«Снижать цены и делать скидки в кризис – большая ошибка»

      Комментарии к записи «Снижать цены и делать скидки в кризис – большая ошибка» отключены

«Снижать цены и делать скидки в кризис – большая ошибка»

Ольга Бедарева Редактор, Москва

Как верно реализовывать в кризис, в то время, когда клиенты несут деньги не в кассу, а под матрац? Отвечает гуру менеджмента и маркетинга Херманн Симон.

финансовый кризис – и прошлый, и тот, что нам еще предстоит, по всей видимости, пережить в ближайщее время, – это кризис не затрат, а прибыли и продаж. Сумеете отыскать метод удержать клиентов и вынудить их покупать , поборов их ужас перед будущим, – значит, вы победили кризис. Наряду с этим одного вдумчивого анализа обстановки не хватает – функционировать необходимо скоро и действенно, фактически без права на неточность.

Тем более что обстоятельства чтобы поспешить с этими стратегическими ответами более чем веские. К примеру, ООН прогнозирует всемирный экономике новую рецессию – с долговым сокращением и кризисом затрат Еврозоной, спадом в Экономике в Соединенных Штатах. Что касается русском экономики, то ее рост, согласно расчетам МВФ, замедлится в 2012 году до 3,5% с 4,1%. Само собой разумеется, в собственных прогнозах эксперты и международные организации приводят как пессимистические, так и оптимистические сценарии.

Но ясно, что при любом развитии событий бизнесу нужно будет приложить массу упрочнений, дабы не только удержаться на плаву, но и взять прибыль. Как реализовывать в кризис и делать это действенно, учитывая, что клиенты предпочитают прятать наличные в чулок, дабы переждать шторм? Как убедить их тратить ? Какие конкретно стратегические ответы в кризис запрещены?

Эти вопросы Executive.ru направил Херманну Симону – бизнес-предпринимателю и лидеру, главе консалтинговой компании Simon Kucher Partners Strategy Marketing Consultants, автору более 30 книг о стратегическом менеджменте и маркетинге. О том, как действенно руководить продажами компании в кризис, посвящена книга Симона «Продажи в кризис», в которой приводит 33 решения для снижения издержек и увеличения продаж. О некоторых из них Херманн Симон поведал в интервью для Executive.ru.

Executive.ru: Оцените итоги первой волны кризиса. Какие конкретно методики продаж в итоге были самые эффективными?

Херманн Симон: В случае если сказать о кратковременных итогах кризиса для западных государств, то они, само собой разумеется, были драматичными. Многие из этих компаний в 2010 году утратили более 30% собственных доходов. И не смотря на то, что к настоящему времени многие уже смогли исправить собственные дела, однако, возвратиться на уровень 2008 года не так и не смогли. В данной ситуации особенно действенными были техники продаж, направленные, первым делом, изменившимся потребностям клиентов.

А трансформации потребностей клиентов были, со своей стороны, напрямую связаны с верой в будущее. Это кризис был не кризисом цены, а кризисом продаж, по причине того, что потребители отказывались брать. Люди желали сохранить собственные деньги, дабы готовиться к неизвестному волнительному будущему.

В случае если оценивать предпринятые компаниями меры, то одну из самых действенных внесла предложение корейская компания Hyundai в Соединенных Штатах. Клиентам новых машин компания внесла предложение вернуть купленное авто без каких-либо дополнительных рабочих групп , если клиент утратит работу в течение года по окончании приобретения. За счет этих мер, направленных именно на подавление страхов потенциальных клиентов, Hyundai стал единственным автопроизводителем, что в 2009 и 2010 году сумел взять прибыль.

Но кроме того по окончании завершения кризиса перераспределение рисков между покупателем и продавцом весьма нужно. Приведу еще один пример – компании Enercon, одного из наибольших в мире производителей ветрогенераторов. Цена на сервисное обслуживание в данной компании зависит от производительности ветряного парка.

87% клиентов компании подписывают таковой договор на сервисное обслуживание. Они не против платить больше, в случае если производительность парка соответственно выше, и платят меньше, если она не громадна. Это еще один пример очень действенного перераспределения рисков между ее клиентами и компанией.

Executive.ru: Поведайте о хорошем влиянии кризиса на европейские компании. Какие конкретно из них вы имели возможность бы выделить раздельно?

Х. С.: Многие компании стали более конкурентоспособными. В первую фазу кризиса они были вынуждены уменьшать затраты и увеличивать эффективность собственной работы. К примеру, наибольший в германии производитель полуприцепов и прицепов, компания Schmitz Cargobull была вынуждена приложить довольно много упрочнений, но кроме того на данный момент ей не удалось вернуть докризисные позиции. Кризис кроме этого заставил европейские компании переводить ресурсы в Азию, где экономические совокупности увеличиваются.

Это помогло компаниям в контексте глобальной борьбе стать более сильными. К примеру, количество производства многих государств-членов Евросоюза на китайском рынке вырос, вследствие этого усилились и обороты их сетей продаж.

Executive.ru: Каковы ваши последствий и оценки масштаба новой волны кризиса? Как именно это скажется на работе компаний?

Х.С.: В 2009 году я оценивал возможность второй волны кризиса в 50%. на данный момент я оцениваю ее в 75%. Компании должны оставаться бдительными. Наряду с этим на данный момент для них особенно принципиально важно избежать создания новых расходных статей.

Во время кризиса проблемными являются как раз постоянные затраты, а не переменные издержки. Наряду с этим переменные издержки уменьшатся вместе с числом продаж, а постоянные затраты останутся на том же уровне. Так что моя основная совет в том, дабы оставаться эластичными.

Это разрешит избежать накопления новых постоянных издержек.

Executive.ru: Какие конкретно новые трудности появятся перед компаниями в этом случае?

Х.С.: На протяжении первой волны кризиса управления фактически всех государств отреагировали замечательными антикризисными программами. К примеру, в большинстве государств были введены программы помощи клиентов для приобретения новых машин. И эти меры были очень действенными. Но сейчас таких масштабных мер уже не будет. Уровень задолженности последовательности государств быстро возросли и их правительства больше не смогут позволить себе такие стимулы.

В случае если новый кризис наступит, то он будет значительно тверже, чем прошлый. И компании будут вынуждены выживать самостоятельно, без помощи страны. Финансирование станет еще более проблематичным, чем два либо три года тому назад.

Исходя из этого для компаний солидная денежная база на данный момент серьёзна очень.

Executive: В кризис нужны решения, каковые сразу же дают результаты, увеличивают доход за много дней либо месяцев. Какие конкретно из них, на ваш взор, заслуживают особенного внимания?

Х.С.: Это правильно. Компаниям, каковые в кризис сориентировались стремительнее вторых, сократили мощности и закрыли фабрики еще в конце 2008 года, пострадали в меньшей степени. Наряду с этим компании, каковые не ограничились лишь сокращением затрат, кроме того преуспели. К примеру, за счет повышения продаж на развивающихся рынках.

И новый кризис сделает получение прибыли на этих растущих рынках Азии, Латинской Америки и Африки еще более ответственным, чем прежде.

Executive: Долговременное планирование. Как оно актуально в нестабильных экономических условиях?

Х.С.: Да, кроме того во время кризиса компании не должны терять контроль над собственными долговременными возможностями. Как пример приведу компанию Bosch Rexroth, это одно из подразделений компании Bosсh, в котором трудятся около 40 тыс человек, есть фаворитом в промышленной автоматизации и области электроники. Перед кризисом 2008 года управление компании было уверено, что доход в Азиатско-Тихоокеанском регионе сравняется с доходами в Европе к 2020 году.

Сейчас же, по окончании кризиса, в компании ожидают, что это случится на восемь лет раньше, чем планировалось. Такие трансформации в долговременном планировании тесно связаны с радикальными трансформациями в управлении компанией. Большая часть рабочей силы и образование сокровища компании Bosh Rexroth так же, как и прежде сосредоточено в Европе, но перераспределение этих ресурсов в пользу развивающихся рынков должно случиться намного стремительнее, чем изначально планировалось.

Данный пример говорит о том, что не нужно отказываться от долговременного планирования на протяжении кризиса, но направляться приспосабливаться к новым условиям и совладать с новыми требованиями рынка как возможно стремительнее.

Executive: Стоить ли кардинально поменять ценовую политику и предлагать клиентам больше бонусов и скидок? Как верно снижать цены?

Х.С.: Самая громадная и чаще всего видящаяся неточность – это как раз предложение и снижение цен клиентам дополнительных скидок. Компании прибегают к этим ответам, сохраняя надежду за счет понижения цены сократить снижение спроса. Но этим надеждам не суждено сбыться по двум обстоятельствам.

В первую очередь, дело в том, что клиенты перестают брать не вследствие того что цены для них стали через чур высокими, а вследствие того что желают запастись деньгами, опасаясь неизвестного будущего. Вторая обстоятельство содержится в том, что соперники также будут снижать цены и давать скидки, так что для инициатора дисконтирования в этом замысле не будет никаких преимуществ если сравнивать с соперниками. В итоге удельный вес компании на рынке останется тем же, а продажи упадут.

Однако, время от времени понижение стоимостей неизбежно, но оно должно осуществляться с опаской и выборочно. И еще один момент. Принципиально важно, дабы клиент кроме этого отправился на уступки, если вы снижаете цены.

Другими словами данный процесс обязан воображать компромисс двух сторон, а не только вашей стороны.

Executive: В дни кризиса многие предприниматели начинают спешно уменьшать затраты – и частенько в первую очередь урезают рекламный бюджет. Как вы оцениваете эффективность таких действий?

Х.С.: Реклама, вправду, довольно часто первой «идет под нож» при сокращении бюджета компании. С одной стороны, такие действия смогут быть ошибочными, а с другой – они понятны, потому как другие статьи затрат урезать еще сложнее. Критическим моментом есть то, есть ли реклама так же, как и прежде действенной в кризисное время. В случае если нет, то тогда сокращение бюджета выглядит очень логичным. В случае если реклама трудится, то затраты на нее не нужно снижать любой ценой.

Мой опыт говорит о том, что в кризисное время активные действия по увеличению и сохранению количеств продаж значительно более действенны, чем выговор на рекламу. Так что итоговая совет возможно таковой: в случае если вам нужно будет выбирать между сокращением рекламного бюджета и бюджет отдела продаж, то лучше пожертвовать рекламой.

Executive: Ужас перед будущим отражается на жажде потребителя тратить деньги. Как возможно бороться с нежеланием клиентов тратить деньги? Как противостоять их панике?

Х.С.: Преодолеть ужас клиента перед будущим и нежелание вследствие этого тратить деньги весьма тяжело. В этом замысле понижение цены неэффективно, как я уже сказал, пока оно не получает каких-то радикальных размеров. Так, понижение цен на 30, 40 либо 50% свидетельствует нулевую либо кроме того отрицательную маржу.

Да, вы получите дополнительные продажи, но дохода от них не будет. Дабы преодолеть нежелание клиента тратить деньги, вы должны разглядеть разные методы понижения восприятия клиентом риска либо поразмыслить, как эти риски перераспределить между компанией и клиентом. В этмо замысле примеры с Hyundai и Enercon очень показательны. Имеется кроме этого много других примеров, в то время, когда клиентам позволяют вернуть товар в течение определенного периода либо же дают дополнительную гарантию на товар.

К примеру, Опель дал пожизненную гарантию на собственные машины во время кризиса. Подобные меры будут действенны не только в кризис, но и по окончании его завершения.

Executive: В книге вы говорите о 33 ответах, каковые разрешают повысить продажи в кризисное время. Какие конкретно из этих рекомендаций универсален и смогут понадобиться компаниям независимо от сферы бизнеса?

Х.С.: Эти ответы смогут быть реализованы в большинстве компаний, потому, что относятся к инструментам стимуляции продаж, сервиса и оптимизации цены. Но любая из компаний обязана проанализировать, какое из ответов больше подходит к их ситуации. К примеру, компания BMW, создающая автомобили класса люкс, поняла, что обладатели ветхих BMW не пользуются одолжениями сервисного центра для обслуживания и ремонта собственных авто.

Чтобы привлечь в автомастерские обладателей таких авто, компания ввела особую совокупность сниженных стоимостей и бывших в потреблении запасных частей. Так, за счет этих мер в Дюссельдорфе удалось привлечь 400 новых клиентов в течение месяца. Подытоживая, сообщу, что любая обстановка в компании есть своеобразной, но из 33 своевременных мер возможно выбрать те, каковые подходят больше всего.

Executive: Как стимулировать персонал отдела продаж?

Х.С.: Мотивация отдела продаж ответственна в любое время. Но эти действия должны быть согласованы с неспециализированными целями компании. Стимулировать чистый количество продаж, давай менеджерам возможность предлагать на переговорах более низкие стоимости, смысла нет. Это будет неверный стимул для продавцов и падение доходов для компании.

В кризис имеет суть перенаправить сотрудников, не задействованных в продажах, трудиться в отделе продаж. К примеру, один производитель яхт так направил собственных сотрудников развертывать особые лодочные ярмарки на Ближнем Востоке (Абу-какое количество, Дубаи). Это помогло расширить продажи и покрыть недочёт дохода в Европе.

Фото: simon-kucher.com

20 лучших игр 2008 года


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: