Три составляющих таланта, или куда «бегут» кадры

      Комментарии к записи Три составляющих таланта, или куда «бегут» кадры отключены

Три составляющих таланта, или куда «бегут» кадры

Анна Солдатова Редактор, Москва

Как развивают таланты в громадном бизнесе и в маленьких компаниях? «Воруют» ли транснациональные гиганты лучшие умы из страны? Разговариваем с Артуро Пуаре, вице-президентом Ericsson.

Верно ли вы осознаёте слово «талант»? Развиваете ли его в собственных сотрудниках? Что нужно сделать, дабы молодое поколение тянулось к вам как к лучшему работодателю? Executive.ru решил посмотреть на опыт воспитания талантов одной из наибольших мировых IT-компаний, присутствующей на русском рынке с XIX века. Собеседником редакции выступил Артуро Пуаре, что в 2012 году возглавил департамент талант-менеджмента компании Ericsson.

В сферу его обязанностей входит управление талантами на глобальном уровне, включая разработку программ увеличения квалификации для топ-менеджмента компании, управление производительностью, изучение достижений и способностей сотрудников, а также оценка лидерских качеств, изучение вовлеченности сотрудников, программы по привлечению выпускников высших учебных заведений.

Сможет ли ваша компания действенно трудиться с талантами – делать выводы вам.

Executive.ru: Что такое талант? Как его выяснить?

Артуро Пуаре: В ходе отбора талантов, в большинстве случаев, учитываются три главных критерия. Первостепенное значение имеет производительность труда, потому, что в случае если сотрудник не делает задач, то сказать о карьерном продвижении бессмысленно. После этого рассматривается потенциал сотрудника – мы оцениваем и прогнозируем свойство каждого конкретного эксперта взять на себя повышенную ответственность.

Существует пара способов оценки, разрешающих узнать степень соответствия данному критерию. Очевидно, мы учитываем оценку, которую дает начальник. Помимо этого, отечественные сотрудники проходят последовательность тестов на соответствие формальным параметрам, разрешающим распознать наличие лидерских качеств. И, само собой разумеется, ответственна мотивация – рвение развиваться в опытном замысле.

В случае если человек не желает расти профессионально, если он ограничивается ответом текущих задач и не имеет жажды расширять круг собственных обязанностей, то вынудить его стремиться к большему нереально. Исходя из этого желание и мотивация двигаться вперед крайне важны. И третий критерий отбора – соответствие человека корпоративной культуре.

К примеру, главными корпоративными сокровищами смогут выступать: приоритет заинтересованностей клиента, инновации, уровень качества, определяющая постоянное развитие и роль команды. Это то, что будет определять ваши отношения с клиентами, то, как вы ведете бизнес, то, чем руководствуются ваши сотрудники в повседневной деятельности. Компания должна быть основной движущей силой развития отрасли, объединяющей общество. И эта та цель, которая будет объединять всех сотрудников.

Это крайне важно – чувство причастности к единой цели.

Итак, резюмируя все выше изложенное, под талантом мы понимаем сочетание трех наиболее значимых параметров – производительность труда, соблюдение и потенциал корпоративных правил.

Executive.ru: Где вы ищете таланты?

А.П.: Подход по большей части ориентирован на развитие талантов в организации. Исходя из этого мы стремимся нанимать людей на максимально раннем этапе их карьеры, стремимся оказать помощь каждому заниматься теми задачами, каковые бы были им самый увлекательны. Наряду с этим оцениваем их потенциальную свойство добиться успеха в будущем. Все это позволяет оказать помощь им развиваться всю жизнь в нужном нам направлении.

Приведу несложную статистику: в Ericsson на главных должностях занято около 1 тыс. сотрудников, из которых 90% – внутренние кандидаты.

Executive.ru: Как развить таланты в компании?

А.П.: Стратегия развития персонала обязана строиться около центрального тезиса о том, что вы формируете и развиваете таланты в отрасли.

Отечественная совокупность развития талантов основана на трудолюбии. Мы поощряем желание сотрудников попытаться себя в различных сферах бизнеса и в различных регионах, брать на себя самую различную работу, двигаться в разных направлениях, выходить за рамки территории комфорта, и так покупать навыки и новые знания. Большинство сотрудников профессионально начинается на протяжении рабочего процесса под кураторством собственных начальников.

Для этого в подготовку менеджеров вкладываются громадные средства: они обучаются тому, как быть наставниками и лидерами, как делиться опытом с подчиненными.

Executive.ru: лидерство и Талант: как именно эти качества связаны?

А.П.: Я считаю, что в вопросах развития между лидерскими навыками и техническими знаниями стоит символ равенства. Исходя из того, что фаворит обязан мочь руководить людьми, мы стараемся прививать соответствующие знания перед тем, как человек будет назначен на управляющую позицию. Все сотрудники проходят диагностику на формальное соответствие руководящей должности. Это разрешает распознать тех, кто способен руководить вторыми людьми, и дополнительно научить их.

В итоге к моменту, в то время, когда сотрудник приобретает пост менеджера, он уже имеет нужные управленческие знания.

Executive.ru: Возможно ли заявить, что в 18, 40 и 60 лет человек по-различному гениален?

А.П.: В случае если исходить из данного мной определения слова «талант», то, непременно, с возрастом будет происходить определенная динамика, причем как в хорошую, так и в отрицательную сторону.

Executive.ru: Какие конкретно качества свойственны, например, молодым талантам? Как это отражается на старшем поколении, на компании?

А.П.: Непременно, представители младшего поколения придают большее значение определенным вещам, чем те, кому 40, либо чем мой глава, которому за 50. Сейчас они ценят начальников, талантливых скоро реагировать, готовых прислушиваться к их точке зрения, могущих ответить на любой вопрос в рамках собственных компетенций. Они склонны не признавать авторитетов, не принимать ничего на веру, а самостоятельно докапываться до сути.

Они не обожают неопределенности, и в собственных взаимоотношениях с работодателями ожидают справедливости и прозрачности. Наконец, представители поколения Миллениума нетерпеливы. Будучи частью «поколения Facebook», они требуют немедленного отклика на собственные действия. Они ценят обратную сообщение, привыкли приобретать отклик на собственные действия, ожидают признания и уважения собственной работы, ценят свободу действий.

Исходя из этого их начальникам приходится мириться с тем, что их вывод подвергают сомнению и оспаривают. Это действует как хороший мотиватор для менеджеров для регулярного совершенствования собственных профессионального роста и управленческих качеств.

И вдобавок юные таланты стремятся скоро сделать карьеру, их нетерпение подогревается историями успеха, каковые довольно часто публикуются в прессе. И им увлекательны компании с корпоративной культурой, ориентированной на рвение сделать мир лучше. К примеру, по данным, взятым нами на протяжении внутреннего изучения, отечественные юные эксперты уверены в том, что компания обязана уделять больше социальной ответственности и внимания экологии бизнеса.

Executive.ru: Как справляетесь с их запросом «сделать мир лучше»?

А.П.:Мы стараемся содействовать реализации и распространению всех возможностей новых разработок, повышающих уровень качества судьбы людей за счет внедрения ответов на базе ИКТ. К примеру, сокращение выбросов углекислого газа, управление безопасностью дорожного перемещения либо совокупности цифрового здравоохранения. Кроме разработки конвертных технологических ответов мы деятельно участвуем в инициативах по увеличению доступности связи в мире.

Так, к примеру, совместно с Facebook и рядом вторых высокотехнологичных компаний мы запустили проект Internet.org, целью котрого есть предоставление доступа к интернету для каждого жителя планеты.

Executive.ru: Согласны ли вы с тем, что глобальные корпорации создают утечку полезных молодых кадров из страны? К примеру, из России?

А.П.: Ericsson возможно смело назвать одной из старейшин на русском телекоммуникационном рынке. Первая поставка отечественного телекоммуникационного оборудования в Россию была в первой половине 80-ых годов XIX века. К концу XIX века российский рынок стал одним из наиболее значимых для компании. Во второй половине 90-ых годов XIX века была выстроена фабрика в Петербурге со штатом в 3,5 тыс. человек. Тогда управление компании кроме того действительно думало о том, стоит ли компании стать русском либо же остаться в Швеции.

Я это говорю к тому, что и сейчас одной из стратегических задач компании есть формирование будущего кадрового потенциала в Российской Федерации, подготовка специалистов, каковые желали бы развивать высокотехнологичный бизнес в собственной стране.

Executive.ru: Что может предложить Ericsson для молодых талантов из России, а также для тех, кто не желает покидать собственную страну?

А.П.: На сегодня часть русского рынка в проведении компанией особых программ для выпускников институтов образовывает 40%. Участие, к примеру, в программе Young Professionals дает молодым экспертам возможность долгосрочного планирования и профессионального развития карьеры и на локальном, и на региональном уровнях.

Executive.ru: Как трудится эта программа? Как происходит отбор?

А.П.: Ежегодно в рамках программы отбираются пять молодых экспертов, каковые возьмут право воображать юные таланты. В текущем году в Российской Федерации программа запускается второй раз. Это стажировка для выпускников технических институтов, обучающихся по профильным профессиям, и молодых экспертов с опытом работы до трех лет. В отборе участвуют много человек.

Наряду с этим мы стремимся, дабы девушек и ребят было приблизительно поровну. В течение 18 месяцев сотрудники, выбранные в молодежный консультативный совет, ведут особые проекты под управлением умелых наставников. Также с ними тесно трудится отдел по работе с персоналом и топ-менеджмент структурного подразделения.

По результатам стажировки самые успешным участникам предлагается возможность предстоящего опытного роста в компании.

Executive.ru: Представим, что юный сотрудник прекратил профессионально развиваться. Что вы дадите совет компании при таких условиях?

А.П.: Любая компания применяет собственный личный подход. Мы, к примеру, рассчитываем на долговременную возможность. Человек может развиваться различными темпами, и на это имеется масса обстоятельств: неприятности в семье, жизненные неурядицы, отсутствие мотивации, неподходящий начальник либо должность. Мы не делаем выводов, базируясь лишь на одной конкретной неудаче, нам ответственна свойство сотрудника действенно трудиться в принципе.

Компания должна в любой момент стремиться осознать, какая должность и работа подходят каждому, и предлагать разные варианты.

Executive.ru: Какой процент сотрудников не оправдывает ожиданий вашей компании? Что с ними происходит дальше?

А.П.: Таковой подход в принципе не может быть релевантным, потому, что показатели различаются в зависимости от страны, функциональных обязанностей и региона. Исходя из этого данной статистики у меня нет. Однако, у нас действует совокупность ежегодной оценки профессиональной деятельности сотрудников, разрешающая распознать тех, кто не соответствует занимаемой должности. В случае если такая неприятность найдена, это еще не означает, что вам предложат высвободить свободное место.

Мы используем хороший подход: стремимся оказать помощь таким людям начать трудиться лучше, ищем пути, разрешающие им достигнуть большей производительности труда, занимаемся обучением. Но в случае если делается совсем ясно, что люди занимают не подходящую им должность, они ищут себя, но, по обоюдному согласию сторон, уже в второй организации. Но это решение должно приниматься лишь в самом крайнем случае.

Детские акробатические танцы Трио «Miracle» — Україна має талант-7 — Второй кастинг в Киеве


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: