Три признака, что вы точно поссоритесь с коллегой

      Комментарии к записи Три признака, что вы точно поссоритесь с коллегой отключены

Три признака, что вы точно поссоритесь с коллегой

Александр Шенаев Редактор, Москва Галина Сартан Директор по персоналу, HR, Москва

Какие конкретно три фактора гарантируют, что у вас будут конфликты с человеком? Что мотивирует посильнее, чем деньги и бонусы? В то время, когда лучше подождать, чем биться головой о стенке?

О ранимости фаворита, верной мотивации и многом втором ? спортивный специалист Вадим Гущин и сооснователь YouDo Алексей Гидирим в спецпроекте «Секреты успеха от лучших».

Современным компаниям необходимы сильные и передовые фавориты. Но необходимы ли фаворитам команды? Утраты бизнеса от неправильного управления командами сопоставимы с разрушающими последствиями экономического кризиса.

«Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ? это спецпроект DIGICAST, Executive.ru, Digital October и «Katarsis также » в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся советами и опытом о том, как они создавали команды в бизнесе и как руководят этими командами сейчас.

Вадим Гущин: «Старики не должны принимать решения, но их нужно слушать!»

Галина Сартан: С какими командами вы трудились?

Вадим Гущин: Началось все с тенниса в 1995 году. Позже добавилась гребля отвлечённая. Вот в том месте вправду это были команды.

Следующие четыре года трудился сперва в молодежной команде, позже во взрослой, а позже уже стал участником комплексной научной группы сборной по большому теннису.

Г.С.: Как в большом теннисе делаются команды?

В.Г.: В первую очередь, исходя из психотерапевтической совместимости участников. Несовместимые в паре играться в принципе не смогут.

Г.С.: Что означает «совместимость»?

В.Г.: Во-первых, представление о том, как нужно себя вести в той либо другой ситуации. Грубо говоря, синхронно думают. Во-вторых, это распределение ролей. Кто-то машинально соглашается на роль ведомого, а кто-то на роль ведущего.

В-третьих, участники совместимой выходят на режим кооперации, у них синхронизируются ритмы.

Г.С.: Как в хорошей семье, где роли распределены верно, за них не борются, и сердца начинают биться в унисон.

В.Г.: Совсем правильно. Нам думается, что эта метафора. В действительности Михаил Алексеевич Новиков собственными работами в 1980-х годах доказал, что совместимость существет на каком-то физиологическом уровне.

В случае если нет единства представления о верном ответе, то этого синхрона не будет.

Г.С.: Отличаются ли команды и формирование команд в зависимости от видов спорта?

В.Г.: В футболе формирование на уровне звеньев: защита, полузащита, наступление. В том месте машинально появляются подгруппы. Это организм с неравноценными компонентами.

А имеется гребля отвлечённая и тот же теннис, где компоненты должны быть максимально приближенными, они не смогут быть различными по определению.

Г.С.: Для какого именно бизнеса больше подходит метафора футбольной команды, а для какого именно ? гребли?

В.Г.: Конструкторское бюро делает чертеж нового самолета ? это гребля, по причине того, что мы совместно должны сделать проект, совместно чертим и выдумываем. В случае если компания громадная, и данный самолет нужно реализовать, а до этого еще и выстроить, то это уже футбол, по причине того, что одни подносят боеприпасы, другие ? запускают, а третьи ? эти боеприпасы делают. Сотрудничеств в звена больше, чем между звеньями.

Другими словами, принцип подобия преобладает в обстановках типа тенниса либо гребли, а в обстановках типа футбола уже не принцип подобия, а принцип распределения: ты ? рука, ты ? нога, ты ? голова, а ты ? поясницы.

Г.С.: В то время, когда помогаете делать футбольные команды, какая модель самый успешна?

В.Г.: В первую очередь делаю упор на поиске действенного фаворита.

Г.С.: Как вы делаете так, дабы данный скрытый фаворит стал настоящим фаворитом команды?

В.Г.: Для начала нужно назвать его фаворитом, дать ему эти полномочия. Во-вторых, обеспечить его последователями. В случае если сначала он будет в одиночестве, то может появиться борьба.

Мы рекомендуем тренеру, кто обязан появляться рядом с фаворитом.

Г.С.: Другими словами, ответственность берете на себя?

В.Г.: без сомнений. А психолога и увольняют первым, в случае если что-то не так. Это в полной мере конечно, по причине того, что данный человек разрешил себе, не пребывав в футбола, давать какие-то рекомендации.

Иначе, тренер испытывает недостаток в психотерапевтической помощи и в упрочнении собственных позиций с позиций науки, с позиций вторых профессий.

Г.С.: Мотивировать легче в команде либо лично?

В.Г.: Внутренняя мотивация посильнее внешней, не смотря на то, что внешняя несложнее контролируется. Внешняя мотивация ? это деньги. А внутренняя ? осознание и понимание спортсменом, что на корте либо в бассейне ты суперзвезда, а выйдешь на улицу, ты никому не нужен. Необходимо и то и другое. С фаворитами нужно в обязательном порядке трудиться лично, они люди узкие и публичной выволочки смогут не выдержать.

В случае если мы с фаворитом трудимся в одном направлении, то все окажется. Опора на фаворитов ? это одна из рекомендаций, которую я бы желал донести.

Большая часть неприятностей тренеров, с которыми я сталкивался, связаны с конфликтом тренера с фаворитом. Пример из футбола. У Жозе Моуринью был конфликт с фаворитом «Реала» Икером Касильясом. Касильяс в «Реале» с детства, Моуринью — «инопланетянин».

Конечно, и публика, и испанская часть команды, и администрация, они стоят на стороне вратаря и тем самым разрывают команду на части. Тренер не имеет возможности трудиться. Попытки тренера навязать собственный авторитет фавориту, не растолковать, а навязать, и наличие открытого либо закрытого конфликта всегда ведет к ослаблению обеих команды и сторон в целом.

Мотивация достижений связана с реалистичностью мотивов. В случае если мотив нереальный, в случае если данный мотив не поддерживается на постоянной базе в команде, в случае если команда годами, семь дней, месяцами сидит на сборе и редко выступает, то это весьма не хорошо.

Г.С.: Верно ли я осознала, что для команды принципиально важно хотя бы мелкие, но успехи, и осознание, что мы сделали дружно?

В.Г.: Вы полностью правильно все подметили, это и имеется главное послание ? пускай небольшие шаги, но они должны быть ощутимы и различимы. «Нанотехнологии в первой половине 20-ых годов XXI века», «Коммунизм в первой половине 80-ых годов двадцатого века» ? это не цели для команды. Команда обязана каждый день, еженедельно и каждый месяц видеть собственный продвижение, пускай маленькое. В противном случае команда начнет рассыпаться, и тогда цели внутригрупповые начинают преобладать над целями команды в целом, над целями компании.

Организовать эту мотивацию! Не отделываться легко зарплатами и большими бонусами! Вот к этому я призываю и спортивных начальников, и начальников бизнеса.

Мотивация требует постоянной чистки, как оружие.

Второй момент связан с поощрением человека перед группой. Человек обязан ощущать себя неотъемлемым элементом данной группы, он обязан осознавать собственную незаменимость, собственную своеобразную роль. Или данный человек непременно из команды уйдет.

Г.С.: Ему легко в том месте станет некомфортно.

В.Г.: Полностью. Работа лишь с фаворитом ? это также не верно. Мы должны систематично давать каждому осознание «без тебя никак, твоя роль очень нужна».

Наряду с этим в случае если обсуждать, ругать, осуждать я буду один на один, тем более с фаворитом, то хвалить я, непременно, буду публично.

Г.С.: Фаворитов, начальников подразделений ни под каким видом нельзя ругать и унижать при их сотрудниках. Верно я осознаю?

В.Г.: Человек ощущать собственную значимость и теряет уважение в глазах остальных, соответственно ? мы теряем как минимум половину этого сотрудника и итог.

Возвратимся к совместимости. В случае если я ставлю заведомо несовместимых людей совместно, то при всем их исходной мотивации и профессионализме, они непременно перейдут от совместной деятельности к борьбе, к выяснению взаимоотношений. Нужно четко осознавать, совместимы ли эти люди, не делают ли они одну и ту же роль. Дублирование — путь к разрушению структур.

Я осознаю, что время от времени это удобно для манипуляций, но, если вы желаете действенную команду, а не манипуляцию, то вы не должны дублировать роли. Лучше создайте вторую команду, в противном случае вы отправляете сообщение о том, что эти люди вам не дороги.

Г.С.: Появляется внутренняя борьба.

В.Г.: Осознайте, это противоречит русской культуре и национальному духу. Ну, не нужно из русского делать американца. Японцы по этому пути не пошли, у них действеннейший бизнес.

Не нужно делать ставку на «перегрызи горло», по причине того, что этим вы создаете чужеродную структуру, которая в культуры в целом все равно не выживет. Японец знает, что по окончании энного количества лет работы, он машинально встанет по служебной лестнице независимо от большого уровня эффективности.

У нас, пока ты спортсмен, ты ездишь на мерседесе, тебя показывают по ТВ. А что дальше с тобой будет? И вот спортсмены пробуют максимально продолжить век, нарушается естественная смена поколений, они заинтересованы в конкурентности не с соперниками внешними, а со собственными товарищами по команде, по причине того, что, в случае если его карьера прервется, то он никому не нужен.

Г.С.: Это посыл компаниям, каковые желают продолжительно жить на рынке: «А вы поразмыслили о мотивации собственных сотрудников, каковые приходят к пенсии?»

В.Г.: Самое занимательное, что в Америке вы заметите вот эти грамоты, «хвалюшки» перед строем, знамёна везде. От чего мы отказываемся, дескать, это «совочно», оно в действительности национальное. Корпоративная культура обязана строиться на национальных изюминках, а не пренебрегать ими.

В случае если пренебрегаем, это не культура.

Г.С.: В чем отличие работы с молодежными командами?

В.Г.: Они стоят перед тяжелым выбором: спорт либо простая судьба. Идти в опытный спорт либо обучаться и заниматься бизнесом?

Г.С.: Значит ли это, что из них делать команды сложнее?

В.Г.: Сложнее, по причине того, что они выросли в второе время на не совсем верных сокровищах. Они не знают, что не спорт для тебя, а ты для спорта.

Г.С.: Возможно ли заявить, что они больше индивидуалисты?

В.Г.: Да, у них в приоритете индивидуальные цели. У нас стало обычным отправиться на индивидуальные соревнования и не поддерживать страну. У нас стало обычным уйти в раздевалку и не поприветствовать людей, каковые за тебя болели.

Публика, которая всем сердцем волновалась, она перестает осознавать.

Г.С.: Чего нынешним командам не достаточно, дабы быть командой победителей?

В.Г.: Будет нескромно заявить, что не достаточно психологов. К сожалению, элемент современной культуры ? это отрицание наличия в стране специалистов. Обычная неточность начальника вычислять, что начальник показывает куда бежать.

Начальник формирует условия для коллектива. Куда бежать, люди сами должны знать, а если они этого не знают, значит, он не тех людей в команду позвал.

Г.С.: И не так поставил цели, дабы они разделяли с ним.

В.Г.: Победить ? это не единственная цель. Цель для команды ? это победа не сейчас, а победа день назад, сейчас и на следующий день. Цель для спортсмена ? остаться, даже если ты уйдешь.

Цель для тренера ? это не выжать все из ученика, а подготовить ему смену.

Г.С.: Что начальникам команд стоит брать из вашего опыта консультирования команд ?

В.Г.: Прежде всего направляться озаботиться оценкой совместимости участников коллектива. Второе ? громадное внимание выделить верной мотивации, не упрощать ее и не сводить ее только к деньгам. Третье ? понять ценности культуры, в которых громадный потенциал развития не только страны, но каждой компании в отдельности.

В случае если же ты исходишь из того, что строишь с нуля, то ты с нуля и будешь строить, и строить будешь продолжительно с громадным числом ошибок и проб.

Я считаю, что вести старика на гору, дабы он в том месте погиб, ? это не верно. Старики, они, возможно, не должны уже принимать решения, но это не означает, что их не требуется слушать и мотать на ус. В противном случае не будет поколение тренеров.

А не будет поколение тренеров, не будет и исполнителей.

Алексей Гидирим: «Не бегите к цели, а оставайтесь открытыми для возможностей»

Галина Сартан: Довольно часто успех стартапа зависит не от идеи, а от команды. Что делает ваш стартап успешным?

Алексей Гидирим: Мы не сходу пришли к нынешнему концепту мобильной платформы. Команда пара раз всецело распадалась и планировала. Возможно, самое серьёзное ? это неугасающая вера в проект. Задача основателя ? вправду очень сильно «гореть», дабы люди притягивались, по причине того, что любой свет притягивает.

В случае если сам не веришь, не требуется себя обманывать, что у тебя что-то окажется.

Г.С.: С какими неточностями сталкивались, в то время, когда набирали команду?

А.Г.: Основная неточность ? это непонимание сокровищ человека. В случае если у человека другие ценности, то вряд ли совместная работа окажется успешной, каким бы специалистом человек ни был. Для меня ответственны ощущения и интуиция, которые связаны с человеком.

Г.С.: Многие стартапы рушатся не сначала, а где-то в середине проекта, в то время, когда люди начинают договариваться об подлинных целях, проявлять себя. Как вы поддерживаете команду работоспособной на всех этапах?

А.Г.: Необходимо конкретные обстановки разглядывать, по причине того, что ответы смогут быть совсем различные ? впредь до закрытия отделов либо комплекта принципиально новых людей.

Г.С.: Как принимается ответ, к примеру, об увольнении человека?

А.Г.: Мы постоянно смотрим на эффективность. Коллегиально собираем тех, кто взаимодействовал с человеком, и выносим ответ. Но до этого обсуждаем, как ему возможно оказать помощь.

Г.С.: А сам человек присутствует?

А.Г.: Само собой разумеется. Дается пара возможностей, дабы исправиться. На старте сложно осознать, какой человек подойдет.

Пробуем. Обычно люди, у которых нет профзнаний, показывают результаты намного лучше, чем люди с якорным, стереотипным мышлением.

Г.С.: Неизменно ли стартап обязан оставаться стартапом?

А.Г.: Чувство стартапа нельзя терять. регламентация и Бюрократизация при росте неизбежны, но наряду с этим, чем эластичнее ты остаешься по отношению к рынку, к клиентам, тем успешнее можешь быть. К примеру, имеется американская бухгалтерия QuickBooks. У ребят миллиардные обороты, наряду с этим они сохраняют, а не убивают предпринимательскую инициативу в головах сотрудников. К сожалению, не всегда управление слышит то, что говорят сотрудники.

В QuickBooks еженедельно выделяют время на творческие совещания, в то время, когда рядовые сотрудники предлагают идеи. За успешную идею положена компенсация. Управление берет на себя обязательство слушать и слышать.

Это сложно, по причине того, что обычно управление, как белка в колесе. Выйти из этого колеса и взглянуть, а что же это колесо представляет собой, ? это принципиально важно.

Г.С.: Как мое представление соответствует тому, что имеется в действительности в компании, да?

А.Г.: Начальники не смогут вовлечь в собственную голову, какой бы большой она ни была, целый количество информации, которым располагают много, десятки, тысячи окружающих людей. Обычно самые здравые, свежие и увлекательные идеи согласно решению непростых неприятностей несложными инструментами приходят изнутри компании либо со стороны.

Г.С.: Представим, что вы уже не стартап, а трудящийся бизнес. Как, по-вашему, изменится команда, что изменится?

А.Г.: на данный момент у нас больше половины ? это технический персонал. Конкретно вижу, что покажется управленческий состав, что будет делать бизнес. Этого на данный момент не достаточно.

Попытаемся сохранить собственную технологичность и не погрязать в бюрократии.

Г.С.: Изменится ли ваша роль?

А.Г.: Сложно сообщить, но я эластичен в отношении процессов бизнеса, нахожу верные ответы под конкретный момент времени.

Г.С.: Будите ли вы делать управленческую команду либо у вас будет комплект управленцев, любой из которых будет нести ответственность за собственный сектор?

А.Г.: В 2014 году планируем выйти за пределы России. Желаю либо не желаю, нужно будет доверять людям. Масштабировать без доверия нереально.

Исходя из этого я конкретно буду выстраивать самодостаточные команды.

Г.С.: У вас обширный опыт работы в сети. Вероятно ли делать онлайн-команды?

А.Г.: Сложно отыскать адекватных людей, с которыми возможно коммуницировать удаленно. Это куда сложнее, чем набирать команду и осуществлять контроль ее хаос. Знаю увлекательный случай. в один раз в одном бизнесе произошло так, что пропали все главные а также резервные эти.

Управление было вынуждено обратиться к сотрудникам прося: «В случае если кто-то «случайно» скопировал клиентские эти, принесите их, прошу вас, в противном случае бизнес разрушится. Мы закроем на все глаза». И двое сотрудников принесли. Будь данный бизнес выстроен удаленно, то таковой возможности, вероятнее, не представилось бы, по причине того, что уровень безопасности был бы соответствующий.

Исходя из этого удаленную команду в развивающемся бизнесе держать сложно. В случае если команда маленькая, то еще возможно.

Г.С.: на данный момент это неприятность с региональными компаниями. Собирать начальников совместно, к тому же и довольно часто, ? выходит накладно. Получается удаленное управление. Сотрудники общаются по телефону, в электронной переписке, но ни разу друг друга не видели.

Появляются вопросы, как сделать команду из этих сотрудников, дабы они трудились на компанию и поддерживать друг друга, а не каждый в собственном регионе на себя тянул.

А.на данный момент.: Мы желаем осуществлять контроль из головного офиса в Москве самое серьёзное, а все другое будет решаться на местах.

Г.С.: Какая у вас корпоративная культура?

А.Г.: Стартаперская.

Г.С.: Что означает «стартаперская»?

А.Г.: Я, например, с собакой приезжаю в офис, вторым сотрудникам также дано приезжать с псами. У нас нет дресс-кода. Частенько по вечерам курим кальяны. Единственное ? нельзя пить на рабочем месте. Другими словами мы против того, что мешает эффективности и основной работе, нужно делать взятые на себя обязательства.

В остальном полная свобода, кроме того в графике работы, в случае если твоя работа не сопряжена с другими людьми.

Г.С.: Как оптимально распределять энергию фаворита, сотрудников и руководителя в единой команде?

А.Г.: Продолжительное время я ставил перед собой одну броскую цель и мчался к ней, а другая команда за мной бежала. на данный момент осознаю, что это обычно неэффективно. Не бегите, а смотрите, что преподносит мир, люди около.

В случае если оставаться открытым к возможностям, то дается большое количество сигналов, которыми необходимо воспользоваться. И это будет намного действеннее, чем поставленная цель по срокам, по ресурсам. Принципиально важно оставаться открытыми к сотрудникам, по причине того, что они становятся ключом к открытию решений и новых возможностей. Не отрицаю, что необходимо трудиться.

Я против того, дабы ломиться через тернии, время от времени лучше выждать, взглянуть и отыскать собственную дверь.

Г.С.: Увеличить тоннельное видение той цели, которая на данный момент передо мной стоит, правильно?

А.Г.: Якорное мышление убрать, все стереотипы убрать. Но это сложно, по причине того, что мы интерпретируем все действия, исходя из собственной точки зрения, а она сопряжена с тем, что навязывает нам социум, общество, родители.

Г.С.: Довольно часто мы видим то, что желаем видеть, в противном случае, что имеется в действительности.

А.Г.: Да, как раз так.

Цифровые технологии и рынок труда


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: