду, как я уже сказал, помогало и оказывает помощь мне. И, на мой взор, MBA, которого я не взял в советское время по понятным обстоятельствам, — это попадание в десятку. Не смотря на то, что возможно взять и хорошее экономическое образование — так как отличие от него MBA не столь существенно.

Необходимо только прочесть дюжину книжек и доучиться. Принципиально важно как раз системное, отвлечённое образование, а не справка об окончании направлений.

Второе — это то, что я именую адекватность. Дело в том, что в бизнесе крайне вредны каждые крайности. Излишняя самоуверенность — это весьма большая вероятность неудачи. Недостаточная самоуверенность — то же самое. Скажем так, излишняя гибкость — также не хорошо, поскольку тяжело проводить единую стратегическую линию.

адекватность и Умеренность, рациональность — это крайне важно для успеха. И в случае если человек упорно идет к собственной цели совершает это верно — успех в полной мере закономерен. Данный психотерапевтический склад характера крайне важен для менеджера, но не для предпринимателя.

Третье — это чисто предпринимательские качества. Это изобретательность, фантазия и в обязательном порядке везение. С одной стороны, бизнес — это наука, с другой — игра. В действительности, я знаю большое количество людей, каковые умнее меня, талантливее, но которым не удалось достигнуть того, что удалось реализовать мне, лишь по обстоятельству невезения. Это иррациональный, но важный фактор. В случае если посмотреть на это глазами инвестора, то он постоянно смотрит на success story.

Казалось бы, кто заявил, что в случае если человек удачно что-то сделал, то он и в следующий раз сделает так же? Это как рулетка. Но, однако, это трудится.

И в случае если все три фактора сложатся в одном человеке, я буду удивлен, если он не окажется успешным.

Фото: http://www.crn.ru/

Вексельберг: Не сравнивайте Сколково с Силиконовой долиной — BBC Russian


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: